几种实用的绩效考核方法及应用

1、几种实用的绩效考核方法及应用对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点1民意测验法民意测验法就是请被考核者的 同事、下级及有工作联系的人 对被考核者从几个方面进行评 价，从而得出对被考核者绩效 得考核结果。比较适宜管理人 员，但这种方法 往往要结合其他 的考核方法一起 使用简单、容易操 作，适用于规 模较小的企 业；体现了民 主集中的原则调查的数据 因人为的因 素，导致信 度与效度有 所降低2共同确定法这一方法得基本过程是：先 由基层考评小组推荐，然后进 行专业考核小组初评，再由评 定分委员会评议投票，最后由 评疋总委会审疋。对管理人员比较适合体现了考核的民主性考核没有标 准，基

2、本上 是人际关系 的体现，不 能反映工作 的成绩3配对比较法就是将被考核者进行两两逐对 比较，比较中认为绩效更好的 得1分，绩效不如比较对象的 得0分。在进行完所有比较后， 将每个人的所得分加总就是这 个人的相对绩效，根据这个得 分来评价出被考核者的绩效优 劣次序。适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简 单、方便，适 用于管理基础 薄弱的中小公 司主观性强，考核标准不 能量化，考 核结果不精 确4等差图表法在实际操作中主要考虑；两个 因素：一是考核项目，即要从 哪些方面对员工的绩效进行考 核；二是评定分等，即对每个 考核项目分成几个等级。在确 定了这两者后，即可由考核者 按照评定图表的

3、要求对被考核 者给出分数。规模小的公司比较适宜考核操作简单、方便主观性强， 考核标准不 能量化，考 核结果不精 确；考核要 素没有重点 与非重点之 分5要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础 上，经过两点改动而形成的。 第一，考虑到不冋的考核项目规模小、管理基 础薄弱的公司比 较适宜考核操作简 单、方便；考 核要素能够体主观性强， 考核标准不 能量化，考具有不冋的重要性。因而考虑 加权的因素，将不同的因素赋 予不冋的重要性，这个重要性 是通过他们各自的分值范围体 现的。现出工作的重要性来核结果不精确6KPI考核是通过对工作绩效特适用于有战略规在公司战略目指标之间没征的分析，提炼出的最

4、能代表划的公司，年度标的指引下，有驱动要关键绩效指绩效的若干关键指标体系，并目标的公司能够把目标分素；追求结标以此为基础进行绩效考核的模解到部门及员果，忽略了式。KPI必须是衡量企业战略工的日常工作过程；没有实施效果的关键指标，其目的当中来；能够关注重点指是建立一种机制，将企业战略使公司集中有标之外的其转化为企业的内部过程和活限的资源来达他基础指动，以不断增强企业的核心竞到公司目标；标，致使重争力和持续地取得咼效益。很好的体现了点指标的完20/80原则成受到影响7作为一种成熟的绩效考核模对各级管理人员能够提升员工以结果为导式，始于管理大师彼得得鲁克比较适用；工作的积极向，重视结的目标管理模式迄

5、今已有几十性、主动性、果轻视过年的历史了，如今也广泛应用创造性；提高程；难以对于各个行业。目标考核法是根员工的成就感不同的员工目标管理法据被考核人完成工作目标的情设定不同的况来进仃考核的一种绩效考核工作目标；方式。在开始工作之前，考核对考核人员人和被考核人应该对需要完成的素质提出的工作内容、时间期限、考核了很高的要的标准达成一致。在时间期限求；并非所结束时，考核人根据被考核人有的工作都的工作状况及原先制定的考核可以设定明标准来进行考核。确的目标8平衡记分卡是从财务、顾客、以目标、战略为能够从不同的BSC始终只平衡记分卡内部业务过程、学习与成长四导向的企业；具角度评价公司关心股东价个方面来衡量绩

6、效（参见图有很好的执行文绩效；能够把值、客户价2）。平衡记分法一方面考核化的企业；成本组织远景和战值，却没有企业的产出（上期的结果），管理水平较高的略转化为有形关注到其他另一方面考核企业未来成长的企、业企业信息的目标和衡量相关利益潜力（下期的预测）；再从顾化管理程度较高指标；使财务者：例如供客角度和从内部业务角度两方的企业；面临市和财务达到平应商，员工、面考核企业的运宫状况参数，场竞争压力很大衡；企业内外企业合作伙充分把公司的长期战略与公司的企业群体的平衡；伴等的短期行动联系起来，把远景 目标转化为一套系统的绩效考 核指标。长期目标和短 期目标的平 衡；过程和结 果的平衡；前 置与之后指标 的

