培训与开发重点复习资料

1、培训与开发：是指组织为 了帮助成员学习与工作相 关的知识、技能和态度等， 所做的系统性的努力。 培训与开发的区别 在理论上，培训与开发是有区别的： 培训（Training）是指向员工传授完成当前工 作所需的知识、技能等； 开发（Development）则着重帮助员工获得完 成未来工作所需知识、技能等 但在实践中，培训与开发的区分并不明显 三、培训与开发的基本流程 1、培训需求分析 2、培训项目设计与开发 3、培训的实施 4、培训有效性评估 五、培训与开发部门的组织模式 1、学院模式 培训活动由一名培训主管和特定领域的专家领导 2、客户模式 使培训项目与经营部门的特定需要保持一致 3、矩阵模式

2、培训者既向培训主管、又向特定部门经理负责 4、企业办学模式（企业大学）顾客不仅包括本企业员工，还包括 外部客户，如供应商、代理商和顾客等，强调企业文化的培训， 有范围更广的培训项目和课程 5、虚拟模式（虚拟培训组织） 灵活组织和协调各种培训资源 6、培训外包 一、什么是战略性的培训与开发 它是战略人力资源管理的一部分 它是支持组织战略的培训与开发活动 它为员工提供学习与成长的机会，以促 进组织战略的实现。 第一节 学习的概念与有关理论 一、学习的内涵 1、行为角度的定义： 学习是一种获得知识的过程，得到的经 历体验导致持续的行为改变。 2、能力角度的定义： 学习是指相对长久且不属于自然成长结

3、果的人的能力的变化。（加涅等） 能力的改变与特定的学习成果有关： 言语信息：包括名称、事实及知识体系 智力技能：对各种概念和规则的掌握 运动技能：身体运动的协调性 态度：使人偏好某种行为方式的信念和情感的综合 认知策略能够调节学习过程 二、主要的学习理论 1、强化理论 该理论强调，人们受到激励去实施或 避免某些行为是由于这些行为过去导致的 结果。 理论应用：行为调整（行为矫正） 行为矫正的手段：正强化、负强化和惩罚 阶段学习法 尽量少惩罚 2、认知主体学习理论 强调认知主体内部心理过程，并把学习 者看做信息加工主体 学员需要有意义的培训内容 要与学员目前的工作任务和工作环境相联系 学员需要记忆

4、培训内容 明确培训内容，提供详细的细节 运用多样化的演绎方式 重复 学员要有实践的机会 学员需要反馈 具体、及时，不同的反馈方式 3、建构主义学习理论 它是认知主体学习理论的发展 理论认为，学习是在一定的情境下，通过 人际间的协助而实现的意义建构的过程 学习环境的四大要素：情景、协作、会话 和意义建构。 4、社会学习理论 （1）人们通过观察他们认为值得信赖且 知识渊博的人（示范者）的行为进行学 习，被强化或被奖励的行为会再次发生 （2）自我效能 学习还受自我效能的影响 自我效能：对自己能否学会知识和技能 的预估。 5、需求理论 需求是一个人在一段时间内的每一刻都会 感到的不足。 它激励人们以一

5、定的行为方式满足这种不 足。 马斯洛的层次需求理论 麦克里兰的需求理论 6、目标设定理论 理论认为，一个人的行为方式是由其有意 识的目标和意图决定的。 对培训的指导： 在培训项目设计中，给受训者提供具体 的、富有挑战性的目标和目的会有助于学 习 7、期望理论 1964年由美心理学家弗隆（Vroom）提出 理论认为，一个人的行为基于三个因素： 行为预期、实现手段行为预期、实现手段和和效价，即效价，即 行为预期行为预期实现手段实现手段效价效价=努力努力 行为预期：个人对达成目标的期望值， 自我效能感 实现手段：达成目标后获得奖赏、报偿 等成果的可能性 效价：奖赏、报偿对个人的价值和意义 8、 成人

6、学习理论 （1）马尔科姆诺尔斯对成人学习的5条假设 成人需要知道他们为什么要学习 成人有自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受到内部和外部的激励而学习 重点：互动性 9、体验式学习理论 戴维库伯于20世纪80年代初提出了体验 式学习理论。他构建了体验式学习模型 活动 发表 反思理论 应用 体验式学习的形式 户外拓展 行动学习 教练 沙盘模拟 二、学习效果的迁移 学习效果迁移（培训转化）： 受训者将培训中所学（知识、技能、 态度等）有效且持续地应用于工作中。 培训转化受下列因素影响： 受训者特点 培训项目设计 工作环境 三、培训转化理论

