某房地产公司预算管理制度

1、本文格式为word版，下载可任意编辑某房地产公司预算管理制度 某房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算

2、制度和编制表格说明组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 (1)本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年 12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

3、年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 (2)月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 (3)长期预算是公司未来35年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。 2.预算的组织机构 第七条公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。 第八条总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析

4、汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理(总监)、职能部门经理参加会议。 财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。 第九条总经理办公会议在预算管理中的主要职责： (1)组织公司有关部门论证并决定年度经营目标; (2)审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序; (3)组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见; (4)根据公司的经营目标，审批公司年度预算; (5)每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案; (6)定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门

5、的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现。 第十条财务部门在预算管理中的职责： (1)根据公司的年度经营计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和办法。 (2)参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。 (3)根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。 (4)召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。 (5)将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。 (6)预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析

6、报告给总经理办公会议。 (7)初审各部门提出的预算调整方案。 (8)协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第十一条公司的工程、人力资源、营销公司、办公室、审计等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与公司财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 3.预算管理体系 第十二条公司的预算分类为： (1)按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算; (2)按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算。 第十三条具体预算所包括的主要内容结构图如下： 第十

7、四条销售预算是各单项预算的编制起点，利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映，各预算之间的关系如下图所示： 4.预算的编制 第十五条预算的编制原则 (1)目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。 (2)全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 (3)适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。 (4)分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。 (5)上下结合原则。自上而下分解目标

8、，自下而上编制预算。 (6)不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第十六条预算的编制程序及流程 (1)公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。 1)下达目标 公司董事会或总经理办公会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。 2)编制上报 各职能部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月

9、底前上报财务部门。 3)审查平衡 财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由总经理办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。 4)审议批准 财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编制出公司的财务预算方案，报总经理办公会讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总经理办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公会审议批准。 5)下达执行 财务部门对董事会或总经理经理办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，

10、下达各部门执行。 (2)预算编制流程如下： 第十七条预算编制的内容要求 (1)业务预算 业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。 1)销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。 2)生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。包括直接人工预算和直接材

11、料预算。 3)制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。 4)产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 5)采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 6)期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费

12、用与固定费用、可控费用与不可控费用的的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。 7)其他业务预算，包括解除员工劳动关系补偿支出、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。 (2)资本预算 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算等。 1)固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资

13、料和年度固定资产投资计划编制。处臵固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。 2)权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也列入资本预算。 (3)筹资预算 筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 (4)财务预算 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 1)现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公

14、司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据。 2)预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 3)预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。 第十八条各职能部门的预算编制分工及要求 第十九条公司的年度预算编制期为每年的10 12月。年度预算计划指

15、标及编制方法由公司于10月底前下发至各单位。各部门预算在 11月底前上报财务部门， 12月20日前财务部门编制好预算上报待批复。 具体时间要求为： 业务操作 具体预算类别操作部门编制要求 资本预算 权益性资本投资预算 基建投资预算 机器设备投资预算 it系列投资预算 办公设施投资预算 资本运营部门 工程部门 设备动力部门 信息管理部门办公室 根据经营战略编制公司的短期投资、长期债券投资、长期股权投资预算及收益预算 编制公司的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算 编制公司的机器设备购臵、维修保养等投资预算 编制公司的it系统投资、维修保养预算 编制公司的办公设备、家具等的购臵、维修保养支出预算业务

16、预算 销售预算 营销部 (1)编制销售收入预算; (2)编制销售费用预算; (3)编制销售货款回收预算工程预算 工程部门 (1)编制直接生产成本预算; (2)编制直接人工费用预算; (3)编制制造费用预算; (4)编制产品单位成本预算 研发预算 供应部门 科技管理部门 api认证办公室 编制原辅材料采购预算 编制研发费用支出预算 管理预算 人力资源部门 办公室 (1)编制用人计划预算; (2)编制员工薪酬预算; (3)编制员工福利、各种基金支出预算; (4)编制员工培训及费用支出预算编制管理费用预算 财务预算 应交税金预算 筹资预算财务费用预算利润预算资产负债预算现金流量预算财务部门财务部门财

17、务部门财务部门财务部门财务部门 根据相关预算编制公司应交有关税费预算; 编制筹资预算; 编制财务费用支出; 编制预计利润表; 编制预计资产负债表; 编制预计现金流量表 预算平衡 财务部门 (1)根据部门预算情况进行综合平衡; (2)根据初步平衡结果报总经理审批 预算编制财务部门根据总经理的初步审批结果编制预算审议批准董事长、总经理 依章程规定及经营计划批复预算 下达执行 各预算执行部门 (1)财务部根据批复结果分解预算下达各部门; (2)各部门按批复预算执行 (1)11月25日前公司各部门在分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、预算指导

