项目管理制度1

1、项目管理制度1项目管理制度 1、目的： 为了强化和规范公司对内投资技术改造、基本建设项目的管理，落实项目各级责任人经济责任制，杜绝盲目决策，化解投资风险，降低投资成本，减少投资损失，实现项目投资回报最优化，特制定本制度。 2、适用范围： 适用于丰喜集团各分、子公司在现有设施、装置、生产工艺条件基础上进行的技术改造项目和扩、改、新建项目。 3、使命 3.1技术中心负责新上项目的受理及项目上报的前期准备工作。 3.2项目部组负责选择委托制定单位和项目的实施管理工作。 3.3技术委员会负责参加公司50万元以上重大项目的技术评审、论证工作。 4、控制要求 公司对内投资项目按其性质分为技术改造项目，基本

2、建设项目两个类别四级标准，具体划分如下： 技术改造项目是指采纳先进的、成熟的、可靠的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有设施、装置、生产工艺条件进行的技术改造，其目的是为了提升产品质量、增加产品产量、改善生产环境、提升经济效益、促进产品升级换代、降低成本、节约能耗、强化资源综合利用和三废治理、安全生产、劳作保护等。按投资大小分为： 4.1.1.1小型项目：投资在10万元以下； 4.1.1.2中型项目：投资在10-50万元以内； 4.1.1.3大型项目：投资在50-300万元以内； 4.1.1.4重大型项目：投资在300万元以上。 基本建设项目是指依据生产经营发展的必需要和不断提升员工

3、物质文化生活水平而进行的扩建、改建、新建项目。其目的是调整产品结构；增加产品品种；扩展生产规模；增加企业综合经济效益等。按投资大小分为： 4.1.2.1小项目：投资在10万元以下； 4.1.2.2中项目：投资在10-50万元以内； 4.1.2.3大项目：投资在50-300万元以内； 4.1.2.4重大项目：投资在300万元以上。 公司项目管理的基本内容为项目决策管理、项目实施管理、项目决算、审计、项目验收评价管理等。具体内容及要求为： 项目决策管理为项目决策前的技术研究、市场调研、项目提出、项目可研评估、综合论证、申报审批、权限、责任等，主要是解决干与否的问题。 为了提升投资决策的管理，实现投

4、入产出最优化，公司内部必需建立统一的规范化、程序化、科学化、民主化的投资决策机制，重视项目前财务评价结论，以减少和避免投资决策失误，有效确保股东权益。 项目实施管理主要是指项目批准后的组织实施，其内容包括：制定、概预算、计划、组织、指挥、协调、决算等，主要工作目标是确保投资项目按质、按时建成投产的问题。 为了确保项目建设高质量、高速度，低投资，必需正确处理宏观控制和微观放开的关系，做到控而不死，活而不乱；必需保持质量、进度、投资并重的原则；必需保持项项有预算，事事签合同协议的原则；必需保持项目招标议标制和比价采购制；必需保持实施质量、价格永远追溯制。 项目验收评价主要是指项目完工投产后的工程结

5、算审计及财务决算审计、生产考核、项目管理的验收、评价、奖惩等内容，主要目的是总结经验教训，分析成败原因，评价功过是非，奖优罚劣，不断提升投资成功率和回报率。 为了使项目验收评价工作做到标准细、考核实、评价准、奖惩严，各级人员都要高度重视项目验收评价，特别是对审计、效果考核、主要负责人功过评价、责任追溯以及奖惩等环节的管理都要做到程序化、规范化、制度化。 项目决策管理按工作流程分为项目提出、立项、论证评估、申报审批等。 项目提出可以是自下而上，也可以是自上而下，项目提出必需是以项目建议书或可研报告形式提出。 4.3.2.110万元以下的技改及新、改、扩建项目，各分子公司可自主立项，同时报公司技术

6、中心检察批准备案，如必需监察审计部检察的还必需报监察审计部检察批准；10万元以上的技术改造及扩、改、新建项目建议书或可研报告由总公司技术中心负责受理与管理，技术中心受理后，先报技术委员会有关专家检察把关，然后按以下要求组织论证立项。 4.3.2.1中型项目1050万元，由主管副总牵头，技术中心组织技术委员会有关专家检察论证通过后方可立项。 4.3.2.3大型项目50300万元，由总经理牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.4重大型项目300万元以上，由董事长牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.5立项管理工作包括项目建议书

