浅析基于价值链的企业集团财务管理模式

1、 浅析基于价值链的企业集团财务管理模式 王成方 浙江财经大学会计学院摘要：现代企业的竞争实际上是把企业的战略价值链管理作为企业管理的核心竞争策略，企业财务管理的核心内容是财务控制，因此，有必要对价值链管理上的企业集团财务控制问题进行研究。本文基于价值链管理理论，结合一般的财务管理规律，试图平衡企业集团财务管理的信息流、物流和资金流，希望能够为进一步加强企业集团在财务方面的控制和管理提供一定的借鉴作用。关键词：价值链；企业集团；财务管理；企业管理一、引言近年来，我国企业通过自身的改革、改组和改造，有些大型企业集团发展的比较好，在国内市场有一个较强的竞争力，有些企业则打开了国际市场。但是，我国企业

2、集团的发展还存在着很多的问题，例如：企业集团的凝聚力还不够强，重复建设，资金管理比较混乱，投资分散化的问题比较严重，企业间利润分配非常不科学，财务监控如同虚设等等。虽然这些现象有一定国家政策和体制的原因，但是企业集团在财务管理方面的缺陷和不当的财务管理模式是一个重要的原因。为了适应社会经济环境的变化要求，我国企业应转变传统的经营观念，抓住机遇，迎接挑战，采取基于价值链的现代管理方法，从战略的高度对企业进行管理，以培育企业的竞争优势，形成企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中具有较强的竞争优势，从而使企业不断地扩大市场，提高销售量，提高企业的经济效益。基于这些现实需要，本文讨论了企业集团财务

3、管理模式及存在的问题，提出了在价值链管理的过程中创建集团财务新模式的构想，希望企业集团在管理中能运用价值链管理的思想，提高企业的效益。二、价值链思想在财务管理中的渗透基于对企业价值链管理活动的分析，围绕企业的竞争优势，是一种更加灵活、更加有效的财务管理活动。一方面参考价值链的思想，把企业的内部价值链作为为基础，建立一个以价值观为指导思想，实现企业在财务上的物流、资金流和信息流的集合，建立价值链，提高财务管理整体运作和效率；另一个方面则引进一些先进的信息技术，实现对企业信息的实时收集和传递，这样可以对集团企业的财务进行实时战略评价和战略分析，改善传统的集团企业在财务管理上的不足，使集团企业的战略

4、实施达到预期的效果。因此价值链管理在企业的财务管理中是一个非常重要的角色。传统的财务管理是基于价值链的单个企业，但是价值链财务管理是以集团内部的业务为主线，以进一步加强管理和控制企业集团的财务，以价值链管理的概念把传统的财务管理的概念进行了相应的改进和变化。具体体现在以下几个方面：第一，以价值链财务管理为核心思想是传统财务理论在价值链理论中的扩展。与传统的财务管理的区别在于，传统财务管理的对象是对单个的企业活动管理的价值，而价值链管理的活动是基于价值链的管理运动。基于价值链管理思想的财务管理是一个综合性的、全面性的价值管理，在企业的运行当中将通过价值链来对企业的长期进行预测、决策和财务分析。第

5、二，财务管理目标是在价值链上实现企业的价值。在这条价值链上传递的除了信息流、物流和资金流外，更重要的是价值流。因此，在价值链的各个环节实现价值增值是企业利用价值链进行财务管理的基本目标。第三，在财务管理中的价值链的有效实施取决于双方的价值链，价值链是多个企业的联盟，因此在这条链上的任何企业都会影响到其他企业的决策，企业集团应该从整体上把其成员企业作为一个整体在财务和管理上加强控制。三、现行企业集团的财务管理模式存在的问题企业集团作为一个由母公司、子公司等组成的多层次多法人的经济联合体，因为其结构复杂、分支多，难以管理，所以其在财务管理控制方面主要有以下几个方面的问题：第一，集团财务管理定位不清

6、晰。目前，很多企业集团的财务职责不清、定位模糊，在集权与分权的问题上犹豫不定。一些企业集团在财务上实行高度的分权，让子公司有很大的决策权；在财权上，子公司在筹集资金、财务费用的收支、财务人员招聘和解雇、员工工资奖金等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司只是简单管理。因此，有必要对企业集团的财务管理明确的定位。第二，缺乏协调手段和监管的全过程，金融监管力度不够强。许多企业集团不是通过产权联系在一起的，松散的内部组织结构和凝聚力的缺乏，没有一个整体的意识，而是对局部利益强调的过多，企业集团财务的管理也没有达到一体化的高度上。许多企业尚未建立整体财务战略与财务监督体系，缺乏协调的财务手段，很难形成

7、企业集团的高效协同，发挥企业集团的整体优势。四、在价值链管理的过程中创建集团财务新模式的构想价值链会计是把在同一条价值链上的企业联结在一起，在这条“链”上的企业经营活动不仅要满足价值链管理的要求，而且还要符合财务管理的制度（韦勤，2007）。因此，我们必须找到一个平衡点，把企业的信息流、资金流和物流联系在一起。信息共享是实现价值流的先决条件，物流管理是企业实现价值增值的必要手段，而资本的流动则是实现价值流的根本保证。因此，企业集团的财务模式必须要重新设计，把集权和分权的关系处理好，使企业集团能够实现其增值。1.把财务作为企业内部价值链管理体系的中心。（1）传统企业的价值链管理体系。传统的财务管

