王志纲天津市滨海市政建设发展有限公司企业发展战略

1、滨海公司战略 天津市滨海市政建设发展有限公司企 业 发 展 战 略 规 划战略策划：王志纲工作室策划时间： 2002 . 04 . 26你们在港口和市区之间有这么多土地，这是一个很好的优势，我看你们潜力很大，可以胆子大一点，发展快一点。 邓小平目 录名词释义第一章 滨海公司的战略定位一、 企业发展战略二、 企业战略阶段论三、 滨海公司的战略定位第二章 滨海公司发展战略定位分析一、“大北京”的宏观经济背景第三个经济板块悄然崛起二、北京空间发展的构架世界城市的战略模式三、“大北京”区域的经济特征四、天津市的城市区位与经济发展五、滨海公司的战略定位基础六、滨海公司的战略定位理念第三章 城市开发商的企

2、业特征一、 城市开发商的主要特征二、 城市经营者与城市开发商的区别三、 城市开发商与房地产开发商的区别四、 城市开发商与“三老”的关系五、 结论第四章 滨海公司的商业运作模式一、 滨海公司的商业运作模式二、 滨海公司获得土地资源的商业模式三、 滨海公司经营收益的商业模式四、 滨海公司业务开发的商业模式五、 滨海公司产业发展的商业模式第五章 滨海公司的核心竞争力和战略素质一、 滨海公司的核心竞争力和战略素质二、 滨海公司关联度较高的公司形成的核心竞争力三、 滨海公司专业业务能力形成的核心竞争力四、 滨海公司的人才与人力结构形成的核心竞争力第六章 滨海公司战略实施的部分措施一、 树立起“滨海建设”

3、和“松江置业”双品牌二、 设计竞合的业务组织模式三、 以项目带动企业发展战略的实施第七章 滨海公司的内部管理机制一、 企业发展阶段的不同管理特征二、 滨海公司控股公司的管理框架设计三、 滨海公司的管理层级结构四、 滨海公司各部门及其全资或控股公司的基本职能说明第八章 滨海公司人力资源环境下的激励机制设计一、 滨海公司的人力资源建设二、 现代企业制度下的企业激励机制三、 滨海公司的激励机制四、 松江置业的经理人持股计划方案设计五、 人力资源中的绩效考核问题结束语名 词 释 义城市经营者就是城市的领导者政府。城市的经营就是根据城市自身的特点，确定城市的形象定位和城市的发展战略；以城市的战略发展为目

4、标，以市场规律为依据，制定出城市的长远发展规划和城市功能区域的布局，并辅之以相应的经济政策和法律作为保障；根据城市的形象定位和城市战略进行整合推广，以提升城市的整体价值；依据城市发展的客观规律，对城市的经济、社会和市政进行管理，以推动城市的发展。城市开发商从事城市空间尺度上的投资与开发型企业。根据政府确定的城市发展战略和城市功能区域布局，利用自身的各种社会资源优势和对城市功能区域尺度进行开发的能力，对掌握或委托开发的大量、完整、成片的城市土地资源进行投资与开发。开发的过程中必须依照所在城市利益、项目开发商利益、企业自身利益、以及整个区域的利益相结合与相统一的原则，着眼于区域经济发展的需要、城市

5、经济发展的需要和整个区域中各局部区域经济发展关系的需要，进行城市功能区域内的土地资源及其所属建筑布局、规划和设计，进行经营、管理、宣传与推广等一系列的市场化和企业化的运作手段，并从这些投资与开发的行为中获取自身的利益。项目开发商城市功能区内进行投资与开发的各种项目开发公司。根据城市开发商对城市功能区内的土地资源和所属建筑的布局、规划与设计，结合企业自身的资金能力和行业特点，对其中的部分项目进行投资与开发。如房地产、道路、供电、供水、商场、学校、银行、邮局等项目，并从这些投资与开发的行为中获取自身的利益。第一章 滨海公司的战略定位一、 企业发展战略企业发展战略是企业的“航海图”。企业发展战略是在

6、市场经济条件下，企业为谋求生存和发展而制定的企业长期发展目标，是企业市场范围的界定，并依据这一目标确定企业的战略素质和一系列行动计划。企业发展战略的目的在于实现三个目标：l 寻求财务优势，在经常性的不确定的投资机遇中提供投资资金的能力保障；l 在企业的外部建立一个长期的竞争优势；l 获得能够建立现在和未来的竞争优势的基本执行能力。二、 企业战略阶段论企业战略的规划不能像过去那样成为无所不包的战略。传统的企业战略规划的重点放在“企业发展目标”的制定上，强调企业的市场、战略位置、竞争与策略，其前提是对企业的发展具有持续的可预测性。21世纪企业面临的市场特点是寻求差异与变化，在这样的环境下企业更像激

7、流中漂流的竹筏，必须不断的调整驾驭企业发展的方向，也就是要有足够的创新能力。滨海公司目前从事土地资源的开发是在城市空间尺度（3000亩以上）上的开发，必须不断地寻求企业运营模式的创新和产品的创新。因为世界上没有一个城市功能区是一样的。滨海公司的发展战略也绝对不是传统意义上的企业战略，它应该是寻求符合时代环境特点和企业运营需要的发展战略适应创新性的企业发展战略。企业的战略运作具有两大特征，一方面具有“深思熟虑”的特征，另方面具有“自发而生”的特征。应该说，两方面特征在不同的战略阶段所表现的情况是不同的。企业发展的战略，非常像人生职业生涯设计，在人小的时候（如上小学的时候），人生职业的设计只是一种

