金融集团组织结构优化建议PPT学习教案

1、会计学1 金融集团组织结构优化建议金融集团组织结构优化建议 组织结构组织结构优化优化的理论前提的理论前提 管理学认为：战略决定组织、组织影管理学认为：战略决定组织、组织影 响战略响战略 管理者的战略选择决定组织结构的选择； 只有组织结构与战略相匹配，才能保障有 效实施战略，才能成功实现企业的战略目 标； 如组织结构与战略不匹配，则会制约战略 的实施。 战略与组织结构关系模型战略与组织结构关系模型 战略目标与战略规划战略目标与战略规划 组织结构组织结构分权体系分权体系 部门职能部门职能 岗位职责岗位职责 人员编制人员编制 人力资源人力资源 建设建设 组织绩效组织绩效 流流 程程 与与 制制 度度

2、 体体 系系 组组 织织 管管 控控 体体 系系 组织运行机制组织运行机制 企业文化企业文化 第1页/共28页 一、为何一、为何调整调整 组织结构组织结构 二、如何二、如何调整调整 组织结构组织结构 三三、需关注的、需关注的 主要问题主要问题 第2页/共28页 新常态下，新常态下，“创新创新”、“创业创业”成为经济转型的重要支撑，成为经济转型的重要支撑，“大众创业、万众创新大众创业、万众创新” 带动带动创业领域投融资产创业领域投融资产业的快速业的快速发展。发展。 当前，我国正处在国际经济波动、产业升级结构转型的关键时期，为应对挑战，国家提 出“经济新常态”的概念，“经济转型”、“产业升级”成为

3、国家战略，而“创新”成为了国家 战略实现的重要保障，创客是推动“大众创业、万众创新”的活跃力量。国务院高度重视创新创 业，近期下发了关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见，并将“发展众创空间”写 入2015年政府工作报告。可以预见，当前和未来十几年，我国处于创业、创新的黄金时代。 创业投资、风险投资、天使投资等各种创业投融资工具飞速发展。投资潮网站统计数据 显示，2014年1月披露的中国企业投融资交易中，天使投资交易13起，涉及投资金额约1062万美 元，交易金额环比增加2.6倍;风险投资交易32起，涉及投资金额约5.2亿美元，环比增加1倍;私 募股权投资交易3起，涉及投资金额约2.8亿美

4、元;战略投资交易36起，涉及投资金额约12.8亿美 元；有16家上市公司进行了PIPE融资，涉及投资金额约10.15亿美元 。投融资领域迎来了巨大的 历史机遇期。 宏观背景：随着我国经济的转型升级，宏观背景：随着我国经济的转型升级，“大众创业、万众创新大众创业、万众创新”的的“众创众创”文文 化成为经济发展的化成为经济发展的“新常态新常态”，创业生态中的投融资市场将进入发展的黄金期，创业生态中的投融资市场将进入发展的黄金期 第3页/共28页 “一主两辅一主两辅” 形成以创业（风险）投资为龙头、以科技金融服务、科技金融产业园区为两翼的“一业为主、两业为辅”新格局，并构建上市公司体系，打响打响“X

5、XXX”品牌品牌。 “6+26+2”时代时代 在原有业务基础上布局小额贷款、融资担保、融资租赁、资产评估与交易、产业基金、金融产业园区等业务，形成“2+6”的科技金融产业发展新格局科技金融产业发展新格局。 资产快速增长资产快速增长 总资产为116亿元在投创业风险投资项目91项，新增投资额15.27亿元；完成了“14XX债”的发行工作，成绩显著。成绩显著。 起步起步在在90年代年代 谋划在谋划在2012 布局在布局在2013 成效在成效在2014 飞跃飞跃在在2015 创投、风投为主创投、风投为主 2000年政府以广东省科技创业投资公司、广东省科技风险投资为基础组建广东省XX风险投资集团有限公司

