服装行业营销策划方案渠道新概念P.

1、厂家一一总经销商一一二级分销商一一三级分销商一一零售店一一消费者， 此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存 在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则 的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的 超常发展，但众多的厂家却有“养虎遗患”之感：多层次的销售网络不仅进 一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售 等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源， 几乎成了厂家的心头之患一一销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就 会掉下来的一把利剑。由此，我国企业的销售网络进入了一个多

2、元化发展的 新阶段。A、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领 市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下， 传统的渠道存在着许多不可克服的缺点；一是厂家难以有效地控制销售渠道； 二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优 势；三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错 失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费； 四是厂家的销售政策不能得 到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道由金字塔式向扁平化方向转 变，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道

3、短，增加了企业对 渠道的控制力；销售网点多，贝S增加了产品的销售量。B、渠道运作：以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心的销售工作千头万绪，但归 结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前， 让消 费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐意买。即便是在20世纪90年代后期，企业还多是处在销售通路的顶端，通过 市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的 要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方 式的弊端越来越明显：企业把产品交给经销商，由经销商一级级地分销下去，

4、由于销售网络不健全、通路不畅、终端市场铺市率不高、渗透深度不足等原因， 经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂家无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。例如：产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、 POP广告如 何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位， 影响终端销 售力。厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力 度越来越大，但促销的效果却越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定市场，经销商 无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营。实践证明，这种市场运作方式越来

5、越成为销售工作的桎梏， 针对这些弊病， 成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场；厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通 过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到。另一方 面，在终端市场进行各种各样的促销活动， 提高产品的出样率，激发消费者的 购买欲望，使消费者乐得买。C、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独 立的经营实体，以追求个性利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整 体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我 们

6、”的关系，由油水关系变为“鱼水”关系。厂家与经销商一体化经营，实现 厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系， 渠道成员为实现 自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。厂家与经销商合作的形式很多， 如：1联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告、陪同销售、提供 销售工具等。2.专门产品：厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝 聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较， 如厂家对大的零售商专门生产 某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。 3信息共享。厂家与经销商共享 市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。4培训。即厂家为经销商提供销售和管理水平等等。在紧密型的伙

7、伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效 率、降低费用、管控市场，从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销 商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷。厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单）， 为经销商提供高水平的服务，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。D、渠道重心：由大城市向地、县市场下沉以往许多企业是以大城市作为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争 时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的 开发，在地、县级市场上设立销售机

8、构；如企业以大城市为销售重心，靠一个 或几个经销商来辐射整个省级市场， 受经销商销售网络宽度和深度的局限， 容 易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售 中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县乡镇一 村级市场。重心下沉是一个细化市场的过程， 这种细化也反映在对经销商的 选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销 商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则 要求在每个县选择、设立经销商。企业对经销商的政策也由此发生了变化，从 重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。E、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。 许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具