跨国公司的流程重组经验

1、跨国公司的流程重组经验 某外国电信运营商用长达五年的时间不断改革，终于胜利施行了业务流程重组(bpr)，中国企业有时间以及耐心付出这样的代价吗？ 尽管bpr理论以及实践在不断完美，但bpr项目的胜利率仍然不尽如人意。本文基于笔者亲历的某电信运营商bpr项目计划以及施行案例，与大家分享bpr项目施行的1些胜利经验。 市场压力引起流程重组 该企业是东南亚1家著名跨国电信运营商，从二0世纪九0年代早期开始面临愈来愈大的业务挑战。当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应答行将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府规划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商展开业务

2、。该电信运营商不但面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到愈来愈多的客户对于于该公司当时提供的产品以及服务的指责。针对于在网络技术管理、产品开发、价格、市场以及客户等各方面相继而来的直接竞争，该电信运营商开始斟酌借助1个大范围的业务流程重组（bpr）项目向客户导向型的公司转型，提高本身的出产率，尽快与国际1流运营商的运营水平接轨，从而晋升市场竞争力。 有的放矢推进bpr施行 该电信运营商进行了长达五年的不断改革，主要采用了下列步骤胜利施行了全公司规模的业务流程重组（bpr）（见图一）： * 对于标国际1流企业,肯定差距以及改革的优先顺序。 借助市场调研等手腕，与国际1流电信运营商的症结事迹

3、指标（kpi）进行数字对于标，更首要的是与支撑那些kpi违后的流程对于标，目的在于吸收1流电信运营商先进的管理经验以及优秀的流程运作和流程立异之道；通过对于标进行差异分析，然后对于各流程进行排序，抉择首先设计客户管理以及市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对于原本的服务受理以及服务保障流程进行优化重整，使先后端浑然1体； * 借助外力,为bpr推波助澜。 要想胜利破冰，必需借助拥有bpr施行经验的外部咨询公司之力进行流程诊断以及内外部调研；另外，因为bpr改革可能涉及员工的利益，咱们在方案设计以及项目施行阶段分别对于该电信运营商的中高层管理人员以及各层员工进行了有

4、针对于性的培训以及知识转移，以解除管理层以及员工的抵牾情绪，并加速企业学习进程，更快更好地适应变革后对于人员素质的全新请求； * 树立bpr项目所需的结构、流程以及系统。 肯定bpr项目的管理及施行结构、人员结构、时间支配以及资源分配，肯定里程碑； * 加强bpr项目的领导力。 公司设立了专门的bpr施行的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责bpr的施行以及监控，肯定变革代言人； * 监控以及评估bpr试点施行。 首先评估施行的试点是不是能够到达预期目标，依据试点中反应出来的问题进行修正，并设计进1步施行开展的方案； * 创造短时间成效。 以足够快的速度获得足够的短时间成效，既可以

5、给那些能够给变革进程提供匡助的人带来信念，也可以使那些悲观消极份子变患上更为踊跃，解除他们的怀疑心理，并为整个变革工作树立必要的士气。 * 将bpr的实践逐渐融入企业的日常运营，并在更大规模内加以深化。 丰硕回报 该电信运营商在组织结构、业务流程、企业文化以及人员意识以及能力等方方面面胜利施行了转变，到达并超出了bpr项目的预期目标。 首先，该电信运营商由垄断市场环境下的1个以工程技术为导向的公司胜利转变成自由竞争环境下以市场以及客户为导向的领先出色的电信运营商，拥有极强的市场竞争力。 固然，这类转变其实不是一挥而就，而是在多年改革进程中逐渐转变构成的。在bpr项目启动之初，公司仍是1个1味强

6、调技术优势的电信工程建设公司，随后逐渐发展为以产品为导向的公司，然后再经由多年调剂，发展为依据本身特长的产品/服务向用户推销的销售导向型，以后发展为斟酌到市场需要的市场导向型，最后借bpr之东风胜利蜕变为能够知足不同细分市场中的不同客户需求的客户导向型企业（见图二）。 其次，经由与国际1流电信公司对于标，其财务以及非财务指标均到达或者超过了国外同类企业的水平，如ebitda利润率到达四0%，超过国际标杆值（三五%）;产品开发时间缩短了三0%0%，服务安装及保护时限缩短了五0%五%，总体客户满意度提高到八九%，出产率提高了三五%。 最后，该电信运营商胜利树立了绩效导向性的企业文化。企业文化的转变堪称是bpr项目中最难题的环节之1，不同于加强员工技巧，这是最不容易奏效，也是最需要长时间累积的工作。通过对于每一个部门、每一个员工进行长时间的培训,通过借助各种项目管理工具,通过对于流程的固化以及深化,该电信企业的管理层和员工的思路以及设法产生了根本性转变,在工作中能够用“同1种语言”（one-language）沟通交换,对于市场以及客户的反映随之更为麻利。如今，该电信运营商已经