6、，成为科技投融资领域的重要参与者。成为科技投融资领域的重要参与者。 “3+13+1”时代时代 梳理产业板块，将“2+6” 变成“3+1”， 即三大业务板块+上市公司平台,产业布局日趋完善，开启资产的开启资产的“股份化、证券化股份化、证券化”历程历程，为“十三五”期间实现千亿资产规模的金融企业打基础。 收获在未来：收获在未来： “十三五十三五”期间实期间实 现千亿资产目标。现千亿资产目标。 第4页/共28页 XXXX金融金融的战略：的战略： 以以创业创业投资（风险投资）为龙头投资（风险投资）为龙头、科技、科技金融服务（小额贷款、融资担保、融资租赁）、金融服务（小额贷款、融资担保、融资租赁）、 科

7、技金融产业园区为两翼的科技金融产业园区为两翼的“一业为主、两业为辅一业为主、两业为辅”的产业布局，与上市公司平台一起形成的产业布局，与上市公司平台一起形成 “3+13+1”战略。在战略。在 “ “十三五十三五”期间打造期间打造“千亿级千亿级”资产规模的科技金融资产规模的科技金融集团。集团。 战略空间巨大：战略空间巨大：“3+13+1”的产业布局切合市场要求，各大业务板块产业潜在规模的产业布局切合市场要求，各大业务板块产业潜在规模 大、发展大、发展迅速，迅速，未来发展未来发展空间巨大空间巨大 科技金融市场规模庞大：科技金融市场规模庞大：2013年我国科技金融市场规模达到9791.53亿元，201

8、4年市场规模超过10000亿元 ；随着“创新”文化的进一步发展，科技金融领域的市场规模将越来越大。 创业（风险）投资方面：创业（风险）投资方面：2014年VC/PE行业完成的募资接近5000亿元，新设立的政府引导基金数量达到41只 ，这些引导基金管理的资本将近1300亿元人民币，分别是2013年引导基金数量和管理资本量的2.2倍和4.5 倍，未来的发展空间很大。“PE+上市公司”、“PE+新三板”等创新模式悄然盛行，相关的并购基金纷纷 募集。业内人士表示，这样的创新模式将有效促进金融资本或者VC/PE资本与A股上市公司的融合。 产业园区：据数据统计，产业园区：据数据统计，到2014年1月止，国

9、家级高新区总数达到113家，国家高新技术产业开发区企业数 量为57033家，总产值10567亿元，全年收入133425亿元，净利润8484亿元。 第5页/共28页 资产规模快速增长，各大业务板块迅猛发展资产规模快速增长，各大业务板块迅猛发展 2014年，XX集团主要资产和收益指标如下： 总资产达116亿元，同比增长131.74； 所有者权益（含少数股东权益）达到66亿元，同比 增长75； 总收入为11.89亿元，同比增长137.38； 利润总额为2.78亿元，同比增长15.20。 各产业模块各具特点，管理模式、业务拓展模式等各产业模块各具特点，管理模式、业务拓展模式等 差异明显差异明显 创业（

10、风险）投资：创业（风险）投资：包括天使投资、成长资本、并购基金、 上市后的重组基金、公募基金等。专业性强，业态多样。 科技金融：科技金融：有小额贷款、科技融资担保、科技融资租赁、科 技资产评估与交易、科技产业基金等形式，资产规模大、资 本需求量大、运营专业化强。 产业产业园区：园区：国内产业园区发展特点包括“行业市场化、主体 多元化、产业垂直化、分工专业化、布局中心化、产品标准 化、收益服务化、运作资本化”，产业园区未来将需要更专 业、更精细的管理。 各各板块特点不同板块特点不同，管理模式，管理模式也不一样，原有职能制组织结构集权化程度较高，各职能部门面对多领也不一样，原有职能制组织结构集权化