8、愿望，是一个努力的方向，这如同企业的初创时期确定的战略；当人上大学的时候，由于专业的选择已经确定，人生职业生涯的设计相对较准确，这个阶段非常像滨海公司目前的状态，大的战略方向已经确定，但依然会随着未来的变化而重新调整。滨海公司的企业战略恰恰处于“自发而生”的阶段，要高于“深思熟虑”的阶段，企业的目标和企业的能力还不匹配，企业必须根据“城市开发商”的战略定位，“在战争中学习战争”，逐渐培养和创造一系列独立的竞争优势，这些竞争优势的关键动力是应变能力、生存能力和创新能力，最终随着时间的推移不断的提升企业的能力，从而形成具有核心竞争能力的优势环。从上述角度讲，滨海公司的企业发展战略规划应该称作“战略

9、的设计”或“战略定位”，而不是“战略规划”，规划强调客观性、计划性和可预测性，而设计或定位强调主观性、方向性和变化性。三、滨海公司的战略定位l 城市开发商滨海公司借助在天津市获得的“卫南洼”区域（12,000亩）和“张贵庄”区域（9,000亩）两块土地资源，采用城市空间尺度开发的理念，在天津市政府（城市经营者）的城市发展战略的指导下，根据天津市城市局部区域的功能定位（如：“卫南洼”区域定位为天津市城市居住功能区域），采取虚拟的组织形式和整合的创新手段，对城市的功能区域进行整体的布局、规划和设计，并通过市场化、企业化的手段吸引项目开发商进行有计划、有步骤的投资与开发，推广与宣传，打造天津的城市开

10、发商品牌。滨海公司作为城市开发的先行者，依据公司发展的战略目标，通过推进卫南洼和张贵庄两个区域开发项目，进行相应的内部管理体制、组织结构和组织制度、业务能力和人力资源等方面的调整，最终使滨海公司成为名副其实的城市开发商，为今后进入国内的其它区域市场创造条件，积累经验。任何一个企业的战略定位同企业的创始人的初始的想法和终极理念息息相关；同企业所从事的项目也息息相关。企业发展的战略定位不是空中楼阁，必须要以企业的资源优势、企业的市场环境、企业自身发展的水平和企业目前正在运作的项目为基础。第二章 滨海公司发展战略定位分析当前，全球经济一体化的趋势愈来愈明显。世界上各个经济体之间的联系也愈来愈紧密，中

11、国的经济发展也愈来愈紧密地与世界经济融为一体。随着中国加入世界贸易组织，这种趋势进一步加强，以北京和天津为代表的大北京地区的发展将对中国北方地区经济的发展起到愈来愈不可忽视的作用。一、大北京的宏观经济背景 第三个经济板块悄然崛起80年代，深圳、珠海成为开放特区，珠江三角洲借助毗邻港、澳的地理优势和国家改革开放的政策优势，形成以“三来一补、加工贸易”为主要经济特征的中国第一个经济板块珠江区域经济板块；90年代初，上海浦东经济开发区开放，长江三角洲以上海为核心，借助江苏与浙江两翼结合的优势，形成以国外大型制造业为主要经济特征的中国第二个经济板块长江区域经济板块；新世纪伊始，中国正式加入wto、北京

12、申奥成功，大北京区域借助北京和天津两个千万人口的核心城市优势互补、共同发展的策略，必将形成以科技、文化和现代服务（金融、it、通讯、教育、观光、旅游、体育、休闲）为主要经济特征的中国第三个经济板块大北京经济板块。第三个经济板块的崛起，必然引发整个地区、城市和企业发展格局的重新洗牌，在这场前所未有的经济大整合中，大北京地区的各级城市和各行业的企业家们都在积极寻找实现超常规发展的良机，谁能看清楚大势，抢先一步占领至高点，谁就能借势借力在大北京经济圈中尽享天时地利，脱颖而出。二、 北京空间发展的构架世界城市的战略模式2001年，中国科学院院士、中国工程院院士、清华大学人居环境研究中心主任吴良镛教授接

13、受中国建设部的委托，对京津冀北地区的城乡空间发展规划进行了研究，提出了建设大北京世界城市的战略构想。1、世界城市的概念世界城市概念早在1915年就由西方城市和区域规划先驱 patrick geddes在其所著的演化中的城市一书中提出。现代世界城市的本质特征是拥有全球经济控制能力，其来源是跨国企业总部与作为生产者服务核心部分的跨国银行的总部。因此世界城市是国际资本流动的决策中心。世界城市是以技术革命为根本动因而产生的，现代世界城市尤其受到信息技术不断创新的深刻影响。2、“大北京”的概念“大北京”是指京津冀北地区，包括由北京、天津、唐山、保定、廊坊等城市所统辖的京津塘和京津保两个三角形地区，以及周

14、边的承德、秦皇岛、张家口、沧州和石家庄等城市的部分地区，中心区面积近万平方公里，人口约4000万人。3、“大北京”的城市特征“大北京”将以知识发展为关键因素，以知识经济为基础。“大北京”是以知识经济、管理经济、服务经济为主要特征的学习型、普遍应用技术型和信息型的社会。4、“大北京”的规划战略强调北京和天津两个核心城市的“有机疏散”与区域范围（周边城市或新兴城市）的“垂直集中”相结合的双核心/多中心（疏散大城市功能、调整产业布局、发展中等城市为中心）都市圈战略；采取“交通轴+葡萄串+生态绿地”的发展模式。“交通轴”是以高速公路为线，布置“葡萄串”式的具有独特功能和适度规模的城镇；“生态绿地”是指

