采购与供应链案

1、采购与供应链案例采购与供应链案例分析导论v 采购与供应链案例分析步骤解析v 步骤一：历史与现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购与供应链绩效分析；v 步骤二：问题识别；v 步骤三：提出备选方案；v 步骤四：评估备选方案并加以选择；v 步骤五：方案实施；v 步骤六：方案实施总结。v v 案例分析报告v 案例分析报告写作体例如下：v （1）前言v （2）现状描述v （3）识别问题并进行要点分析v （4）结论v （5）建议物流案例与实践（chapter 1）v 一、物流案例分析步骤v 1、物流案例分析的五步曲v （1）现况分析v 在对企业物流运作改进之前，首先做的

2、事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：供应链结构分析、供应链绩效分析、物流与供应链运作的商业环境分析；v 供应链结构分析：v scor模型（supply chain operation reference v model供应链运作倾向模型）；scor将供应链分为四个部分：货源搜寻、制造、交货、计划；v 供应链绩效分析：v 物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理；第二层次是物流单一功能的绩效衡量；v 物流与供应链运作的商业环境分析：v 内部商业环境分析和外部商业环境分析v （2）问题识别与整理v 运用绩效评估矩阵和相对绩效矩

3、阵两种分析工具来确定关键问题；物流案例分析步骤v （3）解决方案的产生v 一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。 v 而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。v 物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：v 从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；v

4、 从公司部门之间的协作来分析和解决问题；v 从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。v 综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价； v （4）解决方案的评价与选择v 方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度 v （5）方案实施v 这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控物流案例分析步骤v 2、案例报告v 案例报告包括的内容应有：v （1）前言v （2）现状描述/正文v 这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。v （3）要点分析v （4）结论v （5）建

5、议 第二章 采购谈判v 2.1 案例分析预备知识v 2.1.1 采购谈判v 采购谈判及性质v 谈判是指谈判参与方为了满足自身需求，通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。v 采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程，或者说是一种买方与卖方之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。vv 采购谈判性质：v 1）采购谈判具有内在动力源v 2) 采购谈判具有双赢性v 3)采购谈判利益具有界定性v v 采购谈判构成要素v 1）采购谈判主体：参与采购谈判活动的供给方和需求方 v 2）采购谈判客体：采购谈判的标的和议题，供需双方共同关注和期待顺利解决的问题v 3）采购谈判

6、目的v 2.1.2 采购谈判过程与技巧v 采购谈判准备工作v 1）采购谈判人员准备v 2）采购谈判小组规模v 3）采购谈判人员素质v v 正式谈判过程v 1）开局阶段v 2）试探阶段v 3）报价阶段v 4）议价与磋商阶段v 5）让步阶段v 6）成交与签约v v 采购谈判语言技巧v 1）陈述技巧v 入题技巧v 阐述技巧v 2）提问技巧v 3）答复技巧v 4）说服技巧v 2.2 案例分析v 案例1 s厂采购谈判案例v 案例2 w公司采购谈判案例v 案例3 ht公司采购谈判与采购管理 第三章 采购流程分析v 3.1 案例分析预备知识v 3.1.1 采购决策v 采购决策作用v 1）优化采购活动v 2）

7、实现准时化采购v 3）提高经济效益v 采购决策程序v 1）确定采购目标v 2）收集有关信息v 3）拟定若干可行方案v 4）选择满意可行性方案v 5）实施与反馈v v 3.1.2 采购流程以及环节分析v 采购流程v 1）确定需求或重新评估v 2）描述需求v 3）决定是自制还是采购v 4）确定采购类型v 5）进行市场分析v 6）确定所有可能的供应商v 7）供应商的识别与评估v 8）选择供应商v 竞争招标、招标流程、谈判v 9）采购订货准备v 10）开具收据和验货v 11）开具发票和付款v 12）记录维护v v 3.2 案例分析v 案例1 qw公司的建设项目采购 v 案例2 某烟草公司采购流程 v

8、案例3 m公司采购流程 v第四章 采购管理 v 4.1 案例分析预备知识v 4.1.1 采购管理的目标v 成本目标v 采购成本与采购数量有关，直接采购v 采购成本与采购频率有关，间接采购v 效益目标v 采购效益因成功采购而增加的盈利额 v 库存成本v 缺货成本v 供应准备水平v 总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。v 4.1.2 采购管理过程v 采购管理过程v 1）采购计划编制v 2）询价计划编制v 3）询价v 4）供应商选择v 5）合同管理v 6) 合同收尾v 采购管理分析v 1）采购计划编制管理v pdca v 2）询价过程管理 v 3