11、程度较高，各职能部门面对多领 域多环节，精力分散，能力跟不上，可能域多环节，精力分散，能力跟不上，可能造成造成“一刀切一刀切”的情况，的情况，不利于业务的发展，适当不利于业务的发展，适当放权、激活各业务放权、激活各业务 板块的活力，是企业发展到一定阶段后的必然选择。板块的活力，是企业发展到一定阶段后的必然选择。 第6页/共28页 1 1、部分部门管理范围过大部分部门管理范围过大，“多个鸡蛋放在一多个鸡蛋放在一个篮子里个篮子里”，存在存在较大的风险，较大的风险，不利于业务的发展：不利于业务的发展：金融管理部 目前管理科技金融及产业园区、上市公司，在“3+1”战略的4大模块中负责3大模块，管理范围

12、较大，不利于业 务板块的精细化、专业化运营；同时又存在多个部门主管同一业务的情况，“一个鸡蛋放在多个篮子里”，管理 比重失衡，如基金管理部、项目管理部等主要的管理和服务对象是风投（创投）业务； 2 2、各、各业务部门功能业务部门功能存在模糊、边界不清的情况，存在模糊、边界不清的情况， “要么大家都在管、要么大家都不管要么大家都在管、要么大家都不管” ” ：如项目投资部与项 目管理部之间在项目交接方面权责比较模糊，项目管理部对项目的投后管理也无明确的规范，管什么、管多少没 有明确的规定，风险管理部对下属公司的风险管理职能定位也不明确；也存在部门职责交叉重叠的情况，如风险 管理部与财务部对二级企业

13、的财务风险管理等； 3 3、存在存在风险承担与收益分享的风险承担与收益分享的争议：争议：投资项目是个连续的过程，不同的价值链环节由不同的团队管理，不利于 项目的风险控制，导致责任推诿，募资的不了解项目投资情况、开发项目的不管项目运行的质量、管项目的却不 能参与立项讨论，各环节出现的风险如何追溯无法明确鉴定，项目获得收益后如何平衡各方利益也成为争议的重 点； 4 4、各各业务部门协同能力不强，各自为战业务部门协同能力不强，各自为战：“有钱没地方投、没好项目投”成为各业务部门之间的共同呼声，各 业务板块希望加强内部资源共享，如金融管理部门找到好项目可以与基金管理部共享、基金管理部有项目需要融 资也

14、可以优先与金融管理部共享等。 第7页/共28页 出资 人 党委 会 董事 会 经营班 子 行政 综合 部 财 务 管 理 部 风 险 控 制 部 基 金 管 理 部 项 目 管 理 部 投 资 发 展 部 金 融 管 理 部 监事 会 价值链分割的业务模式不利于各版块的做大、做强，调整组织结构，建立符合价值链分割的业务模式不利于各版块的做大、做强，调整组织结构，建立符合 业务发展的组织形式，为战略目标的实现提供保障业务发展的组织形式，为战略目标的实现提供保障 目前业务部门的职能定位：目前业务部门的职能定位： 行政综合部行政综合部: :负责行政办公、人力资源开发管理、党群纪检监察工作。 财务管理

15、部：财务管理部：负责会计财务管理、预决算管理、资金管理、国有资产管理等。 投资发展部投资发展部: :负责战略规划、新业务拓展及投资决策委员会秘书处工作，负责管理境外企业。 基金管理部：基金管理部：负责管理集团公司设立的基金公司和基金管理公司。 风险控制部：风险控制部：负责公司各类风险的管控，下设法律室和审计室。 项目管理部：项目管理部：负责集团公司已投资项目的资产管理，负责管理项目类的直属企业的经营管理工作等。 金融管理部：金融管理部：负责集团公司科技金融新业务管理及上市公司股权管理等。 存在的问题：存在的问题： 1 1、部门职能与实际职责不一致：、部门职能与实际职责不一致：从员工访谈的情况看

16、，每个部门都有资本募集、项目开发、项目管理等职能，但从公司流程及部门定位看，“募、投、管、退”分属不同部门，部门职能定位与实际操作存在落差； 2 2、部门与部门之间的协同环节多，沟通成本高；、部门与部门之间的协同环节多，沟通成本高；项目运行过程中需要涉及沟通的部门、环节较多，流程过长，不利于市场的快速反应； 3 3、不利于业务板块的做大、做强：、不利于业务板块的做大、做强：每个部门都必须负责公司全部或者大部分的产业板块，职能人员需熟悉多个业务领域，而风险投资、科技金融、产业园等发展的专业性很强，需要专业团队的支撑，目前的业务管理模式不利于产业的规划与发展。 XX金融集团目前的组织结构 广东省X

