青岛泰能集团战略规划研究报告

1、青岛泰能集团战略研究报告【 机密 】青岛紫文企业策划有限公司【限阅】 本报告仅供青岛泰能集团和青岛紫文企业策划有限公司使用。报告持有者和阅读者不得将此文本或其中信息传与其他人士。保密期限至二零零三年十二月。本报告知识产权归双方共同拥有，使用权归青岛泰能集团所有，青岛紫文企业策划有限公司可在学术范围内使用。项目负责：杨 柳 先生项目成员：孟像海 先生、张 俊 先生、张 静 小姐项目秘书：王西媛 小姐项目督导：杨德才 先生批 送：杨德才 先生呈 送：杜秀君 董事长青岛紫文企业策划有限公司二零零二年十一月二十九日【青岛泰能集团战略研究报告制定说明】一、本战略报告人受泰能集团决策层的正式委托，针对原两

2、公司合并后集团经营范围扩大的现状，进行集团战略分析，以便泰能集团在此基础上调整核心业务的发展思路。二、本战略报告文本中的相关结论主要基于如下因素：1、报告人对于燃气供应、电、热、及焦炭生产的行业未来趋势和青岛市相关行业发展现状的理解。2、报告人对于泰能集团经营方针和运作现状的理解。3、在战略研究过程中，参考了国内外知名燃气企业及燃气组织的相关资料，如新奥集团、百江燃气、美国燃气协会等。4、泰能集团决策层的主要意图和相关设想。三、本报告制定过程概述1、2002年9月30日，泰能集团与青岛紫文企业策划有限公司就集团战略研究工作达成一致意向并签署了委托协议书；2、10月1日11月10日，紫文公司对泰

3、能集团进行了深入的数据整理和分析工作；3、11月11日11月17日，在前期深入分析的基础上，紫文公司对泰能集团的战略发展形成了初步的认识。4、11月18日，紫文公司将前期工作向泰能集团作了汇报，并听取了集团领导的意见和建议。5、11月19日11月29日，紫文公司在对泰能集团的战略发展认识和集团领导意见基础上形成本报告。四、由于时间和文本形式限制，报告人未进行详细的财务测算、远景指标细化以及具体项目论证；同样，在具体的实施过程中，仍然需要泰能集团认真贯彻，并根据政策和市场变化进行及时调整。青岛紫文企业策划有限公司二二年十一月二十九日【泰能集团战略纲要】1、战略定位泰能集团定位为以管网运营为主体，

4、以能源供应和社区服务为两翼的市政公用企业。2、战略思想坚持倡导变革创新，努力增强核心能力，实施品牌发展战略，扩大竞争优势，实现永续发展。3、商业模式 以城市管网资源运营为核心，以燃气管网的客户资源和服务品牌为依托，以管道燃气的供应及管网的铺设、维护为增值服务主体，不断延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，整合集团内部资源，综合开发利用，实现集团永续发展。4、战略目标树立行业标杆，实现业务结构和公司体制优化，提升技术、管理、服务水平，使“泰能”成为拥有国内重要影响力的市政公用企业名牌。第一部分 泰能集团概述一、企业简介1、企业背景青岛燃气集团有限责任公司（泰能集团）成立于2002年4月，由原青岛燃

5、气集团有限责任公司和青岛市煤气公司合并组建而成。集团现有职工2567人，固定资产15.6亿。2、主要经济数据集团目前日供人工煤气能力100万立方米，年产冶金焦炭42万吨，年产煤焦油2.3万吨。现拥有管道燃气用户32万户，瓶装液化石油气用户29万户，工业、公共福利和营业性用户1.3万户，输气管网总长1300公里，建成调压站300处。投资扩建中的水清沟热电厂将建设2台130t循环硫化床锅炉，届时年供热84.4万吨，发电10800万千瓦时。2001年实现销售收入36549.4万元,利润1356.4万元。3、法人治理结构集团设有董事会、监事会，董事长与总经理分设，这种法人治理结构有效地实现了国有独资企