15、有充足的绿地、阳光、新鲜空气的生态人居环境。三、“大北京”区域的经济特征1、区域优势与特点区域的主导优势体现在首都区位、智力型资源高度密集、现代化基础设施配套、海洋运输、沿海经济等方面，经济发展的空间巨大；区域经济水平不平衡，发展差距较大。经济形态依然是以工业化为特征，知识经济型、工业经济型和传统农业经济型并存。2、不同地区的经济功能特点l 北京的主要经济功能：全国知识经济发展基地、现代化服务基地、经济调控与管理中心、国际经济交往中心；l 天津的主要经济功能：华北重要的经济中心和现代制造业基地，我国北方的金融、贸易中心，华北石油化工、海洋化工、精细化工基地，华北重要的港口物流中心和枢纽；l 冀

16、北地区的主要经济功能：华北现代重化工和原材料基地，华北现代制造业基地和港口物流通道，华北绿色现代农业及畜牧业基地，华北海滨旅游和文化旅游休闲度假区。3、高新技术产业区京津塘高速公路上分布着七个国家级的高新技术产业园区，包括：中关村高新技术开发区、北京经济技术开发区、廊坊高新技术开发区、逸仙国际工业园、武清新技术产业园区、宜兴埠新技术产业园区、塘沽海洋高技术园区、天津经济技术开发区等，形成了高新技术产业带。4、区域经济比较区域经济为主的经济形态并没有形成像长江三角洲和珠江三角洲那样具有强大的主导作用的经济中心和适应现代经济发展的经济结构。区 域1999年国内生产总值（亿元）1999年人均生产总值

17、（元/人）北京216819830天津145015932河北45566913天津市在大北京区域的经济地位、经济功能和经济水平都决定了其具有巨大的发展空间，有着北京及其它城市与地区所不具备的特点和优势。只要换一个思维方式，天津的所有劣势都可以转化为优势，“洼地效应”十分明显。四、天津市的城市区位与经济发展图1天津港集装箱吞吐量天津是我国最大的北方城市之一。天津港是中国北方重要的国际贸易港口，主要担负北京、天津两大城市和华北、西北地区各省市的海上进出口任务。2000年完成货物吞吐量9566万吨，其中集装箱吞吐量完成170.8万标准箱。预计2005年吞吐量将突破1.2亿吨，其中集装箱突破400万标准箱

18、。通过天津港的货物以外贸为主，外贸吞吐总量和外贸比重均居国内港口行业前茅。图2天津港2000年内贸进出口货物构成图图3天津港2000年吞吐量主要货类图天津有着发达的海陆空交通和良好的投资环境。天津是全国为数不多的同时具备良好的深水港、国际空港、完善的道路交通体系的城市，京津塘高速公路将北京、天津连为一体，良好的交通运输条件使得天津对周边地区的经济发展起着重要的作用。天津是韩国、日本、美国等国家空中航线的最佳中转站。近年来天津机场航空货运一直居国内机场前列。空港国际物流区位于天津滨海国际机场西北端，紧靠“京哈”铁路大动脉，临近“京津塘”、“津滨”高速公路和天津外环线，距市中心13公里，距天津港及

19、开发区、保税区30余公里，距首都北京140公里。此外，由新加坡泰稳投资有限公司和天津经济技术开发区投资有限公司共同投资建设的天泰航仓项目预计将于2002年竣工启用。该项目建成后在各方面配套完善的情况下可于四小时内为28架中型宽体货机及40辆货车提供上落货服务，年吞吐货物36万吨。天泰航仓的建成启用，将吸引国际国内货物经天津分流，国内相关航空公司可以通过转运来完善服务程序，扩大营运规模，使我国空中货运航线最大优化，为实现海、陆、空结合的立体物流中心创造了先例，加速天津机场成为中国北方最大的货运空港。天津市优越的地理位置、基础设施条件必将促进和带动周围地区的服务、物流贸易的发展。将自己的眼光局限于

20、天津市住宅市场的开发、建设必将给企业的发展套上绳索，立足于推动整个大北京区域经济的发展，使自己搭上大北京区域经济发展的“便车”，才有可能实现超越式的发展。五、滨海公司战略定位的基础1、 中国高速发展的城市化催生城市开发商城市经济学研究成果表明：城市化发展速度与城市化水平存在一定的关系，当城市化水平小于30%时，城市化速度较慢；当城市化水平处于30%-70%时，城市化进入高速发展时期；此后，城市化发展的速度放慢。1997年底我国城市化水平为29.9%，2000年城市化水平达到36.04%。也就是说，在今后的一段时期内，我国将属于城市化高速发展时期，这就意味着与城市化关联较大的投资开发型企业城市开

21、发商必将诞生。目前，王志纲工作室在不同的城市进行着类似的咨询策划工作。2、 天津市的城市形态天津市的城市发展按照组团式的发展形态，优先重点开发天津城市中心区和滨海新区，没有采用北京摊大饼的形态。因此，从1992年起至今的10年是中国城市化发展最快的阶段，全国的城市都在进行旧城改造，可天津市的经济发展相对国内其它同等城市却落后。在天津市的外环内外有大量、完整、成片的土地储备，这为滨海公司发展成为“城市开发商”的战略定位创造了必要的条件。3、天津房地产市场化的不成熟以政府行为主导的大量的安居房、危改房建设，使天津房地产市场化进程迟缓。这一方面使房地产市场（主要是城市住宅市场）发育受到阻碍，另一方面

