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文档简介

1、*集团后备人员培养目标责任书年度后备人员培养目标责任书一、确定后备人员培养目标的意义。1. 为了集团公司战略发展的需要，不断完善人力资源的合理开发和利用，建立、完善公司人才培养机制，通过合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。2. 加强生产经营活动中的后备人员的储备；选拔具有潜质的后备人才，通过培养弥补后备人才的不足，使其快速成长，达到目标岗位的要求。3. 以保证该公司各项生产经营指标的顺利完成，形成一种良性循环的智力投资模式；4. 培养后备人员是发现人才、培养人才，为员工搭建成长平台、实现员工职业生涯发展，同时树立公司选人、用人、育人理念，做到：

2、用人所长、用人所愿、用人所潜。5. 培养后备人员是对总经理自身工作的负责和支持，不仅能形成岗位管理的持续性，而且，能够为总经理决策提供多方选择的智力支持。二、目标设立1. 公司重要岗位（指中层及中层以上人员、营销人员、财务人员）年度中要有一名后备人选或根据集团公司要求，设定某些岗位有一名后备人员。2. 现岗位出现空岗，后备人员能在一个月内填充补齐。3. 后备人员试岗一个月，符合该岗位标准。三、后备人员遴选方式以内部选拔为主、外部招聘为辅四、后备人员选定方式1. 确定目标岗位的岗位说明书2. 甄选后备人员3. 制定后备人员培养计划及岗位考核标准4. 计划实施、跟进、考核五、责任内容1. 对现有中

3、层以上岗位对应培养一名后备人员，集团人力资源部备案。2. 总经理每月对后备人员进行相应岗位知识、技能等方面的培训，培训方式自定，同时，对后备人员要有强化性训练。有培训计划和培训记录。3. 总经理每月组织对后备人员进行考核（考核形式和项目由子公司视岗位情况自行确定）考核结果存档；被选定的后备人员主要从：态度、能力和业绩方面进行考核，其中，态度（个人对职业生涯的规划和对现有工作和发展的认识）占15%、能力（预期岗位具有的工作水平、积累的经验程度）占45%、业绩（现从事岗位的工作情况）占40%。4. 被选定的后备人员可采用晋升的方式正式提拔任用，特殊情况直接任用。任用程序按照集团人事任命程序执行。六、考核评价1. 每季度由集团人力资源部进行组织，集团总裁主持考核。2. 考核内容： 总经理对后备人员培训情况； 后备人员实际训练情况和轮岗见习的情况； 总经理对后备人员态度、能力、业绩三方面评价情况； 总经理与后备人员谈话，了解培训和工作情况； 总经理对后备人员见习预期岗位的考核情况。3. 对总经理的季度、年度考核结果由集团综合评价小组确定。4. 纳入总经理季度和年度收入考核：（ 1） 季度总收入的20 40%；（ 2） 年度总评价：与年薪余额挂钩50%。5评价方式：百分制，

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