7、在培训设计中可应用的培训转化理论： 同因素理论 激励推广理论 认知转换理论 学习立方模型 1、同因素理论 理论认为，培训转化只有当受训者在执行 工作与接受培训期间所学内容完全相同时 才会发生。 能否达到最大限度的转化，取决于任务、 材料、设备和其它学习环境特点与工作环 境的相似性。 2、激励推广理论 理论认为，解决培训转化问题的方法是建 立一种强调最重要的特征和一般原则的培 训，同时明确这些一般原则的适用范围。 适用：工作环境不可预测且变化剧烈，如 管理技能的培训，行为示范 3、认知转换理论 理论认为，转换实现的可能性取决于受训 者恢复所学技能的能力。 对培训设计的指导： 提供有意义的材料 提

8、供编码记忆的认知策略 进行应用练习 4、学习立方模型 模型强调培训的 自主性、交往性和实践性 第三章 培训需求分析 培训需求分析从哪些方面着手？ 一、组织分析根据组织的战略规划、 业务开展以及存在的问题等，明确组织 在哪些方面需要培训，以及实施培训的 条件如何 二、工作分析 明确工作任务、绩效 标准，以及所需知识、技能和态度等。 三、人员分析 对照绩效标准，找出员工个人绩效 差距及差距产生的原因，以确定: 培训是否是解决问题的手段/是否需要培训 员工接受培训的条件：个人的知识、技能、 态度和时间等 员工的职业生涯发展 第二节 收集培训需求信息的方法 通过有目的的交谈获取培训需求信 息。 组织分

9、析、工作分析和人员分析时都可采 用 优点：可以深入了解事实和见解 不足：时间耗费较大，对访谈技巧有要求 二、问卷法用问卷调查的形式收集培训需求信 息的方法。 较短时间内、大范围收集培训需求信息时，可采 用此法 一般地，对于特定的工作群体，问卷的设计要有 针对性。 问卷法优缺点 可在较短时间内，大范围地收集信息，结果便于 量化分析 简明，不适于探究深层次的原因。 问卷要求有合理的设计和明确的说明和解释。 问卷的回收率、信息的真实可靠性难以保证。 故此，访谈法和问卷法经常结合使用 三、观察法 通过到工作现场，观察员工工作 表现，发现问题，明确培训需求的方法。 适用于易于被直接观察和了解的工作。 四

10、、头脑风暴法 对于新的工作或任务，可邀请相 关负责人和（或）工作人员各抒己见、 畅所欲言地讨论，以预估培训需求。 五、关键事件法 通过关键事件的记录和分析， 明确特别有效的行为加以推广，或发现 关键知识、技能和能力等的欠缺，以确 定培训需求。 六、管理评价中心 在预先设定的环境和情形下， 观察管理人员的工作表现，评估其表现， 以此确定培训需求。 第三节 培训需求分析过程 赢得组织高层管理者的支持 与组织中其他关键成员建立密切联系，如一线经理 组建培训联系小组 根据组织的战略规划、业务开展以及存在的问题等， 确定组织自身对培训的需求，明确实施培训的条件如何。 分析绩效差距和工作变革，明确谁 需要

11、培训。 明确工作任务、绩效标准，以及所需知识、技能、能力 和态度等。 1、明确要分析的工作岗位 2、列出任务清单 3、确定待培训的关键任务（任务重要性、难度、频率和时 间消耗） 4、确定关键任务所需知识、技术和能力等 1.确定培训需求的优先性 2.再综合考虑组织的资源条件，最终确定培训时间安排 六、拟定培训计划 培训计划是对未来培训项目的规划，根据培训需求拟 定。 长期培训计划： 根据组织的战略规划拟定 年度培训计划： 制定时要与长期培训计划协调，同时兼顾组织未来一年 的业务开展 第四节 基于胜任力模型的培训需求分析 一、胜任力的概念 胜任力：（competency，也称素质）是指 组织成员通

12、过达到目标或完成任务来胜任 某项工作所需的个人才能，它包括知识、 技能、态度、价值观和个性特征等。 第四章 培训方法与技术 在职培训与脱产培训：根据培训与工作关系， 培训方法可分为两类： 在职培训在职培训：在不离开工作现场的情况下， 对员工进行培训。 脱产培训脱产培训：离开工作现场，由企业内外的 专家或培训师对受训者进行集中教育 第一节 脱产培训的方法 一、演讲法 也称讲座法，是指培训者用语言传达想要 受训者学习的内容。 作用、优点：可在短时间内短时间内向培训对象传递大量大量 信息信息。 适用范围： 短时间内大量信息的传递：知识、经验、理念等 作为其它培训方法的辅助手段 二、案例分析 给学员提