17、X金融集团有限公司独资、控股、参股企业 投资决策委员 会 薪酬委员会 风险控制委员 会 审计委员会 第8页/共28页 一、为何一、为何调整调整 组织结构组织结构 二、如何二、如何调整调整 组织结构组织结构 三三、需关注的、需关注的 主要问题主要问题 第9页/共28页 从从XXXX金融目前的业务模式及产业规模看，事业部制组织结构更符合公司的发金融目前的业务模式及产业规模看，事业部制组织结构更符合公司的发 展要求展要求 组织形式组织形式优势优势缺陷缺陷适用范围适用范围 职能制组职能制组 织结构织结构 1、专业化程度高：价值链中各职能由不同的单位承 担，部门之间通过流程协作； 2、既能保证统一指挥，

18、又可以发挥职能管理部门的 参谋、指导作用，弥补不足。 1、横向联系、协作困难； 2、请示，汇报层级过多、流程过长； 3、资源分配有冲突； 4、部门有壁垒、沟通有障碍。 适用于规模中等 的企业。随着规 模的进一步扩大， 将倾向于更多的 分权。 中心制组中心制组 织结构织结构 1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了 现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度 的要求。 1、是职能制向事业部制过度的一种形式； 2、分权力度不足，各业务板块的主动性 发挥不充分；

19、 3、部 门之间互通情报少，不能集思广益 地作出决策； 4、整个组织系统的适合性较差。 适用于规模较大 的企业，是职能 型的高级形式。 事业部事业部组组 织织结构结构 1、集团领导可以集中精力考虑全局问题； 2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极 性，更利于组织专业化和实现企业的内部协作； 3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争 有利于企业的发展； 4、事业部内部协调层级减少，效率更高； 5、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利 于培养和训练管理人才。 1、总部与事业部的职能机构重叠，构成 管理人员浪费； 2、各事业部只考虑自身的利益，影响事 业部之间的协作。 应用于规模

20、大、 业务多样化、市 场环境差异大、 要求具有较强适 应性的企业 。 事业部事业部制制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。其实质是“协调控制下的分权运营模式协调控制下的分权运营模式”。集团总部“ 协调控制”、各事业部“分权运营”，达到各业务在集团的资源协调及战略控制下的独立、自主发展。资源协调及战略控制下的独立、自主发展。 第10页/共28页 行业企业组织结构示例一：珠海金控行业企业组织结构示例一：珠海金控类事业部制类事业部制 珠海金控：业务模块采用类事业部制珠海金控：业务模块采用类事业部制 第11页/共28页 行业企业组织结构示例二：中科招商行业企业组织结构示例二：中科招商中心制组织

21、架构中心制组织架构 第12页/共28页 平安平安银行：事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部，其中包括三个行业事业部银行：事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部，其中包括三个行业事业部 和和1111个产品事业部个产品事业部 行业企业组织结构示例行业企业组织结构示例三三：平安银行：平安银行事业部制事业部制 第13页/共28页 调整建议：改变按价值链环节设置的职能制组织架构，调整建议：改变按价值链环节设置的职能制组织架构， 调整为按业务板块设置的事业部制组织结构，每个业务调整为按业务板块设置的事业部制组织结构，每个业务 板块成为独立的事业单位。具体设置建议为：板块成为独立的事业单位。具

22、体设置建议为： 1、以风险投资、创业投资业务板块为基础，组建风险风险 投资事业部投资事业部，负责天使投资、创业投资（风险投资）等 业务； 2、以科技金融担保、小贷、融资租赁等业务板块为基 础，组建金融服务事业部金融服务事业部，负责集团融资担保、小贷、 融资租赁等业务； 3、以金融科技服务集聚区业务板块为基础，组建产业产业 园区事业部园区事业部，负责科技金融服务聚集区及其他物业资产 ； 4、以上市公司业务板块为基础，组建资本资本运营运营事业部事业部 ，负责上市公司资产及其他上市公司股权投资、产业投 资及并购，其他不属于上述三个事业部范围内的业务也 可纳入本事业部管理。 XXXX金融集团进行事业部