7、平衡9360度反馈360度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评 价，通过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。在强调以绩效为 导向的公司较为 适用；从多角度评价 员工，产生的 结果也比较客 观公正容易导致员 工之间不团 结10主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职 报告，把自己的工作完成情况 和知识、技能等反映在报告内 的一种考核方法。述职报告可 以在总结本企业、本部门工作 的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况，即 该管理冈位在管理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为，本岗位所发挥作用状况。主要针对企业

8、 中、高层管理岗 位的考核。是经 常使用的一种考 核方法定期对工作进 行述职，能够 检讨工作得失 并且为下阶段 工作计划的制 定及工作改善 指明了 方向/是 一种较为民主 的方法考核方法单 一，不能精 确反映出被 考核人的工 作质量状 况，仅仅设 定几个考核 要素进行评 定，主观性 强11等级评定法是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。管理基础薄弱的 公司考核简单、能迅速完成对考核人的 诚信度要求 很高；主观 性强；标准 模糊13排名法是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。管理基础薄弱的 公司考核简单、能迅速完成标准模糊； 主观性强14流程考核法按照系统工程理论

9、对相关的工 作制定作业操作流程，找出影 响工作产出的关键流程点并对 这些点进行控制和考核的方 法。基于流程的绩效 考核体系更适合 流程性比较强、公司组织结构比 较扁平的企业该方法具有相 对的稳定性、 全面性和连续 性；能够激励 每个职位的员 工相互配合， 有利于培养团 队精神，企业往往在 流程没有优 化的情况下 进行考核， 致使工作效 率没有提 高，顾客抱 怨没有减 少，员工对 考核产生误 解15小组评价法小组评价法是指由两名以上熟 悉该员工工作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。 为了提高小组评价的可靠性， 在进行小组评价之前，应该向 员工公布考核的内容、依据和 标准。在评价结束后，要

10、向员 工讲名评价的结果。在使用小 组评价法时，最好和员工个人 评价结合进行。当小组评价和 个人评价结果差距较大时，为 了防止考核偏差，评价小组成 员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做 出评价决定。体现了较为民主 的方法，被经常 使用小组评价法的 优点是操作简 单，省时省力。缺点是容易 使评价标准 模糊，主观 性强。可靠 性不咼16关键事件法考核人在平时注意收集被考核 人的重要事件，这里的”重要 事件是指被考核人的优秀表 现和不良表现，对这些表现要 形成书面记录。对普通的工作 行为则不必进行记录。根据这 些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。对中层管理人员 及基层操作人

11、员 使用比较适宜能够记录反馈 员工日常工作 中好的/不好的 工作行为；控 制关键的行 为，促进工作 绩效的提升考核人常常 漏记关键事 件，这样导 致近期效应 的偏差被夸 大，员工会 觉得管理人 员编造事头 来支持其主 观意见17评语法是指由考核人撰写一段评语来 对被考核人进行评价的一种方 法。评语的内容包括被考核人 的工作业绩、工作表现、优缺 点和需努力的方向。评语法在我国应 用的非常广泛，但因难以量化一 般不单独使用简单、易行、迅速该考核方法主观性强，18综合法综合法顾名思义，就是将各类 绩效考核的方法进行综合运 用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来 实施绩效考核工作。管理

12、相对完善的公司提高绩效考核 结果的客观性 和可信度。比较复杂需 要进行专门 的系统的培 训19德、能、勤、绩对一个人的工作过程和结果从 思想道德、工作能力、勤奋程 度等方面依次与一定针对性的 标准进行比较，得出各个方面使用这种方法的 企业已经不多 见，现在绝大多 数企业不在使用对员工进行 综合的、多方 面的评价，尤 其是对管理否定了 “德能 勤”好就一定 能产生绩效； 考核指标庞的评估结果，然后再进行综合 的方法。这种方法在对管理人 员进行评价时经常使用。或即便是使用也会和其他的方法结合在一起使用人员的综合 素质评价曾 经起到了积 极的作用杂、没有针 对性（统一 划齐）、没 有明确的标 准、考

13、核重 点不突出。 考核不能真 正反映员工 的业绩，往 往“老好人”“庸人”考核 分数反而最 高。20行为锚定等级评价法由考核者收集关键事件来描述 每项工作的有效行为、一般行 为和无效行为。在对被考核者 进行考评时，每一项工作范畴 都可以作为一项衡量指标。适用于基层事务人员能够反馈员 工工作质量 的相关信息， 而且所设计 的方式能够 让上级主管 更容易做出 评估决策考核人常常 漏记关键事 件，这样导 致近期效应 的偏差被夸 大，员工会 觉得管理人 员编造事头 来支持其主 观意见21行为等级量表法是由考评者依据量表，对员工 每一考评项目的表现做出评价 和记分。对管理人员可以 适用，但对基层 操作人

