（精选）二级支行管理考核办法

1、二级支行管理考核办法 中信银行重庆分行二级支行 管理及考核暂行办法 第一条： 为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。 第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。 第四条。重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。 原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定

2、其是否独立由分行直接管理。 第五条。二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。 第六条。二级支行负责人的主要工作职责。 1、负责支行各项业务的发展和管理； 2、负责支行员工的管理和考核； 3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理； 4、负责完成分行下达的各项工作任务。第七条。二级支行实行如下工作报告程序。 日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。 重大事项报告

3、，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。 第八条。二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。 条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。 第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按中信银行重庆分行人员编制管理办法的相关规定增加人员配置： 1、负责人：1名； 2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）； 3、会计柜员。基本配置

4、5人（含会计主管）。 第十条：人员调配的权限。二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。 “双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。 “区别对待，循序渐进”，是指区别主城区与远郊区的不同管理模式，制定不同的考核模式。原则上，远郊区以合并挂钩考核为主，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和

5、比例；主城区以独立考核为主，并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。 第十二条。二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。 、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。 在管理状况考评上，对 一、二级支行进行单独评价。二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得

6、分0.5分。 2在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。远郊支行按100%加计二级支行业绩，主城区支行加计业绩的具体方案如下： 第一年按100%加计二级支行业绩第二年按70%加计二级支行业绩 第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。 2、预算考核合并计算，双向考核。为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到一级支行进行预算考核。 对二级支行预算指标的

7、下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。第十三条：其他考核： 1、预算考核实行津贴奖惩。在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。 2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。 第十四条。二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。 第十五条：本办法由分行人力资源部、计划财务部负责解释。第十六条：本办法自发文之日起执行。 第二篇：x

8、xxx支行员工绩效考核管理办法xxxx支行员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工 的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。 第二条员工绩效管理的目的。 一、沟通绩效期望，在持续提升员工 能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。 二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上

9、级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。 三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。 第三条员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出 业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过 绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。 第四条员工绩效管理的对象及分类。xxx支行员工绩效

10、管理的对象 为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。 1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。 2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。 3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。 第五条绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每 年的1月1日至12月31日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。 第二章员工绩效考评 第六条员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分业绩指标、 技能指标和行为指标权重占比不同，

11、其中，直销类岗位业绩指标权重占30%、技能指标权重占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。 1、业绩考核指标制定的要求年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩 包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及

12、内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消年度绩效考核等级评定资格。 2、技能考核指标技能考核指标主要是按照xxx银行岗位技能测评奖惩方案的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去a级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。 3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行

13、考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消年度绩效考核等级评比资格。 第七条员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩 计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩 效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写个人绩效考核季度评估表。 第八条此办法下发后，xxxx支行以往制定的其他绩效考核办法同 时废止、 第九条本办法自2021年1月1日起执行。 第三篇：银行支行文明服务管理考核

14、办法支行文明服务管理考核办法，是世界瞩目的“中国奥运年”，根据总省行、营业部服务工作的总体要求，为加快解决当前支行服务工作中存在的诸多问题，切实树立起支行良好的服务形象，确保支行服务考核第一方阵地位不动摇，特制定本管理考核办法如下： 一、指导思想 ：在巩固服务管理工作成效的基础上，进一步强化服务基础管理，实现服务形象、大堂经理岗位效率、服务环境、服务质量与效率的进一步提升，使得服务氛围有效营造、服务管理不断加强、服务能力明显提高、服务质量持续改善、客户满意度显著提升，不断开创支行优质文明服务新局面，。 二、组织机构：成立支行文明服务工作领导小组：组长：副组长：成员：领导小组办公室设在支行办公室

15、，负责支行全辖文明服务考核、管理及协调工作。支行服务领导小组办公室每月组织一次服务例会，对网点服务工作进行分析，加强内部协调，对服务中存在的问题提出针对性的改进措施。对支行权限范围内可解决的问题，及时解决；对涉及上级行的问题，及时上报并提出建议。 三、考核框架。省行营业部对支行的服务专项考核采取百分制打分折算和单向加减分并行，即分为“服务管理类”考核（100分20%）和“服务效果类”考核（直接加扣分）。“服务管理类”重点考核当季各网点被列入服务考核内容的检查得分，“服务效果类”重点考核内外界对网点服务水平的直接评价，主要表现在内外界的表扬和批评。为体现“以人为本、公平公正”的考核原则，支行对各

