丰田的准时化生产

1、准时化生产方式（ Just in time ，JIT ）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代 化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和 发展成为今天这样的包括经营理念、 生产组织、 物流控制、 质量管理、 成本控制、 库存管理、 现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司， 但它并不是仅适用于汽车生产。 事实上， 准时化生产方式 作为一种彻底追求生产过程合理性、 高效性和灵活性的生产管理技术， 它已被应用于日本的 许多行业和众多企业之中。 同样， 它的基本思想、 基本原理和基本枝法对我国企业的生产

2、方 式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误 认为准时化生产方式就是 “看板管理 （ Kanban ）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板， 但并未见到成效， 于是就草率地把它否定了。 实践表明， 如果没有生产经营观念的彻底转变 和管理意识的彻底更新， 没有对准时化生产方式进行系统性研究， 而仅仅是模仿某个单项技 法，准时化生产是不可能实现的。因此， 在借鉴丰田生产方式时， 我们首先对其进行系统性 的研究是极为重要和必要的。2 准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出： “丰田生产方式

3、是一个完整的生产技术综合体，而者 板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。 把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误 的认识。 ”丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了 “在必要的时刻生产 必要数量的必要产品（或零部件） ”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来 的种种间接浪费。 因此， 每当人们说起丰田生产方式， 往往容易只会想到看极管理和减少在 制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生 次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来， 然后通过旨在解决 这些问题的改善活动， 彻底消除引起成本增加的种种

4、浪费， 实现生产过程的合理性、 高效性 和灵活性。这才是 JIT 丰田准时生产方式含义：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以 杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的 “总动员生产 方式 ”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总 动员， 紧急生产产品。 这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰 田公司的准时制采取的是多品种少批量、 短周期的生

5、产方式， 实现了消除库存， 优化生产物 流，减少浪费目的。准时生产方式基本思想可概括为 “在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品 ”，也就是通过 生产的计划和控制及库存的管理， 追求一种无库存， 或库存达到最小的生产系统。 准时生产 方式的核心是追求一种无库存的生产系统， 或使库存达到最小的生产系统。 为此而开发了包 括“看板 ”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时化生产方式以准时生产为出发点， 首先暴露出生产过量和其他方面的浪费， 然后对设备、 人员等进行淘汰、调整， 达到降低成本、 简化计划和提高控制的目的。 在生产现场控制技术 方面， 准时化的基本原则是在

6、正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传 统生产过程中前道工序向后道工序送货， 改为后道工序根据 “看板 ”向前道工序取货， 看板系 统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。准时化生产方式的组成是哪些：准时化生产( just-in-time ，JIT )诞生于 20 世纪50年代的日本，并于70年代全球石油危机中倍受关注。 它采用“看板管理” 实现“拉动”式生产， 与传统的以计划为主的“推动”式生产有着本质区别。 全 面质量管理、设备合理布置、 作业标准化、设备快速调整以及良好的外部协作等 方法，确保了准时化生产的顺利实施。JIT 实现目标JIT 生产方式将

7、“获取最大利润 ”作为企业经营的最终目标，将 “降低成本 ”作为基本目标。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：质量目标： 废品量最低： JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要 求达到最好水平。生产目标： 库存量最低： JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操 作不良的证明； 减少零件搬运， 搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损 坏低、批量尽量小。时间目标： 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备

8、成本也趋于零， 就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。 短的生产提前期与小批量相结合 的系统，应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关性。对生产制造的影响1生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推， 确定前面一个工序的类别， 并依次的 恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。 尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。2生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。 所谓生产的均衡化， 是指总装配线在向前工序 领取零部件时应均衡地使用各种零部件， 生产各种产品。 为此在制定生产计划时就必须加

9、以 考虑， 然后将其体现于产品生产顺序计划之中。 在制造阶段， 均衡化通过专用设备通用化和 制定标准作业来实现。 所谓专用设备通用化， 是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法 使之能够加工多种不同的产品。 标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列 作业内容标准化。3资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径， 具体指在生产线内外， 所有的设备、 人 员和零部件都得到最合理的调配和分派， 在最需要的时候以最及时的方式到位。准时化生产意义：一、准时生产方式（ Just In Time 简称 JIT ），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60年代实行的一种生产方式， 1

10、973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机 起到了突出的作用， 后引起其它国家生产企业的重视， 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当 地企业中推行开来。案例分析 成绩概况： 2009 年 1 月 21 日，据外国媒体报道：美国通用汽车公司 08 财年的财报显示， 截至美国纽约时间 1月 20日上午 9点，通用 2008财年汽车销量的初步统计数字为 840万辆， 比丰田汽车公司少了 57.2 万辆。丰田由此一举超越通用成为全球汽车业霸主。此外，通用 2008 年在中国销售汽车 109 万辆， 同比增长超过 6，而丰田在中国的两家合资企业一汽丰 田和广汽丰田。增幅则达到 17之多。丰田的准时

