酒店绩效考核PPT学习教案

1、会计学1 酒店绩效考核酒店绩效考核 知之者不如好之知之者不如好之 者，者， 好之者不如乐之好之者不如乐之 者。者。 - 孔子孔子 第1页/共63页 第2页/共63页 一、提高酒店竞争优势一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知绩效考核的认知 第3页/共63页 绩绩 效效 第4页/共63页 考考 核核 第5页/共63页 绩效管理的目的不在于考核部属， 而是透过一种有系统系统的方式以取得、记记 录与分析录与分析员工在过去一段时间中工作上 的表现，以及工作进度状况，籍由“评 估”与“回馈”来提升部属工作表现， 并进而发掘发掘部属未来发展的潜力，以协 助部属开拓开拓更宽广的生涯发展空间，也 希望经此方式，

2、把企业经营的更好。 第6页/共63页 激励士气 论功行赏 解决问题 人力发展 意见沟通 前程规划 绩效考核 六大功能 第7页/共63页 第8页/共63页 第9页/共63页 n n 评估人缺乏反馈及观察 技能 n 经理们不愿在评定上投 入足够时间 n 经理们奖励资历和忠诚 而不是绩效 第10页/共63页 n参与规划员 工发展 考核系统 向HR提供 反馈 第11页/共63页 第12页/共63页 第13页/共63页 n n？ 第14页/共63页 n没做这件事却 n事情做得不好也 没有 n？ n？ 第15页/共63页 员工将企业员工将企业 与小组的工与小组的工 作目标融入作目标融入 业绩计划业绩计划

3、酒店的业酒店的业 务计划是务计划是 自上而下自上而下 资源需求资源需求 部门的目标 分店的目标 小组与个人的目 标 酒店的战略目标酒店的战略目标 酒店的目标 第16页/共63页 第17页/共63页 第18页/共63页 第19页/共63页 行为表现管理行为表现管理 薪酬薪酬 个人发展计划个人发展计划 行为评估行为评估/ /反馈反馈 设立目标设立目标 奖金奖金 工资调整工资调整 与公司同成长与公司同成长 提高表现标准提高表现标准 策略统一策略统一 第20页/共63页 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解

4、决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第21页/共63页 四格评估表四格评估表 1.是优点，但目前并 不急需，或对当前 职位影响不大。 2.是优点，并需要进 一步强化。 3.是不足，但目前并 不急需改善和提高 4.是不足，并且目前 急需发展和提高。 第22页/共63页 评选准则评选准则单位 空 气 好 有 装 璜 安 全 租 平 宜 近 办 公 地 点 交 通 方 便 宁 静 远 景 有 家 具 有 设 备 电 梯 高 层 大 面 积 合 计 优 次 重要程度重要程度(1-5度度) 极度需要

5、的给极度需要的给5 相反的给相反的给1 5355354322332 按你的感觉，替 每个准则打分。 最满意的给10分 A85853876969272924 B66787795789663172 C4897985848985320 1 D79498673289682993 第23页/共63页 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式 第一步：开发业 务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影 响大的“关键业 绩指标” 第三步：将“关 键业绩指标”分 配给有关经理 第四步：确立关 键具体指标 影响巨大的“关 键业绩指标” 对效益敏感性高 与基准相比有相 当大变化的潜在 能

6、力 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二举例二 第24页/共63页 第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树” 资本投 资回报 利润 品牌 销售 收入 成本 文化 品质 举例二举例二 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额客房入住率 员工、顾客 设计、宣传 产出率人力 原材料 价值 形象 素质 能力 培训、考核 知识、技能 第25页/共63页 第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标” 举例二举例二 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数

7、量 顾客满意度 员工满意度 资金回收 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 15 4 12 9 9 17 10 1 2 选定后分 别交给有 关经理去 执行 第26页/共63页 第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 举例二举例二 营销部 客房入住率 餐厅营业收入 顾客满意度 . 人力资源部 员工满意度 人力投入 . 采购部 成本控制 库存数量 . 财务部 资金回收 成本控制 . 月度季度 1年度 报告频率 每日 第27页/共63页 第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标” 餐厅营业收入 人均消费提 升10% 顾客增长率 6% 出品创新 50%

8、销售技巧 50% 一季一季 二季二季 三季三季 四四 季季 100% 80% 80% 100% 举例二举例二 强调附加推 荐 每月1次销售 培训 每月更新菜 谱 每月推出3个 新菜 强调适合消 费 说明性目标 第28页/共63页 财 务 视 角 股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ？ 顾 客 视 角 企业留给顾客的印象如何？ 组 织 学 习 能否持续变革和进步？ 流 程 视 角 主 业 流 程 效 率 如 何 ？ 第29页/共63页 第30页/共63页 第31页/共63页 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度纬度目标目标衡量指标衡量指标任务