18、文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，报分管副总经理审核提出意见并进行修改。 (2)11月27日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司财务部门，财务部门审核预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。 (3)12月10前财务部门汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总经理办公会议审议。 (4)12月15日前由总经理办公会议组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。 (5)12月20日前由财务部门组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报董事会或总

19、经理办公会审核待批。 第二十条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月20日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。 月度预算方案编制的具体时间要求为： (1)每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理审核，提出意见并进行修改。 (2)每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不合格，返回各部门重新编制。 (3)每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议。 (4)每月2

20、8日前，由总经理办公会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报总经理办公会审批。 (5)每月30日前，财务部门将经总经理办公会审批后的月度预算方案下发执行。 第二十一条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明。编制表格另行下发。 第二十二条公司年度预算编制质询会细则 (1)会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。 (2)参加人员：公司董事长、总经理、副总经理、财务总监、各部门经理、分厂厂长、财务部门相关成员、其他有关人员等。 (3)主要内容：董事

21、长(总经理)介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标;各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向;董事长(总经理)明确各部门计划修改方向。 (4)会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表;跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报总经理办公会审核、公司董事会批准。 5.预算的执行、调整 第二十三条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。 第二十四条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外

22、支出。 第二十五条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。 第二十六条公司预算的调整应符合以下要求： (1)预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况; (2)预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面; (3)预算调整方案客观、可行。 第二十七条调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副总经理审核

23、提出意见并进行修改。 财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交总经理办公会议审议批准，然后下达执行。 对于不符合上述要求的预算调整方案，公司予以否决。 第二十八条预算调整流程如下： 6.预算的控制与分析 第二十九条预算执行的控制 (1)预算内资金的支出，由部门经理审核、分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、总经理批准，财务部门办理资金拨付手续。 (2)预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门经理审核、分管副总经理审批后，财务负责人核准，总经理在董事会授权内批准，超授权部分董事会

24、审批后，财务部门办理资金拨付手续。 第三十条预算内支出审批控制流程为： 第三十一条预算外支出审批控制流程为： 第三十二条各类资金预算内管理审批权限如下： 工作事项职能部门财务部门分管副总经理财务负责人总经理董事长董事会 固定资产购臵 货款支付 定金付款 担保贷款 下属企业借款 行政费招待费差旅费宣传广告费用削价处理商品损失 浮动工资奖励 福利医药费开支 对外捐款赞助对外单位或私人借款 50万以下 50万以上 2万以下 250万 50100万 100万以上 2万以下 250万 50万以上 100万以下 100500万 500万以上 50万以下 50万以上 2000元以下 200050000元 5

25、0000元以上 1000元以下 1000元以上 3000元以下 300010000元 10000元以上 10000元以下 10000元以上计划内计划外 200元以下 2001000元 1000元以上 审核：指职能部门及主管领导对该项开支的合理性、从票据的使用和数量、金额上提出初步意见。 核准：指财务负责人根据财务管理制度、预算管理等方面对已审批的支付款项加以核准。 审批：指有关领导经参考审核的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事会讨论通过。 审批顺序为：先下级，后上级;先定性审批，后定量核准;先业务部门、行政部门等有关部门，后报财务部门(按表中所标号顺序即可)。若遇有关审核、批准、核准等人

26、员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 第三十三条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。 第三十四条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。 第三十五条公司各职能部门应当加强与公司内部有关业务部门的沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算

27、执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。 第三十六条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向总经理办公会议和各职能部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。 第三十七条各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副总经理、总经理、董事长等。 财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措

28、施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告高管层。 月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部以便考核使用。 第三十八条预算差异分析报告包括以下内容： (1)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额; (2)对差异额进行的分析; (3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。 7.预算的评价、考核与奖惩 第三十九条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强

29、预算管理过程的完整性和权威性。 第四十条预算评价的主要内容包括： (1)是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制; (2)是否严格执行经批准的预算; (3)预算编制、执行的准确程度; (4)评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。 第四十一条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标为：利润预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等 第四十二条考核结果按公司的考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。 ：.pmceo. 篇2：民盈集团预算管理制度 民盈集团预算管理制度 第一章 总则 第一条 为促进企业建立、健

