薪酬管理提纲

1、薪酬管理提纲薪酬管理 一. 薪酬管理的基本问题： 薪酬是指员工从事企业所必需要的劳作，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳作报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。我们薪酬管理的基本问题包括以下儿个方面： 一丿朋薪酬的价值或意义来看，包括两个方面： 首先,一遽经济的意义与薪酬代表的意义与价值有三：从员工的角度而言，二走三是心；社会的意义与价值Sociological value价值Economical value ；理的意义与价值Psychological value。 其次,一走吸引符合企业必需求条件对企

2、业的角度而言，薪酬的的有四：二是三渥激励员工达到高工作绩效或高的员工；留住符合企业必需求条件的员工；因建让企业能生存、能成长、能获利。生产力； C二丿薪酬管理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、福利、津贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是丄资通常山四部分组成，即基本工资、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步乂可以分为固定和浮动两部分，他们之间应该是一种什么样的比例关系。一是二是高高弹性薪酬模式: 在第二个问题上，一般说来，有三种模式：三走调和型薪酬模式。稳定薪酬模式； 三丿首先,成本补偿原则：一在薪酬的分配上，应该保持以下儿个原则：是付给员工的报酬要能够维持员丄的劳作能

3、力的再生产，也就是付给的报酬要满；二走还要能够补偿劳作能力形成过程中的消耗以足员工的生理必需求和学习必需求其次,效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，及其家人的基本生活。短期利益第四,第五,工资的增长与生产率增长相协调的原则；与长期利用相结合的原则；货币工资与实际工资相符合的原则。 四首先,一渥职务工资制。传统的工作形式有以下儿种：在工资制度上，职务1:资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后依据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。. 二遑职能工资制。职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力 工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制的重

4、点在于职业化任职资格体系和职业化素养与能力评价体系的建立。薪酬管理 三是绩效1:资制。 四是经理人员薪酬制定：年薪制。 其次,现代薪酬管理发展的浮现出一些新的趋势。 一進全面薪酬制度。 二遽薪酬与团队绩效挂钩。 三是优待型薪酬结构。 四是雇员激励长期化、薪酬股权化。 五是薪酬制度的透明化。 处是冇弹性、可选择的福利制度。 七遑薪酬信息日益得到重视。 美国浮现出以下特点：对美国1000家大型企业薪酬施行的调查说明： 1、绩效薪酬是一种最流行的报酬支付方式； 2、员工持股计划仍然很普遍； 3、以知识和能力为基础的工资制度日益受到重视； 4、雇佣确保报酬使用的普遍程度在不断下降； 5、股标期权讣划受

5、股标市场不良表现的影响，近儿年的受欢迎程度有所下降。 二、薪酬体系的制定 一案例分析： 1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭现象比较严重，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。 2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。 3、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘说明，具有高职位价值的企业关键员丄虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的等 结

6、论：成功的薪酬体系制定必需注意的问题 首先，必需要有职位说明书以作为必需要一系列步骤：为了解决薪酬分配问题，其次，在职位说明的基础上，公司人力资源管理的基础；对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职再茨，委托专门的薪酬调查公司就同行位等级进行评定，最终形成公司职级图。 依据业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办晨后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 具

7、体有以下儿个环节： 一是公趣实现内部公平应该保持两个原则：一在企业的薪酬策略， 论2二是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的基本条件。 二进行职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，通过职务分析与工作评价，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承当者的要求。然后据此进行利益分配，确保内部公平。 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必需的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价依据此划 分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多釆用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再依据总点数确

8、定职务等级。我们可以依据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 总经工程部技文班职位师经理业务车间组技师主管主任长董事长工人 薪点700 600 500 400 300 200 100 评价 因素学历技能体力责任特别知识 三市场薪酬调查主要指地区及行业的调查。这一步骤主要是解决外在公 平性的问题。这项活动主要必需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便确保了企业薪资制度的外在公平性。 首先我们可以查阅国家及

9、地区统il部门、劳作人事机构、工会等公开公布的资料, 图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等; 其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国U前许多企业不愿公开这些状况，我们无妨通过新招聘的职丄和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。出然各企业公布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖薪酬相关酬和福利政策，这也不失为来源之一。. 案例： 首先，薪酬调查流 程薪酬调查的步骤和内容： 1、选择调查对象：在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般地说，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业。 2、争取调查对象的企业合作 一般来说争取调查

10、对象合作，必需要遵循以下原则 2、确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件： 1具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业必需 要调查的岗位具有可比性； 2岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组 组长岗位； 3等级界限较显然：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另上些单 位是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择； 4数量相对较多：如果选择只是少数一家或儿家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不到好的结果；薪酬汁划 4、调查方式：调查方式一般有两种：一是企业之间互相调查；二是委托专 业性咨询公司进行调查； 、调查问卷制定5 6、调查资料统

11、计分析 调查资料统计分析有一种方法：数据排列法、频率分析法、回归分析法，现简单介绍数据排列法。 数据排列法要求先将调查的同一类数据山高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至90%点的薪酬金水平，薪酬水平较低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点处薪酬水平，下面以会计岗位为例的一组数据。. 所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位。四薪资结构制定的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线来表示，因为这种方式更直观、更清楚、更易于分析和控制，更

12、易于理解。 五薪资分级和定薪或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值确实定。这一步骤是指在工作评价后，企业依据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设干等级，形成一个薪资等级或称职级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，确保职工个人的公平性。薪点薪资范围 100 - 150 160 - 200 150 - 200 180 - 240 六是在依据本公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬政笫七薪资制度的控制与调整：或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制，以及依据环境的变化对企业的薪酬政策进行调整。 三、薪酬制度如何发挥激励作用： 案

13、例分析 F公司出现的这种状况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰难奋斗、不计报酬的奉献精神没有 了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关怀企业.互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三： 育先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬, 与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必定疏远，心理距离必定拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失； 其茨，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多

14、承诺, 但当企业真的做大之后，老板或许忘了并没有兑现这些诺言，因而老. 员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽： 第三半企业成长到一定规模之后，必需走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？ 遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花髙价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？言外之意给你高薪水、高

15、福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。 曲以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用熟悉肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。所以，高薪不是万能的，但没有高薪乂是万万不能的。 结论: 首先,薪酬激励作用的大小，不仅仅取决于绝对数量，在某种程度上更取决于相对的感觉，即员工对自身目前收入与付出的比较。 其次,激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必需要依据不同对象、不同阶段、不同状况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采用一种激励手段，其激励效果可能不会很好，其至有时起到负面效果。人的必需求具有多样性，弗雷徳里克?赫茨伯格的双