9、）采购合同管理过程v v 4.2 案例分析v 案例1 幻影空客公司采购管理案例 v 案例2 xa飞机制造有限公司采购管理案例 v 案例3 a公司与b公司采购管理分析 v 案例4 ws石化采购管理分析v第五章 采购绩效管理 v 5.1 案例分析预备知识 v 5.1.1 采购绩效评定v 采购绩效考核给企业带来的好处：v 1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；v 2）采购绩效衡量支持有效沟通v 3）提供采购绩效反馈v 4）激励和指导采购行为v 5）采购绩效评估的战略调整作用v 5.1.2 采购绩效标准v kpi指标：v 采购计划完成率v 物资成套采购完成率v 采购物资质量合格率v

10、物资采购物料差异率v 采购资金周转率v 物资采购费用率v 采购绩效衡量体系v 1）基于效率导向的采购绩效衡量体系：v 评估指标：采购成本、经营成本和采购时间；v 2）基于实效导向的采购绩效衡量体系：v 评估指标：对利润的贡献、与供应商关系的质量以及顾客满意水平；v 3）基于综合目标的采购绩效衡量体系v 采购效果指标：价格/成本、采购产品/质量、企划指标、其他指标 v 采购效率指标：采购能力如人员、系统等指标v 5.1.3 采购绩效评估 v 采购绩效评估基本要求v 采购绩效评估目的v 采购绩效评估人员和方式v 1）采购绩效评估人员v 采购主管、会计以及财务部门、工程部门和生产主管部门、供应商、外

11、界专家和管理顾问v 2）评估方式v 可以采取360的全方位绩效评估模式、普通的自下而上的绩效评估、平衡记分卡绩效管理方式 v v 5.1.4 采购绩效改进v 运用基准化的前提条件v 1）结构条件v 2）文化条件v 3）技能条件v 基准化过程v 1）计划v 2）分析v 3）整合v 4）实施v 5）成熟v v 5.2 案例分析 v 案例1 w公司采购绩效管理 v 案例2 hb公司采购绩效管理 v 案例3 ai公司采购优化与采购绩效案例 v 第六章 供应链管理概述v 6.1 案例分析预备知识v 6.1.1 供应链管理v 供应链理论 v 供应链定义：v 供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和

12、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。v 供应链结构：v 供应链由所有加盟的节点企业构成，其中有一个核心企业。v 供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系。v 供应链特征：复杂性、动态性、交叉性、需求导向性；v 供应链类型：v 1）稳定型和动态型v 2）平衡型和倾斜型v 3）有效型和反应型v 供应链管理概念含义v 供应链管理v v 6.1.2 供应链管理的发展历程 v 6.1.3供应链管理的意义v 供应链管理职能v 1

13、）客户关系管理职能v 2）综合物流职能v 3）价值转移和增值职能v 4）供应链协同管理职能v 供应链竞争优势v 1）反应回报v 2）关系回报v 3）重组回报v 供应链管理的意义v 1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势v 2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系v 3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率v 4）有效的供应链管理可以降低交易成本v 5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利v v 6.2 案例分析v 案例1 shv公司的供应链管理 v 案例2 天籁音乐公司供应链管理案例 v 案例3 戴尔供应链管理 v 第七章 采购与供应链

14、管理v 7.1 案例分析预备知识v 7.1.1 采购的特征及其在供应链中的作用v 采购的特征v 1）基于系统协作，追求供应链价值最大化v 2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接v 3）基于订单驱动，力求信息共享v 采购作用v 1）充当低成本供求关系的媒介v 2）充当战略联盟关系的媒介v 3）充当信息沟通的媒介v 4）充当企业内部和企业之间沟通交流的媒介v v 7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响v 1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调v 2）信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能v 3）

15、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能v 4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能v v 7.1.3 现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的作用v 1）基础信息技术的应用v 2）各种专业的、集成的软件系统的应用 v 销售时点信息系统（pos）、电子自动订货系统（eos）、企业资源计划（erp）、客户关系管理（crm）、电子商务、internet/intranet的信息传递技术v v 7.2 案例分析v 案例1 h公司采购管理分析 v 案例2 leapfrog公司的采购与供应链管理 v 案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析 v

16、 案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设v 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理v 8.1 案例分析预备知识v 8.1.1 供应商的评价与选择v 供应商的评价与选择：v 1）建立采购工作小组v 2）开展采购与供应市场调研v 3）确定采购与供应管理目标v 4）制定采购与供应战略v 基于合作伙伴关系的采购与供应战略v 基于招投标的采购与供应战略v 基于连续供应的采购与供应战略v 基于交易成本最小化的采购与供应战略 v 5）制定采购与供应计划v 供应商的选择原则：全面、具体、客观的总原则；v 具体原则有采购与供应对等原则、规避单一采购原则、供应链战略合作原则v 供应商选择标准v 供应商选择方法：