30、全内部约束机制，进一步规范企业内控管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团公司实际情况，制定本制度。本制度适用于集团公司本部及其控股公司。 第二条 本预算管理制度是根据集团发展战略，逐层分解，对集团总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条 预算管理的目的在于： 1、以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。 2、通过预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经

31、营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。 3、本预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报告体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。 第二章 预算基本内容 第四条 预算管理是利用预算对集团公司、子公司、公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的经营活动完成既定的经营目标。 第五条 企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取

32、得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 第六条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。 第三章 预算的组织机构 第七条 年度预算的最高决策机构为股东大会。预算制订及审议机构为董事会及其常务委员会。预算执行的监督机构为监事会，日常监督委托内部审计部门与财务部完成。 第八条 全面预算的日常管理组织机构包括预算管理小组、财务部以及各预算责任部门。 全面预算日常管理组织机构图 第九条 预算管理

33、小组是实施全面预算管理日常最高管理机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项日常预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，集团总部参加会议的主持人是公司董事长，与会人员是预算管理小组成员，公司各部门经理可据情况参加。 第十条 预算管理小组预算管理职责为： 1、组织制订公司的预算政策; 2、组织公司有关部门论证年度经营目标;根据经营目标，组织制订公司年度预算和季度预算。 3、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。 4、按公司制度将预算工作成果上报董事会常务委员会。 第十一条 财务部门是全面预算管理组织机构的常设部门，其预算管理的职责为： 1、向

34、其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制; 2、根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度预算表报预算管理小组审订; 3、初审各部门提出的预算调整方案;协助预算管理小组协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在授权范围内的预算调整及预算外支出。 4、在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况;预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给预算管理小组。 5、预算执行的考核工作。 6、配合内部审计部门做好预算执行情况审计。 第十二条 集团

35、企业所有部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况，设立兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。其预算管理职责为： 1、按公司规定按期编制部门年度、季度预算。 2、及时上报部门预算执行情况，分析预算执行差异原因。 3、配合财务部门好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。 第十三条 企各下属业法定代表人对企业全面预算的管理工作负总责，各下属企业应比照集团制定预算管理制度、设立预管理机构、组织预算管理工作。 第十四条 集团下属公司的各项预算方案和预算执行报告除按公司制度上报外，必须上报集团公司总部财务部备案。 第四章 预算

36、的编制 第十五条 预算编制的基本原则 1、坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略和年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。 2、以各部门为责任中心，自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。 3、坚持积极稳健原则，确保以收定支，以营销为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。 4、坚持效益优先原则，实行总量平衡，总费用的增长速度低于总收入的增长速度。 5、预算的编制必须在预算编制方针的指导下进行。 第十六条 预算编制方针包括以下内容： 公司年度经营指标，公司费用管理政策，公司固定资产管理政策，公司资本运营政策等。 第十七条 预算期 1、全面预算按预算期分为年度预算和季度预算

37、。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。 2、年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。季度预算的期限从当季初第一个月1日起至当季第三个月最后一天。根据年度预算和季度度经营计划情况，编制季度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。 第十八条 预算的编制日程： 1、集团年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月1日前分解落实到个部门。季度自预算季度上月的1日开始至25日全部编制完成，

38、并在预算季度第一个月1日前分解落实到个部门 2、各下属企业要依照集团公司全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保预算的顺利编制。预算编制结束后，于当年11月底前将下一年度预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。并按集团公司制度要求制定季度预算并上报集团财务管理中心备案。 第十九条 预算的编制方法： 1、零基预算法，以零为基础编制预算的方法，采用零基预算法编制费用预算，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。 2、增量预算法，以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情

39、况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。下属企业选用此方法或其他方法必须报集团公司审批同意。 第二十条 各项预算的编制要求： 1、企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 2、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的营业活动的预算，包括营销预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算，经营税收费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体行业要求编制。 3、专项预算是业务预算的基础，各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理

40、的办法，各部门需要提交项目工作计划，项目总体预算，分项目预算和用款计划。 4、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。企业根据年度资本运营计划编制。 5、筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、以及对原有借款、还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 6、企业经批准增资，应当根据计划等资料单独编制预算。 7、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。 第五章 预算的执行、控制与差异分析 第