22、，也使天津房地产市场未得到国内房地产业“巨头”的充分重视。目前，天津市的许多房地产企业对房地产开发还停留在住宅和商业物业上，这种观念上的思维惯性使得大多数企业仍然集中精力致力于住宅小区的投资和开发。而广东、上海和北京已经有一大批房地产开发商意识到未来的房地产开发将是城市空间尺度的开发。天津市的房地产市场状况和房地产商的水平，客观上也为滨海公司成为天津市城市开发商提供了很大的空间和机会，但是这种机会稍纵即逝。4、特有的政府资源优势滨海公司作为市政局所属的一家国有企业，在一定程度上控制着天津市城市扩张的趋势（主要是通过修建道路控制那块土地的增值）。利用这一特有的政府资源优势，借助基础设施建设过程中

23、动态资金的占用，可以获得大量的土地资源，形成“以路换地”的运营模式。张贵庄项目获得的国家开发银行10亿人民币的长期巨额信贷资金，将为滨海公司的雄心插上了一对有力的翅膀。5、梅江南项目运作经验是战略定位的基础滨海公司从1999年开始，通过“梅江南”项目的运作，开始尝试采用基础设施建设换取土地，并对换取的大量、完整的成片土地进行城市空间尺度开发的企业商业模式，对“梅江南”3300亩土地进行统一规划、统一设计、分期开发。尽管由于企业发展的历史原因，整个项目的规划和设计并不十分理想，没有按照城市空间的尺度去思考和规划，而是按照大的房地产社区的尺度进行规划与设计。但经过2年多的实践摸索，为滨海公司成为城

24、市开发商积累了丰富的开发经验，而这些经验为滨海公司的后期发展奠定了良好的基础，也使得滨海公司成为天津市的城市开发商成为可能性。 六、滨海公司的战略定位理念在上述定位分析的背景下，滨海公司若仍然将目光局限于天津的市政建设和房地产建设上，就显得过于小家子气，缺乏办大事所应具备的魄力。立足于城市空间尺度功能的开发，放眼天津市甚至整个大北京地区经济发展，在市政府对城市发展战略总体定位和城市功能定位的前提下，成为城市开发商是完全可能的。滨海公司应该着眼于整个大北京区域和天津市经济发展的需要，在天津市成为“北方经济中心”的发展战略前提下，以天津市城市区域的功能布局与规划为基础，兼顾企业自身利益、投资者利益

25、、天津市城市利益以及大北京区域利益，立足于服务大北京地区和天津市经济发展的需要，有效地配置大北京区域、天津市和企业自身的各种资源，进行城市空间尺度的开发，并从这种开发与服务中获取企业的经济利益和快速的发展，使滨海公司迅速成长为天津市的城市开发商，这是滨海公司企业战略定位的理念。第三章 城市开发商的主要特征将成为“城市开发商”作为企业发展的战略目标，滨海公司应摆脱传统的市政基础建设和房地产企业局限于项目开发的观念，立足于城市空间和功能的角度，为城市与区域经济的发展创造条件。引导和吸引投资与开发企业（如房地产开发商、城市基础设施开发商、零售商等）共同参与城市功能区内的项目开发，创造市场，扩大市场，

26、并从创造市场、扩大市场的过程中求得天津城市和企业自身的发展。一、 城市开发商的主要特征所谓城市开发商，就是从事城市空间尺度上的投资与开发的企业，也可以说是城市经营战略的执行者。1、城市开发的环境特征城市开发的第一个环境特征是随时间高速变化。原则上讲，世界上没有一个城市功能区的开发是相同的，并且城市的开发一定具有历史的、文化的、政府的、个人的烙印；城市开发的第二个特征是未来形态的不可预测性。一方面，在初期的策划、规划、设计中，城市功能区形态的设计受到参与人的直接影响；另一方面，在未来的建设过程中，将受到每一个具体项目开发的影响，开发的周期会较长，随时间的变化性也较大。2、城市开发运作的特征不确定

27、性：城市开发的过程和结果不是预先可知的，对于不确定的未来试图有精确的细节是不可能准确的，只能采用统一规划，动态、弹性开发的运作模式；不可控性：城市的发展处于一个不断变化的环境，在开发的过程中存在诸多的不确定因素，使任何个人无法发挥十分有效的控制能力；低效率性：人们总是试图开发出一种全新的城市形态，其过程中是在不断的探讨中进行的，所以，城市开发一定是低效率的；前瞻性：城市的开发必须具有前瞻性，必须具有适度超前思维，以寻求尽可能早的预测性，并根据预测采取相应的行动；连续性：城市的开发是一组连续的开发行动，而不是一些分散的投资措施，其开发过程中的每一个建筑、景观、功能都有相互关联性，开发需分期、分步

28、的进行；多样性：城市开发是一系列形形色色的不同规模、不同项目的投资与开发企业的不同功能的开发行动。二、 城市经营者与城市开发商的区别特性城市经营商城市开发商扮演角色政府企业关注的空间整个城市区域城市局部区域战略定位城市经营战略的制定者城市经营战略的执行者战略目标经济增长、社会进步、生态平衡，培养城市的核心竞争力企业、政府、区域和自身利益的平衡获得企业的发展，培养企业的核心竞争力经营的范围城市的经济、社会、市政、环境、形象城市局部区域的项目、环境、形象经营的内容整个城市空间、城市土地、公共产品、生态环境、城市形象、城市文化局部城市空间、企业拥有的土地和委托经营的土地、城市商品、生态环境、城市与企

