EPC工程总承包项目管理实务(二稿)

1、 授课主题与对象授课主题与对象 业主业主 代表代表 工程公司工程公司 DAB 业主业主 工程公司经理工程公司经理 工程项目经理工程项目经理 部室主任部室主任 设计经理设计经理 采购经理采购经理 施工经理施工经理 开车经理开车经理 项目控制经理项目控制经理 质量经理质量经理 财务经理财务经理 IT工程师工程师 进度工程师进度工程师 费用工程师费用工程师 安全工程师安全工程师 项目秘书项目秘书 E PC T EVC 管理主体：管理主体：授课对象：授课对象： 授课内容：授课内容： （1）工程总承包项目管理）工程总承包项目管理 的的基础知识基础知识。 （2） 工程总承包项目管理工程总承包项目管理 的的

2、关键内容关键内容。 （3）工程总承包项目管理）工程总承包项目管理 的的基础工作基础工作。 活动活动 80% 价值价值 80% 20% 80% 20% 现代现代 EPC工程总承包工程总承包 项目管理实务项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理基础知识第一部分：工程总承包项目管理基础知识 第二部分：第二部分： EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 第三部分：第三部分： 工程总承包项目管理基础工作工程总承包项目管理基础工作 前前 言言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有目前在国际工程建设市场中

3、大约占有30%40%的份额。的份额。 在我国，在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工工 程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程 讲解其中最能创造价值的部分，即三个讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。项内容。 本次授课三部分内容之间的关系本次授课三部分内容之间的关系 （一）工程总承包项目管理基础

4、知识（一）工程总承包项目管理基础知识 （二）工程总承包项目管理（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（三）工程公司的基础工作 （1）项目报价管理）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作）项目初始阶段工作 （3）设计管理）设计管理 （4）采购管理）采购管理 （5）施工管理）施工管理 （6）开车管理）开车管理 （7）项目启动过程）项目启动过程 （8）项目策划过程）项目策划过程 （9）项目实施过程）项目实施过程 （10）项目控制过程）项目控制过程 （11）项目收尾过程）项目收尾过程 （12）项目综合管理）项目综合管理 （13）项目范围管理）项目范围管理 （14）项目进度管理）项目进度管理 （

5、15）项目成本管理）项目成本管理 （16）项目质量管理）项目质量管理 （17）项目人力资源管理）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理）项目风险管理 （20）项目合同管理）项目合同管理 项目管理内容项目管理内容产品实现过程产品实现过程项目管理过程项目管理过程 （1）组织机构（）组织机构（CSOBS） （2）部门职能）部门职能 （3）岗位职责）岗位职责 （4）人力资源）人力资源 （5）物力资源）物力资源 （6）财力资源）财力资源 （7）技术资源）技术资源 （8）程序文件）程序文件 （9）作业指导文件）作业指导文件 （10）工作手册工作手册 （11）质量

6、管理体系）质量管理体系 （12）项目管理体系）项目管理体系 （13）CSWBS （14）编码系统）编码系统 （15）设计工作包辞典）设计工作包辞典 （16）人工时定额）人工时定额 （17）合格供货商名单）合格供货商名单 （18）施工工作包辞典）施工工作包辞典 （19）项目管理软件）项目管理软件PMIS （20）公司信息管理系统）公司信息管理系统 第一部分第一部分 工程总承包项目管理基础知识工程总承包项目管理基础知识 工程总承包项目管理基础知识工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目什么是项目 1.2 项目的基本特性项目的基本特性 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 1.4 两类项目过程

7、两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 1.10 什么是什么是 Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 1.11 什么是什么是 D-B 合同项目合同项目 1.12 工程项目管理模式工程项目管理模式 的演变和发展的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司什么是工程公司 1.1

8、6 工程公司以项目管理为中心工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包和项目管理的市场准入 1.1 什么是项目什么是项目 美国美国 PMI 定义定义:项目是为完成某一独特的产项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。项目，工厂本身不是一个项目

9、。 * 项目可以是完成一个产品。项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视

10、机或汽车 的生产线）不能称为项目。的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。项目是非重复性的。任何项目都不能重复。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。 1.2 项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目

11、组随即解散。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。、效益等。 （4）项目的约束性。）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要

12、求相对独立。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。 1.3 什么是工程

13、项目什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？ O（M）E PCT O（M） EPCT O PMCEPCT O PMCEPCT O（M）E PCT O（M）BOT 1.4 两类项目过程