9、目标任务目标 财务财务 客户客户 内部流程内部流程 学习及发展学习及发展 第32页/共63页 n乐于助人，关心员工； n虚心向他人学习的态度； 第33页/共63页 人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈， 把个人的奖惩记录和扣分情况 填于表格最底部并双方签名 5、2007年1月15日前，各部门收 齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合 格人员的表格筛选出来，并进 行整体归纳、总结和统计。 第34页/共63页 分数不合格：分数不合格： 20072007年年1 1月月2525日前，人事部将日前，人事部将 考核分数不合格的表格反馈给考核分数不合格的表格反馈给 各部门。各部门。1

10、1月底之前，由考核月底之前，由考核 主管对其进行面谈，给予三个主管对其进行面谈，给予三个 月改进期月改进期 三个月后，人事部提醒各部三个月后，人事部提醒各部 门，由考核主管再进行考核、门，由考核主管再进行考核、 面谈，合格者由人事部进行调面谈，合格者由人事部进行调 薪，仍不合格者要求其离职薪，仍不合格者要求其离职 分数合格：分数合格： 20072007年年1 1月月2525日前，人事部将日前，人事部将 考核分数合格的表格交人力资考核分数合格的表格交人力资 源总监审批签字。源总监审批签字。 人事部将合格人员按考核表人事部将合格人员按考核表 与其薪资挂勾并在与其薪资挂勾并在20072007年年1

11、1月月 份工资体现。出粮后一周内把份工资体现。出粮后一周内把 所有合格人员的加薪明细表给所有合格人员的加薪明细表给 各部门，由部门经理存档。各部门，由部门经理存档。 7、人事部听取和处理员工的申诉。 8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第35页/共63页 第36页/共63页 第37页/共63页 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 第38页/共63页 第39页/共63页 考评点考评点评分标准评分标准评分评分 考评结果考评结果 衣着和 仪表 5优秀（你所知道的 最好的员工） 良好（超出所有标 准） 3中等（满足所有标 准） 2需要改进（某些地 方需要改进） 1不令人

12、满意（不可 接受） 自信心 可靠程 度 态度 合作 知识 第40页/共63页 BARSBARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系 行为行为打分（打分（1 16 6） 经常替客户打电话，给他做额外的查询6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 第41页/共63页 BOSBOS例子：管理技能例子：管理技能 行为行为打分打分 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说

13、明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 第42页/共63页 优点优点缺点缺点 有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者否则 成本很大且不实际 第43页/共63页 situation情境情境 action行动行动 Target 目 标 Result 结 果 第44页/共63页 第45页/共63页 心太软心太软心太硬心太硬 （宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性） 个人偏见个人偏见 / /定式定式 像我像我 近因效应近因效应 （近期行为偏见）（近期行为偏见

14、） 政治压力政治压力 对比误差对比误差 指标理解误差指标理解误差 盲点盲点 从众心理从众心理 第46页/共63页 时间安排时间安排 对照效应对照效应 主管心境主管心境 情境因素情境因素 不适当的绩效定义不适当的绩效定义 评估者之间不一致评估者之间不一致 方法不一致方法不一致 健康健康 心境心境 疲劳疲劳 临时的个人因素临时的个人因素 B B 评估评估绩效绩效 A A 实际实际绩效绩效 不可靠不可靠 不完全不完全 正确的评估正确的评估 第47页/共63页 n4 员工一言不发地全盘接受 评估结果，但准备在下次评 估前离职。 第48页/共63页 第49页/共63页 第50页/共63页 第51页/共6

15、3页 第52页/共63页 不太好的消息不太好的消息 好消息好消息 第53页/共63页 停！停！ 第54页/共63页 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 第55页/共63页 认识同理心认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生

16、病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 第56页/共63页 主管的准备事项主管的准备事项Y/N 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成

17、期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项部属的准备事项Y/N 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈

18、话纲要第57页/共63页 1暖场暖场 你好！啊弟，和你在一起工作你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很快。年时间，时间过的很快。 2进入主题进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。呢？分享绩效考核意义给员工听。 3告知考核结果告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （1-4个重点），员工需要提升（个重点），员工需要提升（1-3点重点），鼓励

19、员工好的与同事分享继续点重点），鼓励员工好的与同事分享继续 发扬光大。发扬光大。 4请部署发表意见请部署发表意见 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？你在过去工作自己满意吗？ 你未来工作有什么计划？你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？我如何帮你的提升呢？ 5讨论沟通讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。来。 6订立下期工作目标订立下期工作目

20、标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7确定面谈内容确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识与员工再次确认今天面谈达成共识 8结束面谈结束面谈 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 9整理面谈记录整理面谈记录 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 第58页/共63页 第59页/共63页 面谈步骤面谈步骤主角主角任务与重点要领任务与重点要领Y/N 暖场主管放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题主管告知面谈目的 告知考核结果主管说明评估的