17、v 1）定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法；v 2）定量方法：成本法（基于总量/活动的成本法）、数据包络分析法v 3）定量与定性相结合的分析方法v 6）供应商的最终选择v 8.1.2 供应链环境下的供应商管理v 1）制定有效的合作目标和要求v 2）根据供应商管理的要求，优化组织结构v 3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动v 4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程v 5）进行文化交流，实现文化的有效对接v 6）设计供应链综合评价指标，构建合理而有效的激励机制v v 8.2 案例分析v 案例1 ysk公司采购与供应商管理 v 案例2 长城公司供应商评价与管理(chap

18、ter 1):采购与货源决策案例分析参考答案v 第一章 采购与货源决策 v 案例1 ww公司零售商品货源采购（全球化采购）v 1、ww公司全球采购特点v 1）ww公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。v 2）ww公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。v 零售业采购与制造业采购的区别：v 1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。v 2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。v 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。v (chapter 1):采购与货源决策案例分析参考

19、答案v 2、ww公司采购人员在采购中存在的问题：v 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；v 2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。v 3、略v 4、ww公司所用的国际贸易术语不太合适。因为ww公司采用的是c&f报价，而c&f报价中交付费用占了多达15%，可见c&f不合适。最好采用fob，从而带来运输和交付费用的减少。vv 案例2 px集团公司集中采购管理v 1、px集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。

20、px集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。v 2、px集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于px集团的集中采购。v 3、建材企业物流管理特点：v 建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，v 4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。v v 案例3 w公司全球采购案例v 1、实施全球化采购过程中可能或遇到

21、如下问题v 1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程v 对策：v 1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；v 2、w公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。v 3、根据案例，ww公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于ww全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。 v 第二章 采购谈判v 案例1 s厂采购谈判案例v 1、谈判的主体：s制冷设

22、备厂和日本株式会社；v 谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；v 谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于s制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。v 双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。v 2、略v 3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。v 4、新旧设备采购相同点：v 无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且

23、都能满足企业对设备的技术需求；v 新旧设备采购不同点：v 旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。v 注意事项：v 出口许可证问题；设备翻新问题；v 案例2 w公司采购谈判案例v 1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；v 2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平v 3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。v 4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。v 5、略v 6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感

24、觉到压力，进而会妥协。v 7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；v 8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。v 9、略v 案例3 ht公司采购谈判与采购管理v 1、采购谈判环节：v 确定谈判目标；分析谈判各方优势与劣势；收集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发谈判战略与策略；介绍谈判内容；谈判预演；彼此熟悉阶段实质性谈判阶段；就是结束阶段；v 2、略v 3、谈判的语言技巧v 4、略vv 第三章 采购流程分析v 案例1 qw公司的建设项目采购v 1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职

25、能部门。v 2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。v 3、qw公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。v 4、qw公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。v 5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。v 采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；v 6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；v 7、项目采购具有时间性、阶段性等；vv 案例2 某烟草公司采购流程v 1、采购流程问题：v 存在

26、代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；v 2、采购流程改进：v 实行erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；v 3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；v v 案例3 m公司采购流程v 1、m公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；v 实行集中采购优化采购流程；v 2、略vv 第四章 采购管理v 案例1 幻影空客公司采购管理案例v 1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能

27、力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。v （提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）v 2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。v 3、目前h公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。v 4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时

28、候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。v 5、h公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见h公司没有有效进行合同管理。v 6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。v 7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。v 案例2 xa飞机制造有

29、限公司采购管理案例v 1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。v 采购职能是为战略而进行的采购。v 2、对于xa公司，cdg属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。v 3、对cdg，v 4、对发动机，v 5、略v v 案例3 v 1、tqrdce是b公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。v 2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。v 3、略v 4、略v 案例4 ws石化采购管理分析v 1、ws石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资

30、采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。v 2、ws石化物资采购中的问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；采购部门响应生产单位需求慢；vv 第五章 采购绩效管理v 1、销售量增加，利润率降低的原因：v 市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。v 2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；v 3、d&op部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。v 4、产品的调拨量与库存水平成正

31、比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。v 5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为c*z*(l)1/2v c 提前期内的需求量的标准差；v l提前期的时间；v z定客户服务水平下需求量变化的安全系数；v 6、w公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。v 7、

32、w集团与zj公司建立战略合作伙伴关系；m7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。m7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。v 8、提示：根据p125的表5-4计算运输成本。v 9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。v v 案例2 hb公司采购绩效管理v 1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、iso9000认可供应商比例情况等，v 指标不全面，还缺乏库存周转等。v 2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非