23、制的组织结构调整是类金融企业组织结构的创新金融集团进行事业部制的组织结构调整是类金融企业组织结构的创新 目前类金融企业中，有以类似事业目前类金融企业中，有以类似事业部组织结构运营部组织结构运营的企业，但很少采用完全形态下的事业部制的组织的企业，但很少采用完全形态下的事业部制的组织 方式，银行业、多元化制造企业对事业部制应用比较多。从同类企业看，事业部制有创新的意义，体现了方式，银行业、多元化制造企业对事业部制应用比较多。从同类企业看，事业部制有创新的意义，体现了“敢敢 为人先为人先”的广东精神。的广东精神。 当前的产业布局当前的产业布局 创业投资、 股权投资 天使投资 股权投资 创业（风险）

24、投资 产业投资、 并购 科技金融服 务 科技融资租 赁 科技小额贷 款 科技融资担 保 科技金融示 范区 科技金融服 务集聚区 上市公司 广东鸿图 第14页/共28页 下属公司归口初步建议（因项目组未获得下属公司归口初步建议（因项目组未获得XXXX所投所投 项目的目录，以已掌握的资料例举）项目的目录，以已掌握的资料例举） 风险投资事业部：风险投资事业部：负责风险投资、创业投资相关 业务的资金募集、投资管理、产权交易等事项， 管理以下资产： 广东省科技创业投资公司； 广东省科技风险投资有限公司； 广东XX创业投资管理有限公司； 广东XX风险投资管理有限公司； 广东省XX创新创业投资母基金有限公司

25、； 广东省XX财政股权投资有限公司。 金融服务事业部：金融服务事业部：负责银行、小贷、担保、融资 租赁等金融或金融相关业务的发展，具体包括： 广东省XX科技小额贷款股份有限公司； 广东省XX融资担保股份有限公司； 广东XX融资租赁有限公司。 产业园区事业部：产业园区事业部：负责产业园区、物业资产等业 务的发展，具体包括： 广东省XX产业园投资开发有限公司； 其他物业资产。 资本资本运营运营事业部：事业部：负责上市公司管理及股权投资 、产业并购、知识产权交易等业务的发展，具体 包括： 广东鸿图及其他未来上市公司资产； 知识产权交易； XX国际资产管理有限公司； 其他财务性的投资。 各事业部所负责

26、的各事业部所负责的 产业产业 风险投资风险投资 事业部事业部 天使投资 创业（风险） 投资 母基金管理 财政股权投 资 金融服务金融服务 事业部事业部 科技小额贷 款 科技融资担 保 科技融资租 赁 产业园区产业园区 事业部事业部 科技园投资 管理和服务 资本运营资本运营 事业部事业部 财务性投资 上市公司管 理 上市公司平 台 XX国际资 产管理 3 1 按产业布局设置事业按产业布局设置事业部后各事业部所负责的业务和管辖的对象部后各事业部所负责的业务和管辖的对象 第15页/共28页 现有部门的转型和调整建议现有部门的转型和调整建议 定位及职能不变：定位及职能不变： 行政综合部：职能基本不变，

27、主管行政、后勤、集团本部人事及事业部高层人事招聘、党群、档案管理、公关、企 业文化建设、品牌宣传等事项。 职能扩展：职能扩展： 财务管理部：原有职能保留，增设结算中心，负责事业部和事业部下属公司资金的统一调度、结算等事项。 职能分解：职能分解： 风险管理部：事业部及集团本部高层离任经济责任审计、重大投资项目风险监督、集团资产安全监督、战略执行监 督、合同风险、法律风险管理等；项目风险管理在风险管理部指导下由事业部自主承担。 职能升级和调整：职能升级和调整： 投资发展部：改为战略发展部，目前管理的业务按类型放到各相关事业部；其主要职能是负责公司本部战略规划、 中长期战略实施指导和监督、事业部战略

