行为面试(ppt_33)

1、行为面试 拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 行为描述面试 行为描述面试（行为描述面试（BDBD） 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判了解应聘者过去的工作经历，判 断他选择本单位发

2、展的原因，预断他选择本单位发展的原因，预 测他未来在本组织中发展采取的测他未来在本组织中发展采取的 行为模式。行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为了解他对特定行为所采取的行为 模式，并将其行为模式与空缺岗模式，并将其行为模式与空缺岗 位所期望的行为模式进行比较分位所期望的行为模式进行比较分 析。析。 1）开放式问题得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例

3、如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ 问的技巧问的技巧 STARSTAR是什么是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境 中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果 对过去行为的完整的描述有 助于我们全面了解应聘者的素质 或专业技能 听的技巧：面试访谈听的技巧：面试访谈STARSTAR原则原则 完整的完整的STARSTAR： 包括情景、任务、行为、结

4、果 部分的部分的STARSTAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的假的STARSTAR： 反映应聘者的情感或意见，或 是模糊的理论 STARSTAR的三种类型的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展

5、空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 案例分析 行为事件行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以 让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出 事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在 其中的角色 不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点行为描述面试要点 行为描述面试中面试者

6、的角色定位行为描述面试中面试者的角色定位 q不要作避免问 v你在大学的成绩如何？ v学过哪些课程？ v管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； q不要作避免问 v你对这件事怎么看？ v你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； q不要作 避免问 v怎么样？” v为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； q不要作 v如果你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真 实信息）的影响。 q不要作 v诸如“你不认为 ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信

7、息 反映出来。 行为描述问题举例行为描述问题举例 你当时做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最 好的和最差的人的经过？ 你为什么做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你的做法是什么？ 你怎样面试？ 选拔人才时，你看重什么？ 行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时

8、你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 行为描述面试的优点主要表现在：行为描述面试的优点主要表现在： 1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行 为

9、的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用 行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以 发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在：行为描述面试的缺点主要表现在： 1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； 2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与 特征。 4）时间、

10、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 行为描述面试的步骤行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：步骤一： 与应聘者建立信任关系，使其感到 轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 使应聘者感到轻松；激励应 聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则 需取得应聘者的许可。 步骤二：步骤二： 应聘者 所问问题包括： “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” “在不同时期您的

11、工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就 可以了。 步骤三：步骤三： 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：步骤四： 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意 ，对应聘者的配合表示衷心的感谢。 行为事件访问技巧行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让 其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一 旦发现应聘者的报告

12、中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或 抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点， 立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问 话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲 过去而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清 楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景 中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出 那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发 问直到其平静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自 己的经历举例，向其

13、描叙一个完整的事件，或让其 思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息 ，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询 意见，可顺势将问题返还。 集体练习 互相面试，寻找出一个成功事件，分析通过这个事 件反应出了什么素质？ 应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息 1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正 视考官 紧张、缺乏自信 2、目光久久盯着自己的双手、双 脚或地面，不发言 反映内心的斗争与思考过程 3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑 应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传

14、递的信息 双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑 手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥 观察的技巧观察的技巧 可分析信息的特征： 1、主人公是第一人称 2、当时的角色清晰明确 3、具体的环境 4、过去的行为或想法 5、详细具体的行为 重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为 相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值 一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶 然信息” 全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整 地去评价，不要受某一方面的素质的影响 如何分析获得的信息： 分析的技巧分析的技巧 避免提问引导式的问题 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜测

15、应聘者的素质和专业技能 不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的 意见 控制好面试时间 不要和应聘者就某一观点争论 委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 面试中应避免 小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力 资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较 好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别 处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好， 面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很 想加入这家公司。 讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如 何做？如果合适，面试考官又该如何做？ 面试人应如何传递相关信息？面试人应如何传递相关信息？ 案例分析 如何拒绝不合适的人员？如何拒绝不合适的人员？ 1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬 地递给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开 发系统只要本科以上的，你先走吧！” 2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、 研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道： “我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。” 讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？ 2、作为面试考官，你应怎样