33、财务指标。v 3、参照p140-p141v 4、略vv 案例3 ai公司采购优化与采购绩效案例v 1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。v 2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。v 3、略v 第六章 供应链管理v 案例1 shv公司的供应链管理v 1、略v 2、略v 3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，shv公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开

34、发费用，可见其有利于降低总采购成本。v 4、略v 5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。v 6、略v 7、略v 8、略v 9、略vv 案例2 天籁音乐公司供应链管理案例v 1、用五力模型进行分析v 潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；v 替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；cd刻录机；盗版等；v 行业内竞争激烈：世界范围cd产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织；v 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。v 2、天籁公司成本最低的发展战略v

35、 3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题；v 4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理；v 5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式；v 6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。vv 案例3 戴尔供应链管理v 1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于jit的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；v 2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。v 3、

36、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。v 4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。v 5、略采购与供应链案例(chapter 7):采购与供应链管理案例分析参考答案 v 第七章 采购与供应链管理v 案例1 h公司的采购管理分析v 1、h公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前h公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。v 2、h公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采

37、购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化h公司的采购管理。v 3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。v 4、略vv 案例2 leapfrog公司的采购与供应链管理v 1、略v 2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；v 3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。v 4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。v 5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺

38、；劣势：价格贵，无利润可赚；v 如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。vv 案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析v 1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。v 沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。v 2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等v 3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。v 4、沃尔玛的库存管理利用计算机

39、系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。v 5、略vv 案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设v 1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节；v 2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统；v 3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。v 4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，

40、实现供应链的协同效应。v 5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。v 6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。vv 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理v 案例1 ysk公司的采购与供应商管理v 1、ysk公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。v 这些部分具有共性，可以应用于其他企业。v 2、ysk公司在选择供应商时遵循的原则是abc分类法，其供应商管理遵循的流程为：选择候选供应商审核候选供应商

41、产品确认生产认证确定合格供应商名录月度考评年度考评v 3、ysk公司采购与供应链管理中还需改进的地方有：v 与供应商信息共享与供应商构建战略合作伙伴关系v 4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。v v 案例2 长城公司供应商评价与管理v 1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。v 集中采购是指长城公司采用高效

42、、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。v 如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。v 2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系；网络化管理；关

43、键点控制；动态学习过程等；v 3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。vv 第九章 供应链环境下的分销商选择与管理 v 案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理v 1、上海通用汽车的竞争状况：v 汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。v 总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国

44、外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。v 2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。v 建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理念。v 3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。v 4、上海通用对供

45、应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。v 选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。v 5、略vv 案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理v 1、联想的渠道策略：v 1988-1992年，联想传统的直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合的模式；1994-1998，联想分销模式；1999- v 基于供应链的分销渠道；v 调整的依据在于：用户需要和it行业的变化，企业战略目标要进行相应调整；同时供应链思想的传播，实现供应链协同效

46、应。v 2、略v 3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。v 联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。v 4、略vv 案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析v 1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络；而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。v 2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务；v 3、广州本田分销店的盈利模式

47、：通过大量销售收回投资；一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。v 4、略vv 第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理v 案例1 bsd公司库存管理v 1、bsd公司面临的库存问题：库存管理手段落后；库存过多导致库存成本上升；缺货问题；信息沟通不畅；需求预测不准确等；最主要的问题是信息沟通问题。v 2、bsd库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。v 3、bsd公司实施的vmi系统特点：v v 案例2 摩托罗拉公司物流管理分析v 1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。v 2、摩托罗拉的物

48、流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。v 3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。v 4、摩托罗拉采用供应商管理库存（vmi）方式vv 案例3 青岛啤酒公司物流管理v 1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。v 2、业务流程再造的意义v v 案例4 sg超市农产品采购、库存与物流分析v 1、sg农产品超市配送的优势：v 发展“农”加“超”模式；参与农业产业化；进军农村；建立现代化物流配送中心等；v 2、高效的物流战略，特征体现在高效的物

49、流手段和统一配送；v 3、见教材p269v 4、见教材p271v 5、略vv 第十一章 采购与供应链管理对企业的影响 v 案例1 海尔采购与供应链管理v 1、钱德勒在战略与结构一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。v 2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：v 与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的j

50、it采购。v 3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；v 4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了sap公司的erp和bbp系统；海尔物流系统信息网络化；v 其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。v 5、海尔信息化建设已初见成效，海尔erp使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。v 6、略vv 案例2 zf公司采购与供应链管理v 1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。因此，zf公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原

51、有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。v 2、zf基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。v 3、略v v 第十二章 采购与供应链管理发展趋势v 案例1 宜家全球采购与供应链管理v 1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。v 2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供

52、应商管理方式等；v 宜家选择供应商基本标准是全球统一的；在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度；针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等；v 3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环保理念；v 4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用；第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供