28、指导与监督、年度经营计划的制定及监督执行、新业态的可行性研究、事 业部的绩效考核、事业部之间的协同等工作；战略性新业务的投资及管理由战略发展部主责，相关事业部协助。 职能下放：职能下放： 基金管理部：募资功能下放事业部，由事业部在集团协助下建立募资平台。 项目管理部：原负责项目的投后管理职能下放各事业部，由事业部独立负责各业务板块的项目投后管理。 职能重建：职能重建： 金融管理部：原负责小贷、融资担保、融资租赁、产业园、上市公司等业务，调整为金融服务事业部，产业园、上 市公司剥离。 新设部门：新设部门： 风险投资事业部：原项目管理部中集团自有资金投资项目、与基金管理部所属业务归到风险投资事业部

29、。 产业园区事业部：原属金融管理部管理的产业园资产独立，成立产业园区事业部、负责产业园区的资本募集、投资 开发及运营管理等。 金融服务事业部：原金融管理部所属小贷、融资担保、融资租赁等业务归到金融服务事业部。 资本运营事业部：原由金融管理部管理的上市公司资产、知识产权交易及其他财政性投资纳入资本运营事业部。 第16页/共28页 出资人 党委会董事会 经营班子 行 政 综 合 部 财 务 管 理 部 结 算 中 心 战 略 发 展 部 风 险 控 制 部 风风 险险 投投 资资 事事 业业 部部 下 属 公 司 下 属 公 司 金金 融融 服服 务务 事事 业业 部部 下 属 公 司 下 属 公

30、 司 产产 业业 园园 区区 事事 业业 部部 下 属 公 司 下 属 公 司 资资 本本 运运 营营 事事 业业 部部下 属 公 司 下 属 公 司 监事会 投资决策委员会 薪酬委员会 风险控制委员会 审计委员会 调整后的组织结构图调整后的组织结构图 第17页/共28页 调整后调整后的部门职能定位的部门职能定位 集团本部：集团本部： 行政综合部：行政综合部：负责行政、后勤、人事、党群、档案、IT、品牌管理、公关等； 战略发展部：战略发展部：集团战略规划、中长期战略实施与监控、事业部战略规划的指导、年度经营计划制定、事业部绩 效考核、事业部之间的协同管理、新业务研究等；对目前业务板块范畴外的新

31、业务投资由战略发展部主责，其 他事业部协助； 财务管理部财务管理部：集团本部/事业部二级财务管控、财务结算、预算管理、资产管理、资金管理、税务筹划等； 风险管理部风险管理部：事业部高层领导离任审计、事业部高层领导经济责任审计、事业部财务审计、集团财务审计、资 产安全监督、法律风险管理、事业部风险管理监督指导等。 事业事业部：部： 风险投资事业部：风险投资事业部：负责创业（风险）投资项目的基金平台管理、资金募集、项目开发、运营管理及退出、对 下属公司的统筹及管理、业务板块内的业务创新、项目拓展等事项； 金融服务事业部：金融服务事业部：负责小贷、融资担保、融资租赁及其他金融业务的资本募集、机构设置

32、及运营管理、对下 属公司的统筹及管理、业务板块内的业务创新、项目拓展等； 产业园区事业部：产业园区事业部：负责产业园区、孵化器等业务的资本募集、项目开发、运营管理、退出等业务及、对下属 公司的统筹及管理、业务板块内的业务创新、项目拓展等； 资本运营事业部：资本运营事业部：负责上市公司资产、新三板投资、股权投资、知识产权评估及交易、财政资金投资、资产 并购等业务及对下属公司的统筹及管理、业务板块内的业务创新、项目拓展等。 第18页/共28页 事业部定位事业部定位 战略执行中心战略执行中心责任承担中心责任承担中心资产管理中心资产管理中心 核心职能：核心职能： 事业部战略 规划与实施 经营管理 行业