14、两类项目过程 项目过程可分为两类：项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。过程各不相同。 此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）和（设计）和创造创造（制造和安装）项（制造和安装）项 目产品。目产品。 此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和量质量质。 （2）项目管理过程（）项

15、目管理过程（PEC）。）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的（管理和控制）项目的 各项工作。各项工作。 此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率效率和和效益效益。 讨论：讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达）结果是效率和效益差。（调概率达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系：工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：

16、上图产品实现过程讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。下图项目管理过程）。 (1) 创造项目产品的过程创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品） （2）项目管理过程）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托） 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项

17、目生命周期 （1）为便于管理和控制）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在）为提高项目的整体效率和效益，在 的前的前 提下，阶段之间实施交叉；提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承包的优势也是工程总承包的优势。（。（PE装置从装置从40个月缩短为个月缩

18、短为24个月）个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：讨论：1）怎样掌握机会）怎样掌握机会 威险？威险？ 2） 合理交叉与合理交叉与“三边三边”的区别？的区别？ F E P C T 工程项目的生命周期工程项目的生命周期 交叉交叉 “机会机会危险危险” 交叉交叉 交叉交叉 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性两份权威性“指南指南”对项目管理的定义：对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各

19、方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国）美国 PMI 的的PMBOK项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望和期望” 。 讨论：讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义；从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项从项 目管理方法角度定义。目管理方法角度定义。 1.7 项目管理的主要内容

20、项目管理的主要内容 项目管理的项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。 项目管理项目管理 项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理 项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理 项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理 项目计划编制项目计划编制 项目计划实施项目计划实施 项目综合变更控制项目综合变更控制 项目启动项目启动 项目范围策划项目范围策划 项目范围定义项目范围定义 项目范围验证项目范围验证 项目范围变更控制项目范围变更控制

21、 项目活动定义项目活动定义 项目活动排序项目活动排序 项目活动周期估算项目活动周期估算 项目进度计划编制项目进度计划编制 项目进度控制项目进度控制 项目资源策划项目资源策划 项目费用估算项目费用估算 项目费用预算项目费用预算 项目费用控制项目费用控制 项目质量策划项目质量策划 项目质量保证项目质量保证 项目质量控制项目质量控制 项目组织策划项目组织策划 项目职员获得项目职员获得 项目团队开发项目团队开发 项目信息沟通策划项目信息沟通策划 项目资料分配和传递项目资料分配和传递 项目效绩报告项目效绩报告 项目信息管理收尾项目信息管理收尾 项目风险管理计划项目风险管理计划 项目风险识别项目风险识别

22、项目风险定性分析项目风险定性分析 项目风险定量分析项目风险定量分析 项目风险应对计划项目风险应对计划 项目风险监控项目风险监控 项目采购策划项目采购策划 项目采购文件编制项目采购文件编制 项目采购招标项目采购招标 项目采购评标定标项目采购评标定标 项目采购合同管理项目采购合同管理 项目采购合同收尾项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为项目管理过程按属性被划分为 5 个个过程组过程组，它们是：，它们是： （1）启动过程组）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组）

23、策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：讨论：1） 科学的项目管理应按科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。 启动过程启动

24、过程 计划编计划编 制过程制过程 实施过程实施过程控制过程控制过程 收尾过程收尾过程 启动过程组启动过程组 计划编制计划编制 过程组过程组 实施过程组实施过程组 控制过程组控制过程组 收尾过程收尾过程 收尾过程组收尾过程组 各过程组的联系各过程组的联系 各过程组的重叠各过程组的重叠 返馈返馈 返馈返馈 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），个子过程）， 分布在分布在 5个过程组中。如下图：个过程组中。如下图： 项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间 启动过程组启

25、动过程组 策划过程组策划过程组 实施过程组实施过程组 控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组 （1）启动过程）启动过程 （11）项目计划编制）项目计划编制 （10）费用预算）费用预算 （9）费用估算）费用估算 （8）资源策划）资源策划 （7）进度计划编制）进度计划编制 （6）活动周期估算）活动周期估算 （5）活动排序）活动排序 （4）活动定义）活动定义 （3）范围定义）范围定义 （2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程 （22）采购文件编制）采购文件编制 （21）采购策划）采购策划 （20）风险对策开发）风险对策开发 （19）风险定量分析）风险定量分析 （18）风险定性分析）风险定性分析