29、业形象主要职能城市的发展战略、城市的整体空间布局与功能布局、城市的规划与建设、城市的政策的制定、城市的管理、城市局部区域的空间布局与功能布局、规划与吸引项目开发商建设，遵守政府制定的法律法规和政策、城市的开发市场推广关注城市的形象关注城市功能区域形象和企业形象主要收入来源税收、土地增值对拥有或委托的土地和附属物经营利润三、城市开发商与房地产开发商的区别特性城市开发商房地产开发商市场定位城市功能区的开发和建设上城市社区与建筑的开发、建设利益关注点企业自身的利益、项目开发商的利益、城市的利益和整个区域的利益企业自身的利益和客户的利益开发周期开发的周期较长开发的周期较短开发特点功能较复杂（涉及到城市

30、的规划与布局、城市功能载体的确立等）功能较简单（涉及住宅小区、办公写字楼、商业物业等）后期服务后期工作复杂（城市管理）后期工作简单（物业管理）产品形态产品形态是土地和服务建筑物客户项目开发商终端消费型客户品牌关注城市的品牌、企业的品牌和产品（城市功能区、社区和建筑）品牌，品牌建设服从城市和企业的市场定位关注的是企业和产品（社区和建筑）的品牌，品牌建设服从企业的市场定位企业能力开发的面积较大，需要的资金规模较大开发的面积较小，需要的资金规模较小企业聚集点竞争实力、业绩、营销推广和售后服务主要聚集城市的开发竞争实力、业绩、营销推广和售后服务都聚集社区的开发资源特点政府自源+企业资源企业资源四、城市

31、开发商与“三老”的关系图4滨海公司的外部关系处理图滨海公司作为城市开发商必须保持同老头子、老板、老百姓三者利益的均衡关系。1）与天津市政府，滨海公司应强调本企业对天津经济的推拉作用，对城市功能的完善和优化作用。与市领导、主管领导和相关业务部门建立良好的关系，获取政府在政策、资源等方面的大力支持，为滨海公司的腾飞创造良好的政策基础。2）与项目开发商（如万科、顺驰这样的房地产开发商），滨海公司应当让项目开发商认识到与滨海公司合作的价值，参与滨海公司主导的城市功能区域开发。滨海公司应采取措施保证项目开发商能够获利，千万不能让项目开发商形成滨海公司是竞争对手的印象。此外，滨海公司还应从整个城市功能区的

32、角度向项目开发商提供广告、策划、宣传等方面的支持，提供与政府相关部门的交往和业务支持（这对异地的投资开发企业尤为重要），为项目开发商创造一个良好的投资环境。3）滨海公司在天津市的老百姓心目中，树立起城市开发商的形象；树立起具有创新能力的、有经济实力的、有良好服务质量的形象；树立起与项目开发商双赢关系的形象。在城市功能区的开发中，滨海公司是组织者，而项目开发商是参与者，是配角。五、结论对于滨海公司涉足的新兴的、服务于区域经济和城市经济的城市功能区域的开发，过去一直是以政府为主导来进行的，天津的房地产企业既没有承担过这种职能，也没有这方面的业绩与经验。而滨海公司恰恰由于承担着天津市城市基础设施开发

33、的任务，有过多年城市空间尺度开发的经验，在天津市房地产超大盘时代的洗牌过程中，此次机遇对滨海公司来说是获得了千载难逢的超级机遇。作为一个城市开发商，必须从城市发展的战略角度去思考，立足于区域开发、城市开发与合作开发；必须从城市开发的战略定位、策略定位、目标定位、功能定位、目标市场定位多角度进行思考，坚持总体规划、合理布局、统一设计、分期开发的战略思路；从运作的收益分配的角度去思考，综合考虑自身利益、投资者利益、所在城市利益以及整个区域的利益，只有处理好这种多方利益平衡关系，城市开发商的成功才有保障。第四章 滨海公司的商业运作模式一、 滨海公司商业运作模式作为城市开发商，滨海公司将以特有的资源优

34、势为依托，以市场化的投资运作方式为动力，以整合创新的开发手段为核心，以灵活的企业管理与激励机制为基础，采用“经营城市”的全新理念，在政府宏观战略的指导下，设计“滨海商业模式”。滨海公司的商业模式：从资源变资产，从资产变资金，从资金变资本的商业运作环。 1、滨海公司目前的业务流程滨海公司业务流程图资源 资产 资金银行借款2、滨海公司业务流程说明从上面的流程可以看出，滨海公司的业务链主要分三个步骤，第一步是资源的获得；第二步是土地的获得（资源变资产），第三步是土地的出让（资产变资金）。1）资源变资产目前滨海公司主要是利用自身是天津市市政工程局所属的企业，负责天津市市政道路和桥梁的建设。根据市政府的

35、市政设施投资建设计划，利用信息不对称的优势，优先获得了未来有可能增值的大片土地区位的信息；同时，利用政府基础设施投资资金不足的问题，由滨海公司投入资金建设道路和桥梁，政府用道路两边的土地使用权抵偿滨海公司基础设施建设的投资，这种商业的运作模式称作“道路换土地”即“资源变资产”的商业模式。这个模式的关键环节是：l 滨海公司是市政工程局的直属企业，使得用土地抵偿基础设施建设投资成为可能；l 滨海公司的市政项目公司是市政设施建设的总承包人，可以动态占用市政设施建设的投资资金；l 市政设施建设的投资属于国家政策性银行重点支持的行业，可以获得大量、长期信贷资金的支持；l 土地的获取是一种准政府行为，土地