33、新业态研究 上下游关系建 立与维护 核心核心职能：职能： 承担公司战略目标 实现的责任 承担利润率、资产增 长等经济指标责任 承担事业部日常运营 管理责任 承担事业部战略细化 责任 核心核心职能：职能： 资本募集、项目投 资及产权交易 战略合作伙伴拓展 横向资源共享、业 态协同 第19页/共28页 “协调控制协调控制”、“分权运营分权运营”是事业部制最基本的原则是事业部制最基本的原则 “放权”是事业部的基本特征，但为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，保证总部 对各个事业部有效控制，总部基本权限应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权重大决策权、合理监控权、高层人事权。 第20页/共

34、28页 123 重大决策权：重大决策权：即总部对各 个事业部在战略方向、重 大战略性项目投资及交易 等重大经营管理问题上的 决策权限。 合理监控权：合理监控权：即总部对 各个事业部在业务及财 务方面的监控权，其中 业务监控权，指对业务 经营状况的知情权、整 体经营业绩的考核权等 ，财务权包括资本投资 方向、资产安全等。 高层人事权高层人事权：即总部对 各个事业部高层管理人 员(包括事业部的财务 人员)的任免权、奖惩 激励权等。 事业部制中，集团总部必须掌握的权限：重大事项决策权、合理监控权、高事业部制中，集团总部必须掌握的权限：重大事项决策权、合理监控权、高 层人事权层人事权 第21页/共28

35、页 事业部发展战略事业部发展战略事业部经营策略事业部经营策略实施与具体决策实施与具体决策 集团领导层制定/决策指导 职能部门层参与监督/协助监控 事业部层提案制定/执行决策/执行 集团本部及事业部的总体权责分配集团本部及事业部的总体权责分配 事业部体制下的权责事业部体制下的权责分配分配 管理方向管理方向权限类型权限类型定位定位 战略方面 战略管理对事业部进行战略指导与监督 重大事项审核、决策事业部重大投资事项、战略发展审核、决策 业务管理方面 业务管理对事业部经营绩效的管理及产权交易的监督 绩效管理对事业部经营绩效及高层个人绩效的考核管理 风险控制及监察 指导事业部风险管理工作、事业部重大投资

36、项目的风险管理，监督资金 安全、资源利用效率、战略执行情况等 财务方面财务管理统筹事业部的财务预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控 辅助支持方面 人事管理制定整体HR规划，进行各事业部的高层HR管理 综合管理对事业部的行政、后勤进行指导及统筹IT、公关、企业文化等 公关资源支撑政府、战略合作伙伴等关键资源 党群工作党群及纪检工作统筹管理事业部本部的党群、计生、纪检、妇女等党群工作 集团本部对事业部的管控重点集团本部对事业部的管控重点 第22页/共28页 指标指标含含 义义 业务规模 事业部所负责业务板块的资产增长规模 盈利能力 盈利能力是指企业在一定条件下获取利润的能力 资产回报率（

37、ROA） ROA是净收益与总资产之间的比值 业务品牌形象 品牌形象是指事业部旗下的品牌在市场和利益相关者心目中的印象 人工效能 指在一定时期内，平均每个人的人工成本与劳动产出的比例 集团对事业部的绩效考核方向集团对事业部的绩效考核方向 注：本表仅为参考，具体考核指标需根据公司战略、产业定位等方面制定注：本表仅为参考，具体考核指标需根据公司战略、产业定位等方面制定 第23页/共28页 l有利于公司战略规划及战略布局：有利于公司战略规划及战略布局：集团领导可以摆脱日常事务，花更多的时间考虑企业发展战略上的重 大事情，集中精力考虑全局问题，开发战略性资源，提高公司在战略规划及战略管理方面的能力； l有利于提升各业务板块的活力和应对市场的能力有利于提升各业务板块的活力和应对市场的能力：事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散经营”，形 成以利润为目标的责任中心，本身也具有高度的完整性，具有经营自主权，能快速反应市场需求，提高 业务拓展的效率，加速