26、（17）风险识别）风险识别 （16）风险计划）风险计划 （15）职员获得）职员获得 （14）信息沟通策划）信息沟通策划 （13）组织策划）组织策划 （12）质量策划）质量策划 辅助过程辅助过程 （30）合同管理）合同管理 （29）评标定标）评标定标 （28）招标）招标 （27）资料分配和传递）资料分配和传递 （26）团队开发）团队开发 （25）质量保证）质量保证 （24）范围验证）范围验证 （23）项目计划实施）项目计划实施 （37）风险监控）风险监控 （36）效绩报告）效绩报告 （35）质量控制）质量控制 （34）费用控制）费用控制 （33）进度控制）进度控制 （32）范围变更控制）范围变更

27、控制 （31）综合变更控制）综合变更控制 （39）管理收尾）管理收尾 （38）合同收尾）合同收尾 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。 （3）分承包商对工程项目

28、承担）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论：讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。工程总承包是业主项目管理风险的转移。 1.9 什么是什么是 EPC 工程总承包（续）工程总承

29、包（续） 项目管理主体之间的关系项目管理主体之间的关系 雇主雇主 （业主）（业主） 雇主代表雇主代表 争端裁决争端裁决 委员会委员会 总承包商总承包商 ECTV E PC T EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor 讨论：讨论：1）业主角色。）业主角色。 2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。）总承包商角色。 5）分承包商角色。）分承包商角色。 1.9 什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管

30、理模式推荐的项目管理模式 1999年版年版 FIDIC 合同条件合同条件 FIDIC 合同条件名称合同条件名称 承包模式承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书）施工合同条件（红皮书） 平行承包平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）施工合同条件（黄皮书） 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包工程总承包 Conditio

31、ns of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书）简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：讨论：FIDIC 推荐的推荐的 3 种模式中有种模式中有 2 种属工程总承包性质。种属工程总承包性质。 1.9 什是工程总承包（续）什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。 M E P C T

32、项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理 项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理 M E P C T 1.9 什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续） 关于工程总承包和施工总承包关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指）工程总承

33、包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。为施工总承包。 讨论：讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 3）

34、区别：）区别： “皮包公司皮包公司”； PMC。 1.10 什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主

35、愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。 讨论：讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。之一。 2）什么项目适合于交钥匙承包？）什么项目适合于交钥匙承包？ 1.11 什么是什么是 D-B合同项目合同项

36、目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用锅炉设备，采用D-B模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 进度提前; 0,进度提前；进度提前； SV0,费用节省

37、；费用节省； CV10%时开始扣还。时开始扣还。 合同总价合同总价 -暂列款暂列款 2）预付款扣还比率：当月工程款总额的）预付款扣还比率：当月工程款总额的 25%。 3）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。 2.20.5 工程款支付工程款支付 （1）本月工程款申请报表。列出：）本月工程款申请报表。列出： 1）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括 经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。 2）基准日后因法律改变引起的增减金额。）基准日后因法律改变引起的增减金额。

38、 3）按规定扣减的保留金额。）按规定扣减的保留金额。 4）按规定归还的预付款。）按规定归还的预付款。 5）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。 6）本次申请报表以前已支付的工程款总额。）本次申请报表以前已支付的工程款总额。 （2）本月工程款）本月工程款 = 截至本月末已完工程款总额截至本月末已完工程款总额 -截至上月末已完工程款总额。截至上月末已完工程款总额。 （3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场， 办理开箱检验几相关手续后，支付设备材料合办理开箱检验几相关手续后，支付设备材料合 同价值的同价值的80%付款，另

39、付款，另20%在安装完工后支付。在安装完工后支付。 2.20.5 工程款支付（续）工程款支付（续） 业主付款延误业主付款延误 （1）业主应在收到工程款申请报表后）业主应在收到工程款申请报表后56天内支付天内支付 工程款。工程款。 （2）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。 （3）逾期付款利息的计算：）逾期付款利息的计算： 1）按月计算复利。）按月计算复利。 2）利率应高出工程所在国中央银行贴现率）利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个个 百分点的年利率进行计算。百分点的年利率进行计算。 2.20.6 保留金保留金 （1）业主扣减保留金是为了保证