6、业的权力制衡、协调发展。4、主营业务状况就泰能集团承担的公用事业职责来说，主营业务依次为：管道燃气、液化石油气、电热、焦炭；从销售额上看，焦炭业务最大，管道燃气和液化石油气次之，其他业务销售额较小。二、企业现行战略描述1、原燃气集团发展战略以效益为中心，“焦气电热”并举，建立“四个中心”（企业内部结算中心、物流中心、人力资源中心、科技信息中心），完善“两个体系”（目标成本管理考核体系、以现金流量为核心的预算管理考核体系）。u焦扩大出口量，开发生产高附加值产品；u气盘活城市管网资产，走合资合作道路；u电热电热联产，积极扩大热源、开拓用户，为企业多创效益。2、原煤气公司发展战略坚持以市场为导向，以

7、改革为动力，优化组织机构，转换经营机制，建立现代企业制度，提升企业生存和发展能力；以品牌化经营为手段，努力营造竞争优势，实现市场、管理和服务的升级，以提高企业的经济效益。（1）建立规范的现代企业制度，切实加强企业科学管理，努力提高企业的经济效益。（2）强化管理，创新经营，实现企业经营的快速发展。（3）培育企业文化，弘扬企业精神，为企业的快速发展营造强大的精神动力。3、“两气”合并后的战略（1）加快焦、气、电、热发展u建立健全焦炭营销网络，力求利润最大化。坚持“以外带内，内外并举”的营销策略，积极争取焦炭出口配额；u加快燃气用户发展，多种经营，提高市场占有率；u加快电热联产建设，充分发挥投资效益

8、。（2）以品牌战略促进服务创新服务理念：青岛燃气，真诚为您；青岛煤气，您会满意。4、集团现行战略中存在的问题（1）战略上，仅将集团定位为城市燃气供应型企业，没有突出城市燃气管网资源的重要性，没有将管网运营作为企业的核心业务。（2）集团现行战略没有将服务作为集团品牌发展的核心,没有形成真正的品牌战略意识。第二部分 泰能集团战略分析一、宏观环境分析（一）政治法律环境1、中国的改革开放虽已走过二十年的历程，但市政公用行业改革仍是市场化进程中薄弱的一环。从全国范围内看，中国的改革已进入“攻坚阶段”，企业在实现产品、劳动力、技术、资金的市场化之后，还会有更多要素完全市场化，政府管制也将放松。2、能源建设

9、对我国经济的发展起着重要作用，党中央和国务院对我国的能源发展始终给予了高度的重视。能源发展规划是国家确定的八个重点专项规划之一。调整城市能源结构，发展清洁能源，不断扩大城市利用天然气规模，提高燃气质量是“十五”乃至今后更长一段时间内城市燃气事业发展的重点。国家将通过有效地增加天然气消费，来开拓天然气市场，以优质清洁能源取代成本高、污染大的能源，控制煤炭消费总量。今后在资源许可的情况下，城市燃气将从目前的以人工煤气、液化石油气为主，逐步向天然气为主发展，天然气的需求将大幅度提高。（二）经济环境1、中国加入wto后，燃气行业将受到巨大的冲击。燃气行业企业将要面临的是城市燃气行业的全面开放，政府将减

10、弱甚至取消对该行业的保护。国内燃气企业将面临国外大型跨国集团对国内燃气行业的全面竞争。长期处于计划经济体制下、行业垄断和社会公益负担等因素使燃气行业企业形成的弊端将显现出来。2、加入wto以后，随着金融服务业市场的开放，国外资本必将大量流入，天然气企业将面临相对宽松的融资环境。这将增强融资的安全性，降低融资成本，缓解因资金不足而导致的企业发展后劲不足的矛盾，同时有助于各燃气企业审时度势、科学合理地引进和利用外资。3、加入世贸组织后，一些跨国公司将前来投资，天然气企业与国外公司合作的机会大大增加。（三）社会文化环境1、国际上，管道天然气已得到充分发展。英国在70年代末已全部废除煤制气；1976年