36、成本相对较低；从目前滨海公司的运作来看，滨海公司的运作非常成功，通过“道路换土地”的模式，在天津市外环之内获得了“卫南洼”和“张贵庄”两块超大规模的土地。问题1：“道路换土地”的商业模式的核心是政府的资源，这种模式对于以市场为核心的企业非常难以获得，但是对于许多同滨海公司同样的具有政府资源的企业，如地铁建设公司、公路建设公司是很容易模仿的；另外，随着土地资源的市场化，未来，政府可能会采用土地拍卖的政策获取资金，然后用拍卖土地的资金投资基础设施，而不用“道路换土地“的模式。因此，要保证滨海公司的可持续经营，必须增强滨海公司的土地经营的能力和水平。2）资产变资金滨海公司在获得大量的土地使用权之后，

37、首先必须寻求天津市政府多方面的支持，在天津市城市整体发展战略和城市功能区的框架下，进行城市功能区域的开发，例如梅江南区域，政府将其确定为天津市的生态居住区。对于一部分市政府尚未确定其城市功能的区域，滨海公司需要会同政府有关部门共同研究城市发展战略和所在城市区域功能主题，并得到政府的批准，引导城市朝着有利于区域、城市、企业的方向发展；在城市功能定位确定的情况下，整合一流的策划、规划、设计机构，针对城市和市场发展状况，给土地的具体使用做出合理的规划安排，以满足城市功能优化、区域经济发展的需要；通过宣传推广，使该片土地在政府、项目开发商、终端消费者的意识中产生明确的定位，吸引项目开发商介入，使滨海公

38、司获取相应的利益。问题2：对于将滨海公司获得的土地资源怎样变成资金，这个商业模式到目前为止尚未成熟定型，土地使用权的归属与经营，经营收益的分配模式，都处于探索阶段，这也可能成为企业发展的瓶颈之一。滨海公司对于土地的经营主要体现在两个方面：一是土地使用权的归属、负债资金和收益关系的商业模式，二是土地经营收益最大化的商业模式。负债式土地经营的模式（1） 土地使用权、债务和收益的商业模式滨海公司是市政地产和松江置业的控股公司，市政地产和松江置业主要承担着滨海公司土地经营开发的具体业务。可是在实际运营过程中，市政地产和松江置业的资本金有限，滨海公司将自己的资金（银行借款或政府投资款）借给市政地产和松江

39、置业，从而形成负债购买的大量完整的、成片的土地使用权，滨海公司成为市政地产和松江置业的最大债权人。这种商业模式尽管产权关系十分清晰，但由于市政地产和松江置业资本金较小，负债比例太大，存在着较大的经营风险，极易由于经营不善造成滨海公司的巨额损失；滨海公司控股比例较低（仅40%），实际是将自己的资源为其它股东服务；在法律上是借贷关系，收益的保障性较差（关于借款的利息，人民银行有明确的规定，超出规定的利率，不受法律保护）；银行原则上不同意这种借款和运作模式。由于历史原因，滨海公司在发展的初期采用负债式土地经营的商业模式，是一种不得已而为之的运作手法。但是，随着公司规模的扩大，公司业务的成熟，这种风险

40、和利益的不对称性将会越来越明显，由此而形成的收益的不对称性也越来越严重，后期处理的难度也将越来越大（随着运作，土地评估的价值在几何增长，而滨海公司的收益且只能按线性增长，例如10%）。2）土地经营收益最大化的商业模式采用市场化的理念和创新的理念，滨海公司通过松江置业公司对“梅江南”进行了相对超前的、整体统一的策划、规划，使得“梅江南”项目从天津市的房地产项目中脱颖而出（注意是房地产项目），并获得了诸多房地产投资商的青睐。这种商业模式是由松江置业规划了一个“大盘的”房地产社区，然后将规划的整个社区分成若干个小社区，再将这些小社区出让给不同的房地产开发商进行开发，松江置业在出让小社区土地的过程中获

41、取收益。这种商业模式要求：l 公司管理层面要具有很强地整合能力，具有协调自身与策划公司、规划设计公司关系的能力，具有业务“外包”管理的能力，才能保证大社区具有适度超前的、适宜人居的、能为大众所接受的新功能社区；l 对进入社区的房地产开发商要进行适度地管理，尤其是后期的管理。因为房地产开发商在推广其楼盘时会经常使用“梅江南”的大社区品牌，而房地产开发商的品牌和服务会直接或间接影响大社区的品牌，这在沿海房地产的操作过程中屡屡发生；l 大社区的整合市场推广必须成功，社区品牌和房地产个性品牌的关系处理必须到位。大社区推广成功，得到投资者的追捧，获得大众认可，才能推动土地的升值，吸引大量的投资开发商介入

42、（拉动作用）；而房地产开发商获得较好的利益，也会进一步推动土地的升值，吸引大量的投资开发商介入（推动作用），实现滨海公司的土地资产变成资金的转换；l 必须控制大社区的开发节奏，为了维护其它房地产企业的利润，土地的出让不能完全根据市场的需求决定，这对于一个企业而言，将会承担巨大的机会风险，因为房地产市场同股票市场一样，存在波峰与波谷，而不是简单线性增长的趋势，波峰时土地价格最高，是出让土地的最佳时机；l 社区公共设施必须要商业化和市场化，否则滨海公司极有可能越位，从房地产商变为零售商，走入中国许多房地产企业都曾经走入的产业怪圈。二、 滨海公司获得土地资源的商业模式土地资源的获得是滨海公司商业模式