14、员则不宜 使用不需要复杂 的操作技术， 简单容易理 解。考核不能量 化，主观性 太强。考核 结果不精 确，往往导 致员工的抱 怨22交替排序法是由上级主管人员按照整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的，再挑出最差的；然后挑 出次最优的，再挑出次最差的， 直至排完。适用于劳动密集性企业及对考核要求不咼的企业容易操作，结 果令人一目 了然因为在员工 中间进行比 较，迫使员 工相互竞 争，容易对 员工造成心 理压力23强制正态分布法就是按照事物两头小、中间大” 的正态分布规律，先确定好各 1等级在总数中所占的比例，然适用于工作绩效 难以通过数量来 衡量的工作有利于管理控制，能明确筛选出淘汰如果一个

15、部 门的员工都 的确是优秀后按照每个员工绩效的优劣程 度，强制列入其中的一定等级的对象具有 激励和鞭策 的作用；避免 考核标准过 宽或过严及 考核结果全 部趋中的现 象的，可能会 带来多方面 的弊端。如 员工对公司 的凝聚力， 对公司的忠 诚度；员工 失去安全 感；不利于 创造团对合 作的氛围等24图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的 判断进行记录，它列举出了一 些绩效的构成要素，还列举出 了一些跨越范围很宽的绩效等 级。在进行绩效考核时，首先 针对每一位下属员工从每一项 考评要素中找出最能符合其绩 效状况的分数，然后将每一位 员工所得到的所有分值进行加 总，就会得到最终的工作绩效 考评结果适

16、用于规模小、 管理薄弱的公司操作简单、迅 速，能使考核 者以较短的 时间内完成 对员工的考 核考核没有量 化的标准， 考核结果不 精确，考核 者容易拍脑 袋”，导致考 核容易流于 形式25岗位绩效指数化法是指对考评对象的工作业绩和 所确定的岗位指数之间进行比 较的考评方式。由于岗位指数 是职位要素、岗位目标以及影 响目标达成的各种因素的综合 指数，岗位绩效指数一旦确定， 考评就有了一个动态的、相对 固定的参照坐标。一般在管理基础 好的公司可开展 使用，但因对考 核人的要求比较 高，因而制约了 其推广引入数学模 糊理论，使员 工的工作质 量和员工的 岗位重要性 结合在一起， 能直观的反 映关键岗

17、位 的工作绩效 对企业的影 响程度要求考核人 具有比较咼 的个人素 质；岗位指 数难以精确 确定，从而 影响到绩效 结果的精确 度26层次分析法将定性与定量集中于一身，能 够很好的提高绩效的可比性和 客观性。它将复杂问题分解成 为各个组合因素，又将这些因 素按支配关系组成层次结构， 通过两两比较的方式确定层次 中诸因素的相对重要性，然后适用于员工素质 比较咼的企业， 尤其是考核人的 素质比较咼采用多角度 的考评，体现 民主集中的 原则；可以确 保权重确定 的可靠性和 客观性；可以对考核人员 的素质要求 很高，要求 熟练的掌握 计算机程序 的应用，而 且具有运筹综合决策者的判断，确定决策 方案相

18、对重要性的总排序。满足选拔、提 升晋级、素质 测评及培训 等多方面的 需求学的基础，不能广泛的推广27增强效力法要求上司和员工一冋决定考评 绩效的具体细节，包括多种表 格、方法、会晤周期等。在实 施的过程中，将员工个人置于 客户的位置来考虑。比较适合欧美等 外资企业，本土 企业因观念、文 化、管理水准等 原因不常使用针对不同的 个体，能够设 计出个性化 的绩效方案因为对考核 人的素质提 出了更咼的 要求而不能 推广；考核 没有形成系 统，难以操 作与管理维 护对组织的绩效评估方法序 号考核方法方法定义特点优/缺点应用范围1全面总结法一个组织对其在评估期内各方 面的工作进行系统的回顾与评 述，列出分类、成绩、不足、 改进措施和下一期的工作计 戈U,最后得到上级管理者或上 级组织对该总结认可的评估方 法。强化了组织自我 全面系统的总结优点：系统全 面，自我反省 进步、不足和 改进措施，有 益于后期工 作。缺点：没有批 评标准，易于 夸大优点和 自我满足部门、政府 机构、事业 单位、非赢