11、，美国天然气气化率达86%；1990年，莫斯科城市燃料构成中，天然气占95%。2、国内，全面使用管道天然气已成为城市燃气发展趋势。到2005年底，上海天然气年销售量将达到30亿立方米，占一次能源的比例达到5%，使用天然气的公交车将达到3400辆。北京先后建成了陕甘宁天然气进京工程、华北油田至北京第二条输气管线、天然气加气站等基本建设项目，使天然气年供应能力增加到16亿立方米。2002年底，北京市天然气销售量将达到18亿立方米，2005年底达到30亿至40亿立方米，2010年达到50亿至60亿立方米。我国未来十年的目标是城市天然气利用量占全国利用总量的31%，目前世界城市利用天然气的平均水平为2

12、3%50%。3、青岛市能源消费以燃煤为主。从2001年青岛能源结构来看，燃煤占62.66%，优质二次能源仅占37.34%，这种情况导致青岛市大气so2污染相当严重，超过国家标准的一倍，造成青岛市区酸雨频率较高。（四）技术环境1、贸易壁垒的减少和逐步取消，有利于天然气企业进口一些国内短缺的原材料和国外先进的技术设备，全面提高天然气企业的技术和装备水平。2、lng(液化天然气)发展技术成熟，自1990年以来，全球lng贸易量以年均7%以上的速度增长。1997年贸易量达7921万吨，占全世界天然气消费量的4%。3、国内一些燃气企业在技术上已开始推广ic卡燃气表，建立管网gis定位系统，安装scada

13、（数据采集监控系统）。二、泰能集团业务增长份额矩阵分析（一）增长份额矩阵增长份额矩阵是当企业有许多种业务时所采用的分析工具，它借助由市场吸引力和公司业务实力所构成的二维平面矩阵，来对各项业务进行市场定位。其中明星业务指在高增长率市场上拥有高市场份额的那些产品。这些产品在未来会出现规模经济并能带来大量现金。现金牛是指那些占有较大市场份额但却只处于较低增长率的产品。问号业务增长速度快，但占有较低的相对市场份额。瘦狗业务代表了在低增长率市场上拥有相对低市场份额的产品。根据以上分类原则，对泰能集团现有主要业务分类如下图： 明星业务 问号业务 市场 高 燃气管网运营 热 电 增 长率 现金牛 瘦狗业务

14、焦 炭 液化石油气 低 高 低相 对 市 场 份 额（二）泰能集团业务市场定位分析1、天然气业务市场定位分析燃气管网运营是泰能集团的主营业务，集团拥有的1300公里城市燃气管网是集团的主要资源。随着天然气的引进，集团的经营角色将发生改变，由原来的燃气生产供应型企业转变为单纯的燃气经营型企业。泰能集团先期进入青岛燃气市场，直接负责青岛市燃气管网规划建设，具有长期燃气行业从业经验。同时，泰能集团拥有青岛市燃气管网所有权，而不仅仅是管网经营权，从而在燃气管网运营方面具有更大的发展空间。这些因素使得泰能集团在青岛市燃气市场拥有极高的市场占有率。随着中国加入wto和十六大的召开，国内燃气行业将发生重大变

15、革。燃气市场将随着这种变革出现大的增长。因此，将燃气管网运营列为集团的明星业务。在国外的燃气行业中，燃气管网运营商扮演着重要角色。燃气的采集和长途运输与市内管网的运营服务完全分开，由不同的企业提供。燃气管网运营商主要提供燃气的配送、管网维护、安全检查、客户服务等服务项目。这些服务是燃气运营企业的主要利润来源。70年代末美国天然气行业的结构非常简单。天然气的生产者勘探、生产天然气，然后销售给管道公司。管道公司负责国内运输并销售给各地的天然气公用企业，公用企业再销售给最终消费者。1985年联邦能源管理委员会发布了636号法令，鼓励天然气管道公司成为开放式运输商，以便用户直接向生产商购买天然气。这一