8、理模式存在着一些缺陷。首先，内部信息是单向的，还没形成一个完整的价值流循环线路。企业从实物采购到销售这整个过程中，一些有用的财务信息往往是从各业务单位的单向地流动到财务部门，但是没有从财务部门再次反馈给各个业务部门。价值信息得不到有效的沟通，这使得企业出现了两个内部问题，一个内部问题是财务部门会觉得每个业务部门在执行具体业务时，没有一个整体的观念，这样会导致企业的额外运营成本的增加，另一个内部问题是各个业务部门在生产决策时缺少一些可以为其提供有参考价值的信息。更严重的是，由于各个部门的信息不流通，使得企业内的信息流通不畅，无法对企业的价值进行评估时形成一致的意见。其次，传统财务管理对企业运用价

9、值链进行管理是有限的。企业通常过分的重视内部价值链管理系统，却忽略了企业外部供应商的价值链、批发商价值链、分销商价值链、客户价值链、零售商价值链，忽视了价值创造过程中对相关问题的关注。（2）环形价值链管理体系。在传统的财务管理当中财来自www.lw5u.com务部门仅仅是对企业的信息收集和业务流程的记录，对企业的价值信息无法有效的反馈和沟通。但是企业要发展好必须使用有效的财务信息，对企业的物流、信息流和资金流等有一个全面的了解，这样集团企业可以建立一个以财务为中心的企业环形价值链。企业的经营活动可以分成五大模块，分别是采购模块、财务模块、生产模块、库存模块和销售模块，这体现企业内部的信息流、物

10、流和价值流的高度集中，把企业内部的价值链从直线形变成网状形，进而实现了以下三个方面的功能：第一，各个模块之间形成了一个完整循环的价值链，价值流和业务流高度集中，可以给企业提供一个统一的价值评估体系和价值管理平台。来自www.lw5u.com并且会计人员可以通过价值流来对企业业务进行分析，发现企业的业务里有哪些业务可以给企业带来增值，有哪些业务不是价值增值的。企业可以削减那些没有增值的业务，使企业的价值增加，并且有利于企业加强成本控制的意识。第二，可以实时对企业的业务流程进行财务处理。在价值链管理体系里，价值流和物流是同步进行的，企业财务处理已经融入到企业的具体业务里，把以前的静态核算变成了高度

11、的实时动态核算，这完全实现了实时对业务流程的财务处理。第三，为企业提供分析业务活动的价值增值的依据。比如，在销售模块里，一方面，当产品选择的时候，系统会自动地把产品的销售成本按照物料的标准价格进行结转；另一方面，当产品要结算的时候，系统会自动根据订单中的销售价格确认销售收入，这样一来就可以及时地反映每一次销售业务给企业带来的边际利润，方便管理者在第一时间了解企业的经营状况。2.建立集团内资金的融通机制，实现企业资金的集中管理作为大型企业集团资金集中管理的一个全新模式，资金池管理充分体现了“现金只属于企业集团”这一新型的资金管理理念（陈国琴，2007）。其基本的方法是建立一个由企业集团统一管理的

12、资金池，通过虚拟余额管理或者零余额管理，把各个成员企业的资金集中起来运作和共享企业集团的内部资金资源，可以降低整个企业集团的融资成本，提高企业集团的资金使用率。许多国际知名企业，比如苹果微软和通用电气公司等都采用了资金池来管理企业集团的现金。在实施这一方法以后，企业集团的下属企业的资金完全在集团的管理控制之下，集团公司可以对这些企业的资金结算全方位的监管；集团可以制定付款审批和审核程序，来保证其下属成员企业拥有一个跟其经营管理所需要的资金管理权。同时，由于对全集团的资金实行了全程的监管，就可以有计划的对资金进行有效的使用，使集团的资金使用计划与企业价值管理的目标一致，从而提高了资金的使用效率，

13、防止资金的大量浪费。企业集团要充分利用外部和内部的资源。资金的集中管理是企业集团财务管理的核心，建立一个“资金池”，可以最大限度地提高资金归结率，调整企业集团内部的资金。“资金池”的建立把集团内的各个子公司更加紧密的结合在一起，形成一个“链”，和本集团的内部价值链能够有机的结合；母公司也应该和各个分公司保持密切的协调和沟通，及时汇总和定期编制各个分公司的资金计划，对未来几天的资金需求进行统计和汇总，及时掌握各个子公司资金需求，保证在集团系统里的各个单位的资金供需，集中的资金管理在价值链财务管理中是极其重要的。当然，企业集团还要根据自身的实际情况，明确资金管理的控制力度，才能高效运作企业气团的资金，提高企业的竞争力。3.构建三维的动态财务管理模式。使用价值链管理的企业集团财务管理可以通过控制层、业务层和战略层这三个层次发挥作用。控制层通过对数据的静态、纵向和横向的分析比较，找到价值流动的方向和问题，确定非增值作业和增值作业；业务层则需要确保业务一致性和财务业务数据的及时有效，得到一些有用的信息供企业集团分析和决策；战略层则从价值链管理的角度出发，优化企业的资源配置，为企业集团的战略制定提供一个切实可靠的依据。4.加强内部审计与控制。各级分支机构要和会计核算中心一起对资金的使用进行监督和管理，加强企业内部控制