13、供关于组织和雇员如何应对困难情形 的书面描述，即案例，让学员分析和评价他们所采 取的行动，并指出正确行为，提出解决问题的方案。 作用、优点： 为受训者提供所学概念的例证；例证； 参与、实践的机会 培养分析问题、解决问题分析问题、解决问题的能力 通过小组讨论锻炼沟通技能沟通技能 适用范围： 适用于管理者、医生等专业人员的培训管理者、医生等专业人员的培训 三、情境模拟法 通过将受训者置于模拟现实的环境中， 并让其做出即时反应的一类培训方法。 管理游戏法 仿真模拟 角色扮演法 一揽子公文处理法 1、管理游戏法 通过让学员参与仿照商业竞争规则开展 的游戏，培养学员能力、素质的方法。 适用：主要用于管理

14、技能开发 作用： 领会管理理念 培养沟通、协作、决策等能力 2、仿真模拟 仿真模拟是让受训者在模拟现实的场景中进行实践演练的 培训方法。 适用： 生产、操作技能：模拟器的开发和使用 管理和人际技能：沙盘模拟等 沙盘模拟，是针对现代企业经营与管理技术ERP（企业资 源计划系统），设计的角色体验平台。 教具主要包括：沙盘盘面若干张，代表若干个相互竞争的 模拟企业。 3、角色扮演法：在模拟的工作环境中，让受训者扮演 其中的人物，承担角色职责的培训方法。 适用：客服、礼仪、管理技能等与人际交往有关的 培训 4、一揽子公文处理法 也称文件筐练习，是将受训者置于模拟的情境 中，让受训者在规定的时间内，对各

15、种公文材料进 行处理，并形成公文处理报告的培训方法。 四、行为示范法向受训者提供关键行为的示 范，然后给他们机会进行实践、演练。 用途： 技能或行为的学习 五、户外拓展训练 通过让受训者参加事先设计和准备好的户外活 动，增强受训者团队意识、冒险精神，学习关心 他人，培养创造性地解决问题的能力等。 第二节 在职培训的方法 1、师带徒 由经验丰富的员工作为师傅，带一到几名 新员工学习岗位技能。 通常适用于手工业、操作性技能的传授 2、导师制 导师制是师带徒在应用领域和指导范围上的扩 展 应用领域：从手工艺领域扩展到所有行业 导师制一般可分为 新员工导师制 骨干员工导师制 3、教练 教练是通过对培训

16、对象进行引导和提供指导，找 出问题的症结、确定目标和解决问题的方法的培 训方式。 4、工作轮换 让员工体验不同岗位的工作，以丰富其工 作经历、扩大视野的培训方法。 5、行动学习 针对组织中存在的问题，组织工作小组， 让他们找出问题症结，商讨解决问题的方法，并 制定行动计划，并负责实施计划的培训方法。 二、应用新技术的培训方法 1、多媒体教学 演讲法的辅助手段，用计算机、投影仪、 音响等设备，展示文本、图表、图片、视 频等。 优点： 生动、直观 制作幻灯片的“3B原则” Bold，醒目的 一张幻灯片只演示一个主要思想或概念 用尽可能少的字写出标题和要点 一张幻灯片中字数最好控制在6行以内 背景、

17、文字对比度要高 关键字词可加粗或用不同颜色显示 Big，字要足够大 保证坐在最后一排的人也能看清楚 Beautiful，美观 幻灯片模板与演讲主题相匹配 色彩搭配 剪贴画、图片的使用 动画、音乐和视频 2、计算机辅助培训通过一些安装在计算机上的程程 序和软件序和软件帮助学员自主自主学习。 3、虚拟现实培训 受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境， 在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进 行操作演练 4、e-learning 在网上开设课程主页，将课程有关内容放置到网 上，供学员自主学习 5、多媒体远程培训 结合多种媒体手段，利用现代化技 术将声音、图像同时传递到多个教学地点， 学员