16、法令开始将管道公司的中间商职能与运输商职能剥离，由此引发了美国天然气行业管理结构的变革。在636号法令中，联邦能源管理委员会要求管道公司将燃气销售、运输、储存服务进行分类，相对独立地提供服务，制定价格。特别强调将运输服务与其他服务分别提供，分别定价。636号法令打破了天然气销售服务领域的垄断，将这一市场向其他不受管制的天然气供应者开放。现在，美国居民用户的天然气消费支出不仅仅是天然气自身的商品价格（这一部分仅占居民用户天然气消费支出的三分之一），还包括运输、配送、系统维护、安全检查、客户服务、计量、收费和其他成本在内的整体天然气服务费用。2、焦炭业务市场定位分析焦炭生产属于夕阳产业，从长期发展

17、来看不具有高市场增长率。泰能集团的焦炭产品产量较小，就产量来讲在全国焦炭生产企业范围内排在45位之后，无明显规模优势。同时，由于青岛市不是煤炭原产地，且受到环境政策限制，因此焦炭业务对于泰能集团来讲不具有长期发展潜力。但是，在2002年中国炼焦技术暨焦炭市场国际大会上，专家普遍认为焦炭市场在未来一段时间内将持续向好。同时，泰能集团在焦炭生产销售方面拥有地理和技术优势。因此，焦炭业务的利润在近期内会有一定程度增长。焦炭业务有望产生过剩现金，应定位为现金牛。对于现金牛业务，由于其增长下降，投资需求将受到限制。具体操作上，不将现金牛作为投资重点而应尽力挖掘其利润潜能，使其为明星业务和问题业务贡献现金

18、。3、电热业务市场定位分析电热联产是集团新增业务，也是原燃气集团“焦气电热并举”战略的重要组成部分。青岛市目前的电热形势，主要是政府划片、企业经营，带有一定的垄断性质。泰能集团的电热项目刚刚建成投产，在生产能力和用户拓展上都有一定的潜力，市场增长率较高。集团目前的电热产品主要为自用，2001年集团外热网蒸汽销量6.4万吨,而青岛热电年供蒸汽130万吨，二者存在较大差距。由此可得出，泰能集团电热业务相对市场份额较低。因此，集团电热业务定位为问题业务。对于问题业务，当其增长速度很快时，要加强对它的投资，使其转变为未来的明星业务。4、液化石油气业务市场定位分析与管道煤气相比，液化石油气业务所处的市场

19、环境开放较早，竞争激烈，市场正逐步走向成熟。同时，随着城市燃气管网的建设，现有液化石油气用户将逐渐转变为管道燃气用户。所以，可以判断液化石油气市场在未来潜力有限。对于泰能集团本身来讲，液化石油气业务利润率较低，不能为集团贡献大量现金。因此，将液化石油气业务定位为瘦狗业务。瘦狗业务是收割、撤退或处置的对象。对于泰能集团来讲，由于液化石油气仍能产生一定的现金流，所以应将其作为收割的对象。三、泰能集团战略swot分析（一）优势1、两气合并以后，有利于两企业的优势互补，减少无序竞争，最大化地利用现有资源。2、燃气管网运营方面：u集团经营城市管道燃气，属于垄断性市政公用产业，其提供的产品和服务具有明显的

20、非选择性或常规下不可替代性，其他企业在进入上存在很大壁垒；u集团拥有1300公里的燃气管网,是泰能集团最主要的良性资产；u拥有青岛市地缘优势和长期燃气行业从业经验；u为客户提供安全、专业、迅捷、周到服务的能力。3、液化石油气业务拥有遍布全市的销售网络和较高的市场占有率。4、焦炭业务上，青岛拥有国际大型港口，铁路与公路运输发达。同时，集团拥有先进的焦炭生产技术。焦炭产品质量可靠，已经打开了国际市场。（二）劣势1、由于长期处于计划经济体制下，集团组织、激励机制缺乏灵活性。2、管理机制不适应市场竞争环境，“以气定产”的生产方式使企业对市场反映不灵敏，造成部分职工市场意识淡薄。3、现有煤制气生产成本较