16、网点的服务考核也采取“定性”与“定量”双轨并行的模式。 1、定性考核。支行服务考核小组每月对各网点进行服务检查和督促整改，帮助网点查找薄弱环节，协助网点及时解决服务硬件方面的问题，同时对每季营业部服务管理类考核的扣分进行逐个落实，支行不进行重复扣罚；对同一网点一年内两次被营业部在同类型问题上扣分的，支行将按照营业部单次扣罚额追加50%扣罚。 2、定量考核：（1）对全行各部门、网点的投诉量考核。其中，总投诉率（部门网点投诉总量/部门网点人数）大于支行平均水平的，后三名分别扣罚3000元、元、1000元。责任性投诉每发生一笔，除正常落实营业部扣罚外，支行再扣罚5000元。因主观工作不力发生重要大户

17、流失现象的视同责任性投诉扣罚。凡有责任性投诉的部门网点，直接责任人和主要负责人不得参加年度评优评先。注：部门网点投诉总量，即支行收到营业部客服中心落地的该部门网点的所有客户投诉。责任性投诉，即被营业部客服中心最终认定在客户投诉事件中，确有员工或事件相关处理人，因主观努力不到位或不作为，导致不良结果或客户不满。（2）解决问题的质量、效率有客户直接投诉至各部门、网点的问题未能得到重视，未及时化解导致问题升级见诸媒体的，视同责任性投诉每件（次）扣罚5000元。部门网点处理客户投诉（求助）主观不努力，存在推诿行为，或推诿客户独自至行长室申诉的，每次扣罚1000元。注：问题升级，一种情况是指部门网点在对

18、待客户异议或投诉过程中，方法不当或未经请示支行，随意答复客户，造成客户不满，向上一级投诉；另一种情况是部门网点在问题处理过程中，存在未尽到应有职责等现象，造成客户不满，继续向上投诉。（3）表扬奖励内部表扬营业部级，每次奖励200元省行级，每次奖励500元总行级，每次奖励1000元外部表扬营业部转发的信件表扬，每次奖励200元媒体表扬，每次奖励500元注：省行营业部要求，各类表扬，必须有具体事例，存在一定的服务先进性，方可纳入考核。（4）问题处罚内部通报批评营业部级，每次扣300元省行级，每次扣600元总行级，每次扣1200元 四、管理规定： 1、各部门、网点负责人为本部门、网点文明服务工作第一

19、责任人，与支行签署服务、内控责任书，负责本部门、网点的服务管理、客户意见协调、处理等工作。由于网点员工、客户经理直接面对客户提供服务，是支行文明服务考核管理的的核心，各网点、营销部门负责人还应和本部门员工签订文明服务责任书，加强日常服务管理，督促员工形成良好服务习惯，从根源上避免投诉的产生。根据营业部网点服务管理十项要求规定，网点主任作为网点服务的第一责任人，在服务管理中如无特殊原因，原则上必须做到“八必到”：网点开、关门必到；节假日必到；加息、国库券发售等关键时段必到；代发工资、代收款等业务高峰时段必到；客户与网点产生重大争端必到；重要客户和媒体来访必到；系统发生故障必到；处理客户投诉必到。

20、网点主要负责人外出期间，必须指定本网点一名当班营业经理主管或营业经理承担网点服务管理、协调、处理纠纷的责任。不得出现管理缺位。 第四篇：商业银行支行行长考核办法农村商业银行 支行行长绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分挖掘各支行的业务拓展潜能，客观地反映和评价各支行的经营状况和综合管理职能的履行情况，激励约束各支行按照总行的战略规划，积极稳健开展经营活动，实现总行的总体经营目标，特制订本办法。 第二条考核基本原则 一、公开、透明原则 本绩效考评体系按定性指标和定量指标进行综合考核，总分值为200分，其中定性指标不占分值（只扣分不加分），定量指标中涉及支行经营目标和管理的占170分，支行行长业

21、务拓展的占30分，单项加分不超过本项得分额的50%（组织资金考核、支行行长业务拓展除外），扣分值以单项得分值为限（对帐单除外），支行行长的绩效考核由总行绩效考评中心按月（逐月累加，下同）对各支行行长进行考核评分、发放。 二、标准、合理原则 根据支行业务范围，以工作实绩为依据，同时结合岗位系数考核，科学量化地评定各支行的经营成果，合理评价管理职能的履行情况。 第三条 考核对象 1支行行长（含主持全面工作的副行长，下同） 第二章定性指标评价内容与标准 第四条定性指标 一、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和金融法律法规，内控机制健全，内部管理有序，在考核期内如发生一次重大违规、违纪案件和安全责