41、二十一条 在预算日执行中，各预算责任部门严格执行各项计划和成本费用的定额、定率标准，财务加强适时的监控。各部门都要相应建立预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。 第二十二条 企业应当严格执行各项预算指标，没有预算的，要坚决控制其发生，对费用预算实行不可突破法。 第二十三条 强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，按照授权审批程序严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。 第二十四条 预算依据部门(责任单元)进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行

42、控制，预算管理职能部门负责监督，季度预算外的支出由预算管理小组直接控制。年度预算外的支出由董事会常务委员会直接控制。 第二十四条 预算的差异分析， 1、预算的执行过程中，各预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后15日内，由财务部填写预算执行情况表，反馈给各部门与其部门记录核对。在季度末结束后20日内，各部门提交差异分析报告，由财务管理中心汇总交预算管理小组审议。年度预算的差异分析需报董事会常务委员会。 2、预算差异分析报告应包括以下内容： (1)预算的执行进度情况本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额; (2)对差异额进行的分析

43、，阐述执行中产生的差异对企业预算目标完成的影响等， (3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施;形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。 第六章 预算的调整 第二十五通过集团审批下达执行的年度预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条 件、政策法规等发生重大变化，以及自然灾害等突发原因致使财务预算的编制基础不成立，或将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才可以调整预算。 第二十六条 预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。 第二十七条 对于日

44、常变动，采取季度调整的办法。即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。经预算管理小组批准后实行。 第二十八条 确需调整的年度预算，应当由预算执行部门应提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，企业财务部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，逐级经预算管理小组、董事会常务委员会批准后执行，并同时报监事会备案。 第七章 预算的考评 第二十九条 预算年度终了30天内，财务部应当向预算管理小组报告预算执行情况，并依据各部门预算完成情况

45、和内审部门预算审计情况对与内审部门一起对预算执行部门进行考评。 第三十条 预算的考评包括： 1、对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价。 2、对预算执行者的考核与评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。 第三十一条 预算的考评应遵循目标原则 1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩; 2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合; 3、时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行; 4、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素

46、，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理; 5、分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。 第八章 附则 第三十二条 本制度规定与国家颁布的财经法规或公司章 程相抵触时，以国家财经法规、公司章 程的规定为准。 第三十三条 本制度(草案)经集团公司董事会审议通过后施行，修订亦同，本制度解释权归集团财务管理中心。 篇3：z地产集团预算管理制度 z地产集团预算管理制度 为加强预算的分配和监督管理，健全集团对预算的管理及各公司的常规预算体系，加强公司的协调发展，保障集团规划目标的预期效益，结合公司实际，制定本规定。 第一条预算的指导原则 各公

47、司在集团年度总体战略的指导下，以及各公司项目整体预算的基础上编制年度预算，并应逐月编制次月和后三个月资金预算表，预算的执行情况将作为各部门的绩效考核的基础。 1、从实际出发，量力而行原则 各公司预算从实际出发、量力而行、收支平衡的原则编制，并应本着循序渐进，真正做到一步一个脚印，这是预算计划综合平衡的前提条件。 2、全局一盘棋计划综合平衡的基本原则 全局和局部本是相互联系的，在保证重点的同时也要兼顾一般。对预算收支的编制，应当统筹兼顾，在确保突发性事项的重点中，妥善安排其他各项预算支出。 3、瞻前顾后，留有余地的原则 将集团长远发展目标同近期的计划安排有机地结合起来，既要考虑必要性，又要考虑可

48、能性，在综合平衡时一定要瞻前顾后，不要顾此失彼。再次，要考虑经营计划的应变性，因为各种计划之间互为条件、相互制约、相互影响，所以，必须强调计划的弹性，强调人的主观能动性和局部适应性，计划必须留有一定的余地，从而保证各项计划工作的顺序进行和目标的实现。 第二条预算目标的确定与分解 年度预算目标确定的依据是各公司项目的工程进度情况，以及集团制订的相关财务指标。集团公司根据年度战略与项目的实际情况，对项目总经理提出项目的年度预算目标任务，项目总经理再把该预算目标分解到公司的各个部门，即公司各个部门作为一个小责任中心，项目公司作为一个大责任中心。 第三条预算计划的执行和调整 为尽可能提高预算编制的效率，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。因此，预算的编制过程也是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。 根据公司发展战略及要求，总经理拟定年度工作目标，与各部门经理协商制订年度工作计划。 (1)各部门根据年度工作计划的要求及对预算年度相关业务的预测，草拟各自部门的预算，做到严谨、周密、数额准确、将计划数尽量接近实际数，力争提高计划的质量，报财务部汇总。 (