43、的第一个环节，目前滨海公司采用的是“以道路换土地”的商业模式获得土地资源。但是，仅用这一种方法获得土地资源，将制约滨海公司的未来发展，因此，必须设计更多地获得土地资源的商业模式。1、商业模式一 政府委托式的商业模式“生地出让，效益低下”。政府将国家所有权的土地委托滨海公司进行投资开发，并事先确立开发土地的基础价格，开发的内容包括：根据城市功能需求的策划、规划、设计；根据市政基础建设的规划投资和建设；其目标是使该土地资源符合城市整体发展的功能需要，并实现土地价值的增值。在此基础上，政府以土地所有者的身份将土地使用权在一定年限内、以某种方式（如：协议、拍卖、招标、挂牌交易）出让给土地使用者，并由土

44、地使用者向国家支付土地使用权出让金。经过滨海公司投资开发后的土地的使用权出让金，包括土地使用权的基础价格和增值价格两部分（例如：土地的基础价格是10万元/亩，增值后的价格是30万元/亩，则增值价格是20万元/亩），政府将土地使用权增值价格的一部分（例如：60%）回馈给滨海公司，这种获得土地资源的商业模式称作政府委托式的商业模式。2、商业模式二项目带动式的商业模式为了推动城市经济的发展，政府一定会制定出整个城市的发展战略，而伴随着城市的发展战略，政府根据城市功能的需要将规划出大量、完整、成片的土地，并提出主题功能城区的项目开发。例如：工业开发区、科技开发区、旅游开发区等，并对外发布招商。滨海公司

45、在完成了公司的原始积累后，有了一定的资金规模，并拥有了丰富的城市功能区域开发经验和大批成熟的投资型客户，就可以采用项目带动式的商业模式获取大量的土地资源。通常，这种获取土地资源的模式具有规模大、付款条件优惠（首期支付10%）、政策优惠等特点。3、商业模式三品牌带动式的商业模式滨海公司借助成功开发的“张贵庄”、“卫南洼”两个超级项目，可以树立起滨海公司城市开发商的品牌形象，这种品牌形象要获得政府和项目开发商的认同，并在国内产生巨大的影响。滨海公司借助城市开发商的品牌效应，必然会成为政府引入城市开发的主要对象，从而为滨海公司获得大量的土地资源创造了条件。4、商业模式四政府与企业互动式的商业模式随着

46、中国市场经济的发展，政府的目光重点从注重城市居民的住房条件逐渐转移到注重城市的环境上来，目前已经开始关注城市的核心竞争力。塑造城市的核心竞争能力，首先是政府必须对城市进行清晰的定位，并制定整个城市的发展战略，寻找城市发展的突破口；同时，还必须在政府政策的支持下由一个或多个企业参与执行与实施。利用特定的社会资源，采用“政府请客，企业买单”的运作模式，聘请专业的咨询机构为政府制定城市的发展战略，找到发展战略的突破口。而突破口的“点”就是滨海公司获取土地资源的“眼”，利用与突破口对应的项目将获取大量的土地资源（极类似“张贵庄”项目，滨海公司为天津市政府制定了“以汽车博览”带动城市经济发展的战略突破口

47、）。这种商业模式的核心就是将城市的发展战略与企业的发展战略结合起来，实现政府与企业双赢，城市与企业共同发展。5、商业模式五“土地银行”的商业模式土地银行的运作模式包括土地集中采购、土地储备和土地出让三个部分。这种模式是由欧洲兴起的。滨海公司在资金许可的前提下，可以集中购买一定数量的土地作为储备（例如：霍英东一次购买了广东沙平镇几十平方公里待开发的土地）。目前，在天津的武清区、宝坻区等都可以仅用10%的土地出让金就能购买数万亩土地，土地价格也仅为2万元/亩。这些土地资源经过一定时间的储备，分期分批地推向市场。在推向市场之前，进行前期开发，包括平整土地、修路、建设供水供电等公共市政设施等，然后再将

48、土地出租或出让。这种商业模式要求企业有一定的资金规模，同时又有对城市发展的趋势判断和对未来土地价值增值的预期。运作此种模式，企业要承担国家政策的风险。获取土地的商业模式还有很多，例如：同有大量土地资源的政府或企业建立合资或合作企业的模式；企业土地资产托管的模式等，这必须根据具体情况确立。三、 滨海公司经营收益的商业模式滨海公司是一个控股型的投资管理公司，主要的职能是投资、管理与监督，其经营收益的主要来源是其全资公司市政项目公司和控股公司市政地产与松江置业的营业收入。1、市政项目公司的经营收益模式滨海公司是天津市政工程局的所属企业，其独资的市政项目公司承担着天津市市政基础设施的建设任务，这是滨海

49、公司生存的基础，无论其收益如何，必须要保证完成政府下达的任务计划。而市政项目公司的主要收入来源仅为对市政基础设施投资建设过程中的管理费用。市政项目公司的直接经济收益确实较低，但它是滨海公司获取政府支持和政策资源的基础。“以道路换土地”的核心环节是市政项目公司承担的；获得国家政策性银行的大额长期信贷资金的原因，是市政项目公司承担的市政基础设施项目需要资金；滨海公司购买土地的资金来源主要依靠市政项目公司动态占用各种资金来保证；滨海公司的土地能够实现增值很重要的环节之一，是市政项目公司的市政基础设施项目的建设。问题3：市政项目公司战略和发展较为稳定，但收益率较低。正确地认识和评价市政项目公司的作用与