22、任事故扣10分。 二、单位风气正，员工团结进取，服务质量较好，单位或本行职工如在考核期内被总行或上级管理部门通报批评一次扣10分，不良行为等被行风监督员曝光一次扣5分。 三、劳动纪律严密，工作态度端正，本行职工在考核期内如发生违反劳动纪律的情况，有一次扣5分。 四、积极参加总行组织的各项会议、培训和活动，本行职工在考核期内如发生无故缺席或考核成绩不合格者，有一次扣2分。（准假除外） 五、未完成总行要求（每人每年1篇）上报信息、文章数量的，每少一篇扣5分。 六、为提高制度的执行力，对总行需在规定时间内上报的数据、调查报告、意见建议或其它反馈信息，凡出现迟报、漏报、错报的，有一次2分。 七、被总行

23、或上级单位评为先进单位或文明单位的支行，按有关文件实行专项奖励。 第三章定量指标评价内容与标准 2第五条经营目标考核（130分） 一、人均日均存款增长额（30分） 人均日均存款增长额达到全辖平均增长额的得30分，以处于平均增长额水平的支行为基准，每上（降）一个名次加（减）1分，本项最低得分为0分，全年增量为负数的支行不得分。 二、月均存款增长率（30分） 月均存款增长率达到全辖平均增长率的得30分，以处于平均增长率水平的支行为基准，每上（降）一个名次加（减）1分，本项最低得分为0分，全年增量为负数的支行不得分。 三、四级不良贷款（20分） （一）、考核期末无不良贷款（含上收至总行的二呆贷款、抵

24、债资产、不剔除当年呆帐核销的金额）的得20分。 （二）、以前年度发生的不良贷款在考核期内完成总行下达的不良贷款余额下降率的得20分，未完成（或超额完成）的按未完成比例（或超额完成比例）按全额分进行按比例计算。 （三）、不良贷款当年每新增50万元扣1分；每新增一户扣1分，当年新增当年处置完毕的不加减分。 四、人均模拟利润（40分） 考核期内模拟利润与机构月均人数之比达到全辖平均数得40分，以处于全辖平均人均模拟利润水平的支行为基准，每上（降）一个名次加（减）1分。 考核期内模拟利润中间业务收入日均存款余额法定存 3款准备金率法定存款准备金利率（日均存款余额上存法定存款准备金非生息资产日均余额）模

25、拟收购利率贷款优惠利率产生的差额收益实际存款利息支出营业费用 五、模拟资产利润率（10分）考核期内模拟利润与模拟资产日均余额（以日均存款余额等额折算的模拟资产日均余额和非生息资产日均余额之和）之比达到全辖平均比率得10分，以处于全辖平均模拟利润率水平的支行为基准，每上（降）一个名次加（减）0.5分。 第六条管理指标考核（40分） 一、客户经理业务管理工作（10分） 考核期内以全辖客户经理的平均业绩为基准，本支行客户经理平均业绩达全辖平均水平的得10分，以全辖平均业绩为基准进行排名，每上（降）一个名次加减0.5分。 二、安全保卫工作（5分）根据相关部室考核得分折合计算。 三、会计基础工作（15分

26、）根据相关部室考核得分折合计算。 四、存贷款对帐工作（10分） 根据银监部门关于对存贷款对帐双线交叉对帐要求，存款对帐单回收率达90%以上（含）、贷款对帐单回收率达95%以上（含）得8分，其中一项每降1个百分点扣1分；存贷款对帐登记簿登记齐全得2分，一个季度登记簿登记不齐全扣0.5分。 4第七条支行行长业务拓展（30分） 以当年本支行公共户存款日均为基数，考核期末公共户存款日均与年初公共户存款日均相比，其增量达全辖平均增长额得30分，以全辖平均增长额为基准进行排名，每上（降）一个名次加（减）1分。 第四章人均日均存款增量单项奖励 第八条支行当年新增人均日均存款奖励 以全辖平均人均日均存款增量为基数，本支行人均日均存款增量比基数每增100万奖励1000元，以此类推。 第五章组织与实施 第九条支行行长全年收入构成 一、基本部分。由人事监察部按月发放。 二、阶段性考核奖。由绩效考评中心考核发放。 三、综合考核奖。由总行按规定额度下发至各支行，并由各支行考核后发放