18、则在各地专门的教室中接受远在外地 的教师的培训。 第一节 培训项目设计与开发概述 一、培训项目设计与开发的内涵 是对培训项目的组织和协调，以满 足培训需求的过程，也就是对特定的培训 项目进行详细规划的过程。 第二节 培训项目设计与开发的步骤 一、设计培训项目 1、明确培训目标 它是特定培训需求要点的细化，它反映了组 织对培训项目的基本意图与期望。 培训目标的内容及标准： 明确、具体地阐述 学员接受培训后能够做做什么，即行为改变 在什么条件条件下做，即行为发生的环境条件 以及做到什么程度程度，即行为/绩效标准 2、规划培训项目根据培训需求、培训目标， 考虑培训要怎样开展。 3、撰写课程描述 4、

19、拟定详细课程计划 详细课程计划主要是培训的内容和活动， 及其先后次序。 二、开发培训用材料 根据先前拟定的课程计划，设计和准备 具体的培训材料，包括如下几类 学员学习材料 教师教学资料包 测试题目 辅助性材料的形式 视觉材料 幻灯片、图片、图表、视频材料等 阅读材料 提供给学员帮助他们作笔记的材料，与幻 灯片保持一致 参考阅读材料供学员课后个人阅读使用 听觉材料 包括令人感兴趣的故事、对话、音乐等 实践活动材料 如案例材料、讨论的话题、游戏道具、可 以闻的、可触摸的材料等 培训教师的个人备注资料，如讲稿等 准备测试题目 测试细则：测试目的、测试方法和测试结 果的用途 测试方法：笔试、口头回答、

20、写论文、现 场操作、角色扮演等 测试题目 第三节 培训项目的实施 1、申请经费 2、联系培训师 3、拟定培训日程 4、发布项目通告 5、制作培训材料 6、学员登记 7、场地选择与布置 8、差旅接待 一、培训前的准备培训管理者的角度 （1）培训场地的选择 一个好的培训场地： 安静、不受干扰 舒适且交通便利 大小适宜的空间 培训所需设备 恰当的座位排布 新员工导向培训组织通过预先规划 的各种活动，将新员工介绍并融入组织 当中，使新员工快速适应企业环境并成 为企业合格一员的培训。 第二节 新员工培训的主要内容 培训可以从三个方面展开： 理念层面 制度及人际关系层面 工作层面 理念层面 介绍公司概况

21、包括基本背景、成长过程、产品、战略 目标、组织结构、面临的挑战和价值观 让员工从宏观角度衡量自己对公司的意义， 以及在公司中所处的位置 最佳的实施者：总经理等高层管理者 制度及人际关系层面 公司的各种规则制度： 工作时间、考勤制度、薪酬福利制度、职称 评定制度、保障制度、安全法规等 基本的人际技能和行为规范 最佳实施者：人力资源部工作人员 工作层面 业务知识培训 岗位基础知识、工作程序、工作要求， 以及工作安全知识 岗位实践 在实践中学习工作技巧、办事方法和工 作内容等 融入工作群体：介绍他们和部门其他员工认 识，对新员工表示欢迎 新员工导向培训的意义 帮助新员工尽快适应新的工作环境 降低新员

22、工离职率 塑造良好的企业形象，使新员工较快融入 组织文化 为人员配置和职业发展提供参考信息 2、阿吉里斯的双环学习理论阿吉里斯的双环学习理论 组织学习： 由于组织成员感觉到他们预期的组织绩 效和现状之间存在差异而导致的组织变革 过程。 这种变革有两种：单环学习和双环学习 单环学习：维持稳定的关系和现有规则 的常规、渐进、保守的过程。 双环学习：寻找和探索备择程序、规则、 技术、目标和目的的过程。 双环学习的培训：让管理人员的行为策 略从单环学习转化为双环学习 3、领导匹配、领导匹配培训培训 该培训的理论依据： 菲德勒的权变领导理论，他认为 不存在一种普适的最佳领导风格 但在不同的情况下可以找到一种与该情境 相适应的有效领导风格。 从三方面定义管理情境 领导者与被领导者的关系：好/差 任务结构：明确/不明确 职位权力：强/弱 菲德勒对这三种主要的情境因素进行组合， 得出8种不同的环境类型 4、敏感性训练 敏感性训练是一种通过在讨论组中让 受训者参与活动参与活动，交流、表达感受交流、表达感受，以提 高参与者对自身和他人行为洞察力（敏感洞察力（敏感 性）性）的培训方法。 5、相互作用分析培训 理论基础： 相互作用分析理论，又称PAC分析理论，由加拿 大的伯恩博士提出 三种自我状态： 该理论指出，每个人在心理上有三种自我状态： 父母（父母（P）：权威、优越感，做事比较主观、