德国阿尔迪超市简单所以低价

1、德国阿尔迪超市：简单所以低价2006年7月29日，在德国经营了 9年的沃尔玛宣布退出德国市 场，引起了世界零售业界一片哗然。1998年决定大举进军德国时， 沃尔玛以为只凭借其美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。殊不知，在德国人的心目中，只有“阿尔迪(ALDI) ”连锁集团才是德 国市场上货真价实的廉价商品零售商。从开业之初，沃尔玛就不得不与“阿尔迪(ALDI) ”大打价格战以 赢得消费者，号称“价格杀手”的沃尔玛最后却元气大伤。沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了更加强劲的竞争对手，这一一就是阿尔迪。历史：从二战后的德国小食品店起步1946年，两个矿工的

2、儿子一一阿尔布莱希特兄弟(台奥和卡尔)从盟军战俘营释放后回到德国。 战后，穷人们需要廉价的食物满 足基本生存需要，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手 的小食品店。最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。他们在店外 挂出口号：承诺更低的价格，而不是像其它商店一样搞积分制。这个 小小的举动改变了兄弟俩的一生。 现在，这家当年的小食品店已经成 了位居世界前列的折扣连锁商店。阿尔迪取自Albrecht和discount的前两个字母，意为由阿尔布 莱希特家族经营的廉价折扣商店。 至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特 家族的台奥和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店 和南德地区的南店。多年来

3、，北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比 利时和卢森堡，南店则进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美 国。截至2008年底，阿尔迪的销售额超过 400亿欧元，拥有店铺超 过8000家。定位：便宜便宜再便宜阿尔迪的经营秘诀说来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优 势，将低价策略进行到底，薄利多销。阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。特别是老龄人口，在欧洲其人口的比重已达到20%, 在德国己接近1/4。因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连 锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人 和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。

4、到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布， 平均每2.5万人口即 有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原 则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000余万德国人口中约75%勺居民经常在阿尔迪购物，其中有 2000万人是固定客户。对顾客而言，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜， 阿尔迪并不像有 些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客， 而是所有销售的 商品价格都很低，且价格长期保持稳定。一般只有采购价格发生较大 的变化时，阿尔迪才会调整售价。价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。上世纪 90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层， 许多讲面子的

5、人即使在阿尔迪购物也不敢承认。但现在，阿尔迪在顾 客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物，而阿尔迪也已成为德国第二大零售品牌（第一为麦德龙）尽管顾客越来越多，商品品质越来越咼，商品的品种结构也越来 越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是 同类连锁店中价格水平最低的商店。策略：简单所以低价增加商品品类，与供应商签订复杂的合同，进行复杂的定价策略、 促销方案当所有零售商热衷于把零售变得越来越复杂的时候，消费者也在为这些支付额外的成本。但对阿尔迪来说，任何增加额外成 本的做法都不可以接受，60多年来，阿尔迪一直在坚持自己的简单： 简单的品类、简单的管理

6、和简单的营销。正是通过这些，阿尔迪保持 了自己在价格上的巨大竞争力。简单的商品品类在一般的连锁店，同类商品往往有好多种，顾客对品牌及价格的 选择余地很大。阿尔迪始终要求每家超市只销售600 700种商品，每种商品只提供一两种选择，即使同类商品中最好的品牌，每种商品 都只有一种规格的包装。并力求以业内最低的价格出售。商品大多是 能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一 些新鲜果蔬和冰冻食品。阿尔迪认为扩大品种意味着原来越复杂的门 店管理，要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。由于店内不存在品牌间的竞争，顾客购买时不用犹豫，购物速度 非常快，在选择余地上的损失会在价格上得到

7、补偿。由于品种少，单种商品的年均采购额却超过了 4000万欧元，是沃 尔玛的 30 倍，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效 控制商品质，建立方便、高效的物流系统。简单的销售流程对许多连锁店来说，带条型码扫描仪、银行卡读卡机等设备的现 代化收款机是不可或缺的装备。但阿尔迪却只使用最简单的收款机， 而且只收现金， 不接受任何电子付款手段或支票 （这些政策在德国以 外市场上有所放宽，如美国阿尔迪目前就接受信用卡付款） 。尽管没有现代化设备，但由于商品种类有限，价格很少变化且价 格档次不多， 因此商品上不需要标价， 店员也可以对商品价格倒背如 流。不仅如此， 阿尔迪的售货员看一眼商品就可以

8、报出总价，这种收 款方式对工作人员的要求较高， 所以阿尔迪售货员的收入也要比同行 高得多。由于发现找零时间是影响销售的关键因素，如果去掉找零环节， 既可减少营业员数量又可多卖商品，因此阿尔迪决定，尾数0.05 0.09 马克的商品按 0.05 马克收款，而尾数 0 0.04 马克的商品按 0 马克收款。 这样做既使商店员工提高了工作效率， 又因降价吸引了更 多顾客。没有人员为顾客提供装袋的服务，顾客将购买的东西装进自己的 袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。 很多商品均按原包装在店内就 地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取，腾空的纸盒顾客可随意自 取。简单的供应链阿尔迪设有专门的采购公司负责订货

9、。采购人员在世界范围内寻 找综合成本最便宜的商品，一旦找到合适的合作伙伴，往往会长期订 货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产， 更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不做广告，节省了昂 贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。 尽管阿尔迪的价格压得很低，可供应商仍乐于和阿尔迪做生意， 因为 阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一周以内，货款便汇到了供应商的 账上，而且，阿尔迪从不找借口苛扣货款，或者让供应商支付各种赞 助，因此在供应商里保持着良好的信誉， 能拿到别的公司拿不到的优 惠价格。对供应商拉说，与阿尔迪做生意非常简单，只要控制好商品 的质量和