11、化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了 “在必要的时刻生产 必要数量的必要产品(或零部件) ”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来 的种种间接浪费。 因此， 每当人们说起丰田生产方式， 往往容易只会想到看极管理和减少在 制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生 次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来， 然后通过旨在解决 这些问题的改善活动， 彻底消除引起成本增加的种种浪费， 实现生产过程的合理性、 高效性 和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。看板管理系统理论(概念含义详见 “word看板管理系统的介

12、绍”)含义：看板管理是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统， 是以 “看板”作为传达生 产指令、 反馈指令执行情况的工具， 严格按照期量标准控制整个过程的在制品的流转， 实施 准时化生产。丰田看板管理( Toyota Kanban Management )二十世纪初，日本丰田汽车公司由美国引进了大批流水生产方式，之后，随着市场的变化， 客户对产品提出了多样化、个性化的要求，为满足客户的需求，丰田汽车公司的大量、单品种流水生产随之转变为多品种混流生产方式，准时化( just in time )生产便应运而生。看板 管理就是实现准时化生产最重要的途径和力法。其原理是把推动式生产改变为拉动式生

13、产， 推动式是按生产加工制造工艺顺序， 依次由第 一道工序开始生产， 然后依次向下转，不管下道工序是否需要，何时需要以及需要多少，总 是不停地向下转， 而后面的工序随时都要接受来自上道工序传下来的零部件， 其结果形成了 工序间零部件或物料的堆积和储存， 在制品不断增加， 而拉动式只在下道工序需要时才向上 一道工序取货，需要多少就取多少，何时需要就何时取，没有零部件或物料的积压。这样一来，用户成为拉动式生产的源头，即有用户、有订单才可以生产。 看板管理依据传 输力式的转变最终实现 “在必要的时刻领取必要数量的必要零件，同时在必要的时刻生产必 要数量的必要零件 ”，也就是说，只在需要时才向生产必要

14、的产品，过量生产就是浪费。在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴露隐患，由此形成动态自我完善机制， 看板管理不仅仅是生产过程的控制手段， 也是生产系统动态自我完善过程的控制手段， 它以 客户为中心控制着生产的过程与进度。看板管理的实施条件我们知道看板上的内容包括了生产所需的各种信息，如生产的数量、品种、运输方式、集装 器具的类型以及装件数量等， 都是生产中必须掌握的， 这此信息都是要生产计划部门以一定 方式下达给有关部门的， 看板就起到了信息的作用， 使生产计划的下达更直接， 更一目了然， 使复杂的生产调度工作简单化。但是， 看板管理不是在任何情况下都能进行的。 只有具备了以下基本条件并

15、严格执行运行 规则，才能使看板管理真正成为准时化生产的有力手段和工具。 生产秩序稳定，有均衡生产基础，工艺规程和工艺流程执行良好的流水作业，不能用 于单件生产。 看板管理要求具有较高的质量、良好的供应商关系以及对最终产品要求的准确预测。 必须保证物料及零部件供应数量和质量，能源供应正常。 企业必须实行全面质量控制 (Total quality control) , 建立完善的质量管理体系。 要求企业有一支高素质的员工队伍，能自觉遵守看板运行规则。要求员工能各负其责， 团结协作，质量意识强，具有团队精神。看板管理系统理论的介绍看板管理意义看板指令比计划调整能更快地适应需求的变化和实际生产系统的运

16、转变化。看板起到了拉动整个系统按实际需求运转的目的。该系统的瓶颈问另外， 通过调整看板的枚数可以暴露出系统运转在低于某一在制品量时， 题，经过系统改善之后， 就可以使在制品减少到现有条件允许的最少量的同时， 让系统平稳 的运转，所以看板管理也可用于对自身系统的改善管理。管理看板是管理可视化的一种表现形式， 即对数据、 情报等的状况一目了然地表现， 主要 是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板 /图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管 理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此， 管理看板是发现问题、解 决问题的非常有效且直观的手段， 是优秀的现场管理必不可少的工具之一。事实上， 准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、 高效性和灵活性的生产管理技 术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本 枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。案例分析武汉市公共汽车总公司是一个国有大型企业， 为了使保修作业方式和质量控制方 式适应竞争日益激烈的城市客运市场的要求， 提高运营车辆的保修质量， 近年来， 我们在保修系统实行了“看板”管理。 看板