21、高，存在较严重的亏损情况。（三）机会1、天然气的引进，为泰能集团从根本上扭转亏损局面提供了机会。目前泰能集团在管道燃气经营上出现亏损的主要原因是煤制气生产成本高于销售价格。天然气作为一种高热值能源，单位成本明显低于煤制气，完全可以实行市场定价，从而使泰能从中获利。2、中国加入wto有利于燃气行业推行国际通行的市场规则，改善市场环境，有利于泰能集团扩大对外合作，学习国外的先进管理经验。3、中国加入wto有利于泰能集团充分利用国际市场，降低先进技术、设备和优质生产资料的进口成本，同时有利于吸引外资。4、青岛作为2008年奥运会协办城市，为泰能集团拓展燃气管网资源，上市融资提供了机会。（四）威胁市场

22、全面开放后，国际、国内经过长期市场化运作的大公司将全面进入，他们从资金实力、技术、管理等各方面对泰能集团造成威胁。第三部分 泰能集团战略结论一、集团发展战略1、战略定位泰能集团定位为以管网运营为主体，以能源供应和社区服务为两翼的市政公用企业。2、战略思想坚持倡导变革创新，努力增强核心能力，实施品牌发展战略，扩大竞争优势，实现永续发展。3、商业模式 以城市管网资源运营为核心，以燃气管网的客户资源和服务品牌为依托，以管道燃气的供应及管网的铺设、维护为增值服务主体，不断延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，整合集团内部资源，综合开发利用，实现集团永续发展。4、品牌发展战略以创造满意为核心，以安全、专业

23、、迅捷、周到的服务打造市政公用企业名牌。充分利用集团品牌影响力、企业统一识别系统和良好的公共关系提高企业形象。大力提升“泰能”品牌的社会美誉度，不断丰富其内涵。在集团品牌统辖下，积极发展多个单项业务品牌，实现以品牌效应带动各项业务快速发展。5、资源配置原则 u整合现有资源，实现多项业务共同发展；u集中主要资源，优先发展燃气管网运营；u保持焦炭、电热现有发展规模，根据政策和市场情况适时调整。6、竞争策略u加强制度化建设和人力资源管理，不断丰富企业文化；u资本运营方面积极进行合资合作，剥离优良资产进行上市融资；7、战略目标树立行业标杆，实现业务结构和公司体制优化，提升技术、管理、服务水平，使“泰能

24、”成为拥有国内重要影响力的市政公用企业名牌。新奥集团的商业模式新奥燃气控股有限公司注册于开曼群岛，2001年5月在香港上市，2002年6月3日从创业板到主板。新奥集团从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，分销管道燃气、燃气器具及提供后期服务。新奥集团的商业模式体现为“一条主线、二个平台、三种关系、四大板块”。一条主线：燃气接入网是新奥业务结构的核心与未来价值成长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。三种关系：在事业拓展中着重把握

25、市场、资源和产业之间的互动关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有强大客户资源的市场网络。u四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。二、各事业单元发展战略（一）燃气管网运营1、泰能集团在管网运营方面拥有多项优势：u先期进入燃气市场，直接负责青岛市燃气管网规划建设；u长期燃气行业从业经验；u拥有城市燃气管网所有权，而不仅仅是管网经营权，从而在燃气管网运营方面具有更大的发展空间；2、市场策略：加大资金投入力度，借泰能品牌优势，不断拓展燃气管网资源，增强管网运营能力，积极探索管网价值链的增值环节。3、融合资本：利用优质资源

26、积极寻求合作融资或争取上市融资。4、发展目标：依托品牌影响力、管网运营能力和资金实力，实现外埠扩张、异地经营。（二）焦炭业务1、市场策略：积极发挥青岛的地理优势和集团在焦炭方面的技术优势，以品牌、技术、质量提高产品附加值，积极寻求优质客户，提升市场影响力。2、发展目标：焦炭业务成为集团的重要利润来源。（三）电热业务1、市场策略：根据政策、市场等外部环境适度发展。2、发展目标：实现资产利用最大化，使电热业务成为集团重要利润增长点。（四）液化石油气泰能集团在液化石油气业务上拥有的核心能力及资源包括：为客户提供安全、专业、迅捷、周到服务的能力；遍布全市的销售网络；较高的市场占有率。1、市场策略：u利用集团品牌，实行连锁经营，从而达到整合现有液化石油气经销商，开拓外埠市场的目的；u不断拓展销售网络，逐