10、成本，就能与阿尔迪保持长期稳定的合作关系。商品种类的限制保证了每类商品都能大批量销售，周转快，不仅 保证了商品的新鲜度，商品的采购、存储、运输费用也大大降低。阿 尔迪每种商品的销售非常稳定，因此配送系统非常高效。阿尔迪的商 场面积有限，仓库不大，但由于每项商品的平均日销量都经过精确的 计算，因此库存很少。阿尔迪的商品包装极为合理，没有任何多余的 包装，商品在生产厂或在配送中心就码好， 从货车上卸下后即直接进 入货架或店面，直接打开包装就可以销售，不需另外进行拆封整理。 简单的营销阿尔迪的经营策略极其简单明了，即努力追求最低的价格，最高 的品质，最低的成本。阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系

11、统， 也没有公共关系、广告部门，不进行市场预测、也不分析顾客偏好， 对阿尔迪来说， 这些工作是不必要的而且会增加成本， 门店就在家门 口，顾客知道自己能买到什么， 并且相信任何一家阿尔迪超市的价格 是市场上同中商品中最低的， 这样广告就不必要了； 既然阿尔迪只售 卖市场上最畅销的商品，市场调查和顾客偏好分析就只能是浪费成 本。尽管阿尔迪不做广告，但是会自己印刷产品信息，放在店面由顾 客自取。由于每家分店都有其固定顾客群， 商品信息的主要目的只是 为了告诉顾客有什么新产品，并非着眼于企业形象宣传，他们认为， 直接供顾客阅读的商品信息效果要比在报纸上刊登广告更好， 同时这 也为阿尔迪节省了大量的广

12、告费。简单的管理阿尔迪没有监控部门，没有年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要IS09000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有 顾客意见征询， 整个阿尔迪简单得就像一家杂货铺， 正是这种极度简 洁使得整个公司管理成本非常低。为了适应不同地区的消费习惯以及提高管理效能，阿尔迪成立了 许多法律上相互独立的地区分公司，每个地区公司设有采购、销售、 管理、物流和新店发展五个部门。为了激励员工的积极性，阿尔迪所 有部门，包括分店店长等负责人都不从外部聘请，只从本公司选拔， 由于人员结构精干，员工只要努力工作，具有较强的工作能力，往往 很快能得到提拔。由于部门不多，责任划分明确，对员工的考核比

13、较 容易。一个地区分公司一般管理本地区 50 家左右的分店。每个分店 不超过十名员工，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有 固定岗位，哪里需要就在哪里出现。由于管理规模不大，基本不会出 现管理不到位的死角。当其他的零售商在挖空心思考虑如何通过复杂的手段来吸引顾 客时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专 注在向顾客提供质优价廉的产品上， 并通过简单的经营降低成本，让 利消费者。其它：低价之外还有质量“一分钱一分货”吗？许多对阿尔迪不了解的人都持有这样的想 法。阿尔迪的许多竞争对手也试图从这点着手攻击阿尔迪。但事实证明，阿尔迪的便宜货质量并不差。曾有人从阿尔迪买了几样饮

14、料和酒 类商品，然后又从其它店以高得多的价格买了同类的名牌产品， 撕去 商标，让专家品尝。结果，大部分阿尔迪的产品赢得了较高的评分。 低价背后却是不可否认的高质量，那么它是如何做到这一点的呢？ 首先，阿尔迪在采购商品时，会向供应商提出自己的质量标准， 不但派出自己人，还要聘请第三方检验机构对商品质量进行检测。 一一 旦抽样不合格，对于供应商来说不但失去一个大客户，而且还得支付 巨额赔款，这是非常严重的损失。因此，供应商中流传着这样的话：“争取阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰 难；被阿尔迪抛弃，比被老婆背叛还惨。”阿尔迪能够给供应商这样 的感觉，当然在控制质量方面就游刃有余

15、了。其次，阿尔迪在确定新的供应商之后，还要对其产品再进行考验, 即必须在部分商店里试销，而且时间不得少于一个季度。如果阿尔迪 发现消费者表示不满意，那么这样的产品照样会被除名。最后，阿尔迪还聘请品尝师，让他们蒙上双眼去品尝店里的食品。 如若发现不合于标准的，则对供应商提出警告，或解除合同、索赔损 失。阿尔迪许多严格的质量管理在很多商家看来是不可思议的，即便是在消费者看来也有点匪夷所思，但正是这种专注于商品质量的精神 造就了阿尔迪极高的商誉。这种常年如一日的对品质的追求， 令消费 者可以放心地购买阿尔迪的任何商品。 为了打消顾客的顾虑，阿尔迪 还有最后的一招，阿尔迪向顾客做出无条件退款承诺， 即只要顾客对 所购商品不满意，无需任何理由，阿尔迪都给予退款。通过这些努力，阿尔迪让顾客明白即使阿尔迪的价格令人难以置 信，但是其质量是可以得到保证的，因此阿尔迪的品牌不仅象征着极 低的价格，同时也象征着可靠的质量。总结：零售其实很简单在平淡无奇的经营模式背后，隐藏了阿尔迪六十年专注打造的企 业核心能力，阿尔迪放弃了六十年里所有调整其经营模式的机会是因 为阿尔迪充分理解了客户到底真正需要什么。满足客户“最需要的” 而不是“所有的需要”，是一件阿尔迪做了六十年的事。阿尔迪通过自己的简单让供应商从销售压力中摆脱出来，专注于 节约生产成本和控制产品质量。阿尔迪通过自己的