7、或可研报告的检察、研讨定性初审，提出是否立项的结论性看法。 4.3.2.6未获准立项的，由受理部门退回项目建议书或可研报告，并书面说明未予立项的理由。 4.3.3.1项目论证评估是指对获准立项的投资项目进行可行性评估论证，并编制可行性评估报告下称评估报告，评估报告内容包括立项理由、项目内容、技术来源及分析、市场分析、投资估算、资金来源、项目效益分析、风险分析等。 4.3.3.2项目论证评估工作由立项受理部门牵头组织。 4.3.4项目申报审批： 项目申报审批分报政府机关批准和公司内部批准的两种。 a、凡向有关政府机关申报的投资项目，必需在公司内部立项审批等程序完善后，由公司技术中心统一协调服务及

8、组织编制送报文件。 B、申报后的催批，以技术中心为主，凡必需其他部门单位协助的，协办部门单位应积极配合。 C、对上级审批单位提出的问题，按其类别，由技术中心组织协调相关部门受理，重大问题应及时请示总公司分管领导、总经理或董事长。 全部由技术中心负责协调服务及办理相关审批手续。 4.3.4.3项目在审批时，要合计该项目是否符合国家相关产业政策，是否符合国家安全、环保方面的有关法律、法规。 投资项目的实施管理按工作流程分为：建立项目实施组织机构及确定项目责任人；项目制定及概预算；项目实施计划；签订项目责任书；组织实施管理；项目成本管理等环节。 集团公司在实施项目工程时，本着决策权、管理权、实施权分

9、立的原则，建立相应的组织机构。 4.4.1.1公司项目领导组决策层 组长：总经理 副组长：副总经理和高级专业技术管理人员 使命：负责工程项目全过程的决策领导。 4.4.1.2领导组办公室管理层 项目管理遵循谁审批谁管理的原则，由技术中心设专人管理，由分管副部长副主任具体负责协调日常事务工作。 4.4.1.3大项目、重大项目的实施要设立项目部，小、中项目的实施要设立项目组，由公司任命项目经理项目负责人，全权负责项目的实施。项目部下设： 项目经理项目负责人1名 项目副经理1-3名 项目财务负责人：1名 项目经理受公司项目领导组的直接领导，全权负责现场施工进度、质量、安全、技术、投资等管理工作；项目

10、部或项目组可依据实际状况设置办公室、财务组、工程施工组、设备组、供应组、生产准备组等专业职能部门。 项目部或项目组接受公司分管部门的管理。由公司成立的独立项目部或项目组的机构、人员组成、工资、奖金发放、管理考核方案要报分管部门审核、分管副总及总经理批准后方可实施。 各分、子公司及项目部在项目立项批准建设后，即可组织进行技术制定或委托制定单位进行制定，按工程预结算管理规定编制制定概算或施工图预算，报公司技术中心及监察审计部审核后按工程进度通知计财部方可安排资金，开始实施。 4.4.3.1项目实施计划由各分、子公司及项目部或项目组依据公司批复的项目内容编制，计划的内容必需包括项目进度计划网络计划和

11、资金使用计划。 4.4.3.2项目进度计划和资金使用计划由各分子公司及项目部或项目组按月进行编制，项目的进度计划、资金计划均由项目批准单位受理。资金计划受理审核后报分管副总经理、总经理审核批准，批准后的计划由计划财务部纳进公司总计划下达。 4.4.3.3项目要严格按照计划组织、实施，重大变更事项要按项目申报审批程序报公司分管部门和项目领导组批准。 4.4.4.1立项项目审批的同时，各项目的项目责任人要与公司技术中心签订项目责任书，经分管副总、总经理审核批准后存档。技术中心负责管理与考核，结果报分管副总审批后，报人力资源部进行兑现。 4.4.4.2项目责任书内容包括：工程项目质量、工期、技术、安全、投资等要求；总投资预算控制要求；考核奖惩细则；其它专项要求。 4.4. 5.110万元以下的项目由项目所在分、子公司组织和实施，报公司技术中心备案，并按月报进度状况和资金计划。 4.4. 5.210万元以上300万元以下的项目原则上由所在分、子公司组织实施，公司在建立项目责任制的基础上，任命项目负责人或项目经理全权负责，项目负责人或项目经理向公司工程领导组负责，同时接受技术中心的日常管理与考核。 4.4. 5.3重大项目由公司成立项目部，建立项目责任制，任命项目经理负责组织实施，向公司工程领导组负责，同时接受技术中心的日常管理与考核。 4.4. 5.4公司成立的项