中小型国有企业人力资源管理论文

1、中小型国有企业人力资源管理论文 一、当前中小型国有企业人力资源管理中存在的主要问题 1.人才流失率高，现有员工不稳定 市场经济环境下，中小型国企的薪资待遇与大型国企和外企相比没有竞争力，企业未来发展趋势不明，人才流失现象首当其冲。中小型国企一度出现缺乏高技术人才，招聘到高技术人才后，又留不住人才的现象，多次成为外企的人才培训机构。而现有职工人心浮动，企业的凝聚力下降，影响公司正常运营。 2.人力资源未充分使用，关键岗位人力不足 有些国有企业，只注重学历，而忽视其实际工作能力。有些员工工作经验丰富却无法获得提拔和重用。人事匹配是员工与岗位之间的匹配，要求把员工特征与岗位特征有机结合，已取得理想的

2、工作效率。而关键岗位特别是中高级技术人才和经营人才不足，造成企业后续发展动力不足，经营管理混乱以致带来经济上的损失。 3.薪酬制度落后，绩效考核体系不完善 市场环境下，中小型国企没有央企的特殊优势，又缺乏民营企业机动灵活的竞争活力。国企一般将工资划分为等级工资、技能工资、效益工资三项，几十年的工资制度依旧。职工积极性不高，管理型人才和技术型人才的创造力不能得到充分发挥，主要原因就是薪酬制度落后，缺乏有效的激励机制。很多岗位存在干好干坏一个样，平均主义的大锅饭使得职工工资没有因担当、能力和贡献大小而不同。还有部分员工长期在国企工作，或者长期在某一岗位，习惯了按部就班、得过且过的日子，一旦要抓工作

3、绩效，便底气不足，对考核造成极大障碍。国有企业工资总额的限制导致企业的薪资水平与所在的行业和市场差距明显，如果薪酬制度不改革，差距将进一步扩大。有些小型国企发现较民营企业或外企有好的薪酬激励方式，没有进行专业分析和测试，领导一拍脑袋就直接应用到企业中，很有可能水土不服，达不到激励效果而不了了之。入世以来，随着企业成本意识和市场意识的增强，中小型国企人力资源部门也建立了绩效考核体系，取得了一定的成绩。但是由于缺乏经验，现有的绩效考核制度没有做到客观的量化评价，领导的主观意识更能左右考核结果。国企特有的人情观念和伪平等现象也是建立科学的绩效考核体系应当摒弃的。 二、人力资源管理问题现状分析 1.人

4、才流失现象严重 国企流失人才多半是年经的技术型人才和销售型人才。24年工作经验的大学生流失的人数比较多，58年工作经验的重要人才流失对部门工作的影响较大，9年工作经验以上的骨干型人才流失会对企业的效益乃至商业机密不利。技术型人才由于其技术优势，当企业不能满足其物质需求或者不能提供良好的发展平台时，便会有较强的流动意愿，是以技术型人才流动率高。中小型国企销售部门的薪酬激励若不能达到公平且有吸引力，有短期经验的销售型人才便会考虑跳槽。发展平台和薪资制度是中小型国企人力资源改革的重点。5年以上工作经验的人才流失则另有其因。这类人有良好的适应性，具有行业经验，如果职业上升渠道受阻，薪资增长无望，再加上

5、cpi上涨，经济压力增加，流失与否只是机会的等待。薪酬与能力匹配，提供职业发展规划是中小型国企人力资源改革的必要措施。9年以上工作经验的骨干型人才随着职位或收入的逐步提高，自我实现等较高层次的需求日益强烈。长远的职业生涯发展和广阔的事业发展平台开始被重视。企业应做好市场前景规划，加强企业文化建设，增加骨干型人才的主观能动性，才能有效留住人才。要知道人才流失呈金字塔现象，越往上人才流动性越小，越往上对企业所产生的影响却越大。因此，中小型国企在做人力资源战略规划时要根据自身现状确定改进方向，要根据流失人才的不同阶段采取不同的措施。 2.缺乏人力资源战略规划 国内企业特别是中小型企业专业管理人才缺乏

6、，国企的人力资源管理大多由非专业人员担当，缺乏人力资源战略规划。人员结构不合理，岗位配置不科学已经成为企业生产效率低下的主要原因。一线操作员工紧缺，职能部门管理人员冗余，单一技能的普通岗位过多，技术管理型人才匮乏，重实干懂经济的人才基本没有。要改变这一现状，中小型国企不仅要按需配置，让人才在企业内部流动起来，关键是要重视人力资源战略规划，结合企业发展规划做好人力资源规划。 3.绩效考核不合理，员工工作效率不高 人情问题往往是诸多中小国企难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在。有些领导不重视绩效考核，平均主义使得考核结果趋于一致。而公司又没有相应的评价标准。所谓公司制定怎样

7、的管理标准，就会出现怎样的工作表现。管理标准不规范，与经营绩效无关甚至相悖，加强绩效考核反而使员工误解为扣工资，不利于公司发展。中小型国企的绩效考核缺乏全面性与合理性，执行时没有公平、公正、公开的统一性，评价标准不具备实用性和操作性，因此不能够持续完整的开展，不能被员工认同和执行，甚至导致企业生产效率下降。 三、中小型国企人力资源管理对策 1.将人力资源管理提升到战略高度 由于生产经营方式的不同，不同的企业对员工劳动能力的需求也不一样。企业竞争中，关键人才的竞争已经成为关键因素，中小型国企必须将人力资源管理提升到战略高度。资本密集型企业、劳动密集型企业和人才密集型企业的关键人才定然不同，不能狭

8、义认为关键人才就是管理人才或是技术人才。不是只有高学历高素质的员工才是人才，很多制造型、服务型企业，普通的劳动者也可以成为高质量的人才资源。企业的人力资源管理必须与企业的战略规划保持高度一致，为企业的发展服务。 2.做好企业人力资源战略规划 人力资源规划要根据企业战略，结合劳动市场的趋势，通过对企业业务流程和组织结构的分析，测量人力资源的供给情况，做出改进办法。实际工作中包括人员补充计划、培训计划、考评计划、激励计划、晋升和调配计划以及职业发展计划等内容，着重于人事匹配计划、人员激励计划和人才开发计划。要结合员工的个人发展，为员工发展提供制度化阶梯。 3.构建科学合理的激励机制 薪资是调动员工

9、劳动积极性的直接手段。要通过影响员工的行为动机，发挥其主观能动性，实现科学的资源配置。人的行为动机受多种需求影响，对企业的期望往往不同，此种激励在设计时应多方面考虑。例如，有些员工希望收入较高，而有些员工觉得收入稳定更重要，不同的员工会按自己的标准对薪资分配方式进行比较，人力资源激励措施的制定者必须关注薪资的差异性与变化性，使之与绩效、职位、技能以不同方式挂钩，以适应不同的对象和情况。采用能效薪资体系的企业，有其优点，但难以准确衡量专业技术人员的技术创新价值，也不能涵盖创新的风险。中小型国企正处于变革重塑时期，要求全体员工不断提高自身素质，勇于创新。专业技术人员看不到承担创新风险下的收益，企业应当给予这类人员更强激励性的薪资分配方式。能否构建科学合理的激励机制，如何建立员工劳动付出和收入之间的制度化联系，使其对自己的收入形成合理的预期，是塑造企业活力的关键。倘若人力资源管理能达到合理的收入预期，不仅能提高职工的劳动积极性还可以增强企业凝聚力，