40、承包商工程的缺陷）业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷 修复。修复。 （2）保留金限额一般为合同总价的）保留金限额一般为合同总价的10%。 （3）保留金扣减的比例一般为当月工程款的）保留金扣减的比例一般为当月工程款的5%。直。直 至达到保留金限额为止。至达到保留金限额为止。 （4）当业主签发接收证书时，应把保留金总额的）当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50% 退回给承包商。退回给承包商。 （5）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留 金退回给承包商。金退回给承包商。 （6）如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程）如果业主按分项工程接

41、收，则业主应按分项工程 合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。 2.20.7 合同变更管理合同变更管理 （1）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不 应包括准备由他人完成的任何变更。应包括准备由他人完成的任何变更。 （2）合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。）合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。 （3）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高 质量等级，增加合同范围（规模、特性）等。变质量等级，增加合同范围（规模、特性）等。变 更合同必

42、须签订补充合同。更合同必须签订补充合同。 （4）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如 遇见未可遇见的情况（地质、涨价）、错误等，遇见未可遇见的情况（地质、涨价）、错误等， 需要延长工期或增加费用等。需要延长工期或增加费用等。 （5）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更：）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更： 1）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权 索赔。索赔。 2）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承 包包 商自费负责纠正。商自费负责纠正。

43、（6）任何变更都必须执行合同变更控制程序。）任何变更都必须执行合同变更控制程序。 2.20.8 索赔管理索赔管理 （1）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益 的重要手段。的重要手段。 （2）工程总承包合同双方都有索赔权。）工程总承包合同双方都有索赔权。 （3）“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔是的经验不足取。索赔是 对损失的赔偿，而不是罚款。对损失的赔偿，而不是罚款。 （4）FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索推荐采用争议裁决委员会的形式解决索 赔争端：公正、快捷、经济。赔争端：公正、快捷、经济。 （5）索赔管理注意

44、事项：）索赔管理注意事项： 1）大型项目应专设索赔管理专业人员。）大型项目应专设索赔管理专业人员。 2）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后 补。补。 3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的）索赔应注意时效，发生索赔事件后的 28 天内天内 应发出索赔通知，否则业主可以免除责任。应发出索赔通知，否则业主可以免除责任。 4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款， FIDIC合同条件中有多处规定。否则回失去合同条件中有多处规定。否则回失去 很多机会。很多机会。 2.20.9 争议裁决程序争议裁决程序 讨论：国际工程

45、承包中通常的争端解决程序为：友好协商讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商争议裁决争议裁决 友好协商友好协商仲裁仲裁法院诉讼。法院诉讼。 索赔事件发生索赔事件发生 发出索赔通知发出索赔通知 28天内天内 42天内天内 提出索赔报告提出索赔报告 业主批准或不批准业主批准或不批准 42天内天内 任一方可书面提出任一方可书面提出 要求裁决委员会裁定要求裁决委员会裁定 84天内天内 裁决委员会作出裁定裁决委员会作出裁定 把对裁定不满通知另把对裁定不满通知另 一方一方 28天内天内 56天内天内 友好协商友好协商 不满一方可启动仲裁不满一方可启动仲裁 2.20.10 履约证书履约证书 （1）

46、业主签发履约证书标志承包商合同义务完成。）业主签发履约证书标志承包商合同义务完成。 （2）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后 28 天天 内签发。内签发。 （3）履约证书签发后）履约证书签发后 28 天内承包商提出最终付款报表。天内承包商提出最终付款报表。 业主应在收到报表后业主应在收到报表后 42 天内审核并支付应付最终天内审核并支付应付最终 款额。款额。 （4）业主应在签发履约证书后）业主应在签发履约证书后 21 天内把履约担保函退天内把履约担保函退 还给承包商。还给承包商。 （5）在业主签发履约证书后）在业主签发履约证书后 28 天内，承包商应

47、撤走现天内，承包商应撤走现 场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有 权处理或出售上述物品。权处理或出售上述物品。 第三部分第三部分 工程总承包项目管理基础工作工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包主要的基础工作工程总承包主要的基础工作 3.1 工程公司组织机构工程公司组织机构 3.2 部门职能部门职能 3.3 岗位职责岗位职责 3.4 人力资源人力资源 3.5 物力资源物力资源 3.6 财力资源财力资源 3.7 技术资源技术资源 3.8 程序文件程序文件 3.9 作业指导文件作业指导文件 3.10 工作手册工作手册 3.12 质量管理体系质