50、价值，合理地计算与分配市政项目公司的收益，对市政项目公司人员制定合理的人力资源政策，是滨海公司高层管理人员值得深思的问题。2、松江置业经营收益的商业模式松江置业在发展的初期是以开发滨海公司的“梅江南”项目为核心的房地产公司，“梅江南”项目对于松江置业的发展创造了非常重要的基础，但不一定是非常好的基础。问题4：到目前为止，松江置业还没有确定企业的战略发展方向和企业未来的运作模式，更谈不上企业的核心竞争力了。从松江置业目前的业务特点来看，是一个地产商，其主要的经营收益来源于土地的经营，同市政地产的业务方向基本一致。从滨海公司整体商业模式的定位来看，松江置业的发展方向应该是一个不动产开发公司，包括房

51、地产开发与经营，商业物业开发与经营、公共基础设施的开发与管理、物业管理。也就是说，松江置业是滨海公司获得终端客户经营收益的市场化程度最高的公司。松江置业应该借助“梅江南”项目，脱离母体，建立符合市场特点的产权制度和激励体系，使之能够在市场上独立运营，成为天津市不动产行业的名牌企业和“巨无霸”，成为滨海公司战略发展和经营收益的支柱之一。3、市政地产的经营收益模式委托式的经营收益模式问题5：市政地产定位于城市开发商的土地经营者，在国内这种定位是一个创举。但目前市政地产的运作模式不成熟，必须借助“张贵庄”项目，才可能使市政地产逐渐的发展起来，形成企业的核心竞争力。由于市政地产的资本金有限，没有能力购

52、买大量、完整、成片的土地使用权，只能由滨海公司通过向银行借款或通过其它多种方式获得土地的使用权。市政地产承担着滨海公司土地经营业务，滨海公司将自身拥有使用权的土地委托给市政地产按照城市开发的模式进行经营，在经营的过程中实现“资产变资金”的转换，从而获得经营的收益。收益的分配可以分两种方式：l 按照双方约定的资金数额支付给滨海公司；l 按照土地增值的比例分成。市政地产公司采用先进理念对委托的土地资源按照城市开发的要求进行全面开发，主要包括前期的策划、规划和设计，后期的土地的出让、管理、推广等，其间的全部投资由市政地产承担。市政地产公司不是一个项目公司，其主要经营收益来自于城市功能区内的联建项目、

53、二次转让土地使用权和相关的服务，在城市功能区全部建成后将继续存在，可能还需对这个城市新区的建设和管理、基础设施维护和更新等进行商业运营，确保新区走上自我滚动、自我更新、自我发展的良性循环道路。市政地产公司是滨海公司的最重要的经营支柱，也是国内第一批按照准时市场化的模式从事城市开发的企业，是滨海公司成为城市开发商的最主要的品牌，是滨海公司战略发展和经营收益的支柱之一。3、滨海公司的经营收益产权结构说明滨海公司市政项目100%市政地产60%松江置业40%从滨海公司的主要经营收益来源和企业的经营模式来看，对市政项目公司必须是持有100%的股权，这样才可以比较好的平衡和评价它的作用和价值；滨海公司必须

54、对市政地产公司绝对控股（占60%），因为市政地产的运作是介于市场与政府行为之间的经营模式，在实际运作中，可能在许多方面会存在一定的政府行为，不能完全按照市场行为运作，对于40%的股东，尽量吸引与土地征用、经营相关的企业共同合作，例如政府的经济开发区的投资公司、土地局的相关公司等；对于松江置业，尽量采取完全市场化的运作模式，可以吸引个人、民营企业等入股，增强其市场化的能力，成为滨海公司面向市场的一个最重要的增长极。四、 滨海公司业务开发的商业模式1、虚拟的组织形态模式滨海公司作为城市开发商，从开发的商业模式来看，非常类似一个虚拟组织形态。也就是说，滨海公司整个业务价值链的流程中，有许多方面是依靠

55、联盟与外包的方式进行的，这种模式确实可以保持企业的灵活性，以便适应新的商业需要。获得大量土地资源委托整体战略策划委托整体区域设计委托整体区域规划委托整体营销策划委托整体广告推广代理或自行销售委托或自行管理城市开发业务流程从滨海公司的城市开发流程中可知：滨海公司扮演的很重要的角色是整个开发过程的总协调者，所有业务流程中的成员都在为自己创造价值，许多独立的公司为共同的利益形成一个小组，小组的组成是按需要而随意改变的，这种方式的好处是具有灵活性，一些成熟的合作伙伴将成为滨海公司的优先伙伴，这将是滨海公司未来形成竞争优势的重要组织形式。问题6：一个虚拟的工作小组，首先必须有一个复合型的人才来统领整个业

56、务链的工作，他的业务水平将决定项目的整体水平；其次，整个环节的独立公司和个人的能力与水平是否相当，不同文化背景和不同语言能否沟通，不同专业人员之间沟通的问题，对虚拟组织是否能成功也至关重要；再其次，对分布在不同地点、不同领域、不同水平的组织成员进行有效的管理，在一定的时间内同步工作，即同步互动、时间共享，必须事先进行周密的计划和安排，作充分的准备，再采取行动。目前滨海公司在这方面只能随着工作业务的成熟而逐渐提高。2、半固定的组织结构模式滨海公司是一个跨行业的企业，其组织结构既要满足公司整体长期战略，也要满足短期目标“保证项目成功”，其目的是保证企业具有协作性的竞争优势。其最大的难点是取得合作的优势，保持独立业务的成功。在滨海公司这种业务链中，若不同合作企业之间过多的关联，势必造成繁复的协调工作，滋生出过多的“工作政治”，使得滨海公司的战略决策只能采取妥协策略；若不同合作企业之间关联太少，则会导致各自为政，相互冲突，使公司资源重复配置，最终导致整个开发丧失整体性。问题7：目前，在“梅江南”项目的推广中，这种弊端已经初露端