48、量管理体系 3.13 项目管理体系项目管理体系 3.14 工作分解结构（工作分解结构（CSWBS） 3.15 编码系统编码系统 3.16 设计工作包辞典设计工作包辞典 3.17 人工时定额人工时定额 3.18 合格供货厂商名单合格供货厂商名单 3.19 项目管理软件项目管理软件 3.20 公司信息管理系统公司信息管理系统 工程总承包项目管理工程总承包项目管理工程公司的基础工作工程公司的基础工作 （1）项目报价管理）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作）项目初始阶段工作 （3）设计管理）设计管理 （4）采购管理）采购管理 （5）施工管理）施工管理 （6）开车管理）开车管理 （7）项目启动过程）项

49、目启动过程 （8）项目策划过程）项目策划过程 （9）项目实施过程）项目实施过程 （10）项目控制过程）项目控制过程 （11）项目收尾过程）项目收尾过程 （12）项目综合管理）项目综合管理 （13）项目范围管理）项目范围管理 （14）项目进度管理）项目进度管理 （15）项目成本管理）项目成本管理 （16）项目质量管理）项目质量管理 （17）项目人力资源管理）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理）项目风险管理 （20）项目合同管理）项目合同管理 项目管理内容项目管理内容产品实现过程产品实现过程项目管理过程项目管理过程 （1）组织机构（）组织机构（CSO

50、BS） （2）部门职能）部门职能 （3）岗位职责）岗位职责 （4）人力资源）人力资源 （5）物力资源）物力资源 （6）财力资源）财力资源 （7）技术资源）技术资源 （8）程序文件）程序文件 （9）作业指导文件）作业指导文件 （10）工作手册工作手册 （11）质量管理体系）质量管理体系 （12）项目管理体系）项目管理体系 （13）CSWBS （14）代码与编码系统）代码与编码系统 （15）设计工作包辞典）设计工作包辞典 （16）人工时定额）人工时定额 （17）合格供货商名单）合格供货商名单 （18）施工工作包辞典）施工工作包辞典 （19）项目管理软件）项目管理软件 （20）公司信息管理系统）公司

51、信息管理系统 没有现代的基础工作就没有现代的项目管理没有现代的基础工作就没有现代的项目管理 支持支持 3.1 组织机构组织机构 3.1.1 完善的组织机构的重要作用完善的组织机构的重要作用 （1）组织机构的设置应满足功能的需要。）组织机构的设置应满足功能的需要。 （2）为承担工程总承包业务，工程公司在基本的应）为承担工程总承包业务，工程公司在基本的应 设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购 部、施工管理部、开车服务部等。部、施工管理部、开车服务部等。 （3）单独设置）单独设置“工程承包部工程承包部”的模式不可取。的模式不可取。 （4）搞好项目管理必须）

52、搞好项目管理必须“有庙，有和尚，有经有庙，有和尚，有经”。 3.1.2 工程公司的组织机构工程公司的组织机构 要点：要点：1）组织机构应能满足）组织机构应能满足EPC功能的需要。功能的需要。2）不推荐设计院下设承包公司的模式）不推荐设计院下设承包公司的模式 。 公司经理 销售部 报价部 技术管理部 质量安全部 项目管理部 财务部 信息中心 人力资源部 项目控制部 设计部 采购部 施工部 开车部 工艺开发室 系统室 管道室 设备室 电气仪表室 土建室 共用工程室 环境保护室 估算室 档案资料室 公司管理公司管理 项目管理项目管理 设计管理设计管理 工程承包公司 进度控制 费用估算 费用控制 材料

53、控制 设计院设计院 不推荐不推荐 3.1.3 专业设计室设置专业设计室设置 （1）综合室改为专业室）综合室改为专业室 综合室综合室 专业室专业室 1）化肥室：工艺专业）化肥室：工艺专业 1）工艺室）工艺室 设备专业设备专业 仪表专业仪表专业 2）设备室）设备室 电气专业电气专业 建筑专业建筑专业 3）仪表室）仪表室 结构专业结构专业 2）纯碱室：工艺专业）纯碱室：工艺专业 4）电气室）电气室 设备专业设备专业 仪表专业仪表专业 5）建筑室）建筑室 电气专业电气专业 建筑专业建筑专业 6）结构室）结构室 结构专业结构专业 。 。 （2）专业室设置的优越性：）专业室设置的优越性： 1）各专业形成专

54、业技术中心，有利于技术水平的提高。）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。 2）专业室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。）专业室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。 3）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。 4）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。 3.1.4 与国际接轨的专业划分与国际接轨的专业划分 （1） 把传统的工艺专业划分为较细的专业，把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨实现与国际接轨： 传统的工艺专业传统的工艺专业 1）工艺专业；）工艺专业； 2）系统专业；）系统专业

55、； 3）管道专业；）管道专业； 4）布置专业；）布置专业； 5）管道机械专业；）管道机械专业； 6）管道材料专业。）管道材料专业。 （2） 把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： 传统的设备专业传统的设备专业 1）容器。）容器。 2）换热器。）换热器。 3）机泵。）机泵。 （3） 把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨：把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨： 传统的热工、化水专业传统的热工、化水专业 工艺、系统专业。工艺、系统专业。 （5）案例：）案例： 1）赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验；）赴

56、美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验； 2）韩国）韩国LG大沽大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验。项目拒收公用工程图纸的经验。 讨论：专业划分应实现与国际接轨。讨论：专业划分应实现与国际接轨。 3.2 部门职能部门职能 3.2.1 明确部门职能的重要作用明确部门职能的重要作用 （1）EPCT深度交叉作业的需要。深度交叉作业的需要。 （2）矩阵管理的需要。）矩阵管理的需要。 （3）明确部门之间接口。）明确部门之间接口。 （4）避免部门之间推诿和扯皮。）避免部门之间推诿和扯皮。 （5）降低运行成本，提高效率和效益。）降低运行成本，提高效率和效益。 3.3 岗位职责岗位职责 3.3.2 明确岗位职

57、责的重要作用明确岗位职责的重要作用 （1）规定责任，避免渎职。）规定责任，避免渎职。 （2）明确工作范围，避免漏项。）明确工作范围，避免漏项。 （3）规定岗位间的接口关系，使工作有序。）规定岗位间的接口关系，使工作有序。 （4）避免推诿和扯皮。）避免推诿和扯皮。 （5）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。 例如进度控制工程师、费用控制工程师、项目例如进度控制工程师、费用控制工程师、项目 财务经理等。财务经理等。 3.3.3 部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 项目管理体系文件应规定工程公司各部门的职能和岗位的职责。项目管理体系文件应规定工程公司各部门

58、的职能和岗位的职责。 （1）销售部的职能。 （2）销售代表的职责。 （3）报价部的职能。 （4）报价经理的职责。 （5）技术管理部的职能。 （6）质量安全部的职能。 （7）质量经理的职责。 （8）质量工程师的职责。 （9）安全工程师的职责。 （10）项目管理部的职能。 （11）项目经理的职责。 （12）项目秘书的职责。 （13）财务部的职能。 （14）项目财务经理的职责。 （15）项目会计的职责。 （16）信息中心的职能。 （17）IT工程师的职责。 （18）人力资源部的职能。 （19）项目控制部的职能。 （20）项目控制经理的职责。 （21）进度计划工程师的职责。 （22）费用估算师的职责。

59、 （23）费用控制工程师的职责。 （24）材料控制工程师的职责。 （25）设计部的职能。 （26）设计经理的职责。 （27）工艺开发室的职能。 （28）工艺经理的职责。 （29）专业设计室的职能。（必要时分别编制） （30）专业组长的职责。 （31）专业负责人的职责。 （32）采购部的职能。 （33）采购经理的职责。 （34）采买工程师的职责。 （35）催交工程师的职责。 （36）检验工程师的职责。 （37）运输工程师的职责。 （38）施工管理部的职能。 （39）本部施工经理的职责。 （40）现场施工经理的职责。 （41）分包合同管理员的职责。 （42）施工技术管理员的职责。 （43）施工进度

60、管理员的职责。 （44）施工费用管理员的职责。 （45）施工质量管理员的职责。 （46）现场材料（库房）管理员的职责。 （47）开车服务部的职能。 （48）开车工程师的职责。 （49）环境保护室的职能。 （50）档案资料室的职能。 3.4 人力资源设计人力资源设计 3.4.1 工程公司运行所必须的人力资源工程公司运行所必须的人力资源 1）专职的销售经理（销售代表）。）专职的销售经理（销售代表）。 2）专职的报价经理。）专职的报价经理。 3）专职的项目经理。）专职的项目经理。 4）专职的项目秘书。）专职的项目秘书。 5）专职的设计经理。）专职的设计经理。 6）设计各专业相应资质的专业人员）设计各