员工薪酬管理手册

1、有限公司 编号： 版本：A/0生效日期：2016-07-07薪 酬管理手册 薪酬管理手册 密 级： 发放编号： 编 制： 审 核： 批 准： 版本修订记录 序号 修订日期 修订内容 修订 人 版本 备注编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0 生效日期：2016-00-00目 录 1. 引2 2. 适 用 范围 23. 薪 酬 支 付 理念 24. 薪 酬 制 度 原则 25. 总 体 薪 酬 概念 2 6. 员工总现金收入构成 37. 岗 位 序 列 及 薪 酬 形式 38. 薪 酬 构成 39. 薪 酬 等 级 设4 10.薪酬 固浮构 成比4 11. 评 估 系 数 确412. 薪 酬

2、计4 13. 薪 酬 等 级 应用 414.薪酬设计职责 615.薪酬信息沟通 616.薪酬管理责617. 解 释权 6 18. 生 效 时限 6 1编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0生效日期：2016-00-00 1.引言 根据有限公司（以下简称）发展现状和人力资源管理 策略框架 ,按照 “适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范薪酬管理工作。以激励性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内 部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进持续、稳定、健康发展。本管理制度作为纲领性文件，为

3、薪酬 管理提供全面的准则和依据。 2.适用范围 本制度适用于所有正式员工。 3.薪酬支付理念 3.1 为岗位付薪 体现岗位所承担责任与贡献的差别，实现 以岗定薪，合理拉开薪酬差距。 3.2 为个人付薪 体现因个人能力、资历 不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。 3.3 为业绩付薪 根据业绩 的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。 4.薪酬制度原则 4.1 战略性原则 与发展阶段相适应，体现的价值取向和企业文化，支持公司发展战略的 实施。 4.2 内部公平性原则 基于科学的岗位分析和岗位评估体系，对各 岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证薪酬的内 部公平性。 4.3 业绩导向

4、原则 将员工业绩表现与其浮动收入直接挂钩， 通过业绩评估实现责任风险与收益对等的激励原则，做到真正的业绩导 向。 4.4 经济性原则 考虑的可支付能力，使公司经营业绩支持人力总成 本的增长。 5.总体薪酬概念 总体薪酬指员工从公司获得的经济型的报酬 与福利和良好工作环境及工作本身的内在特征、组织特征、工作回报等所带来的非经济型的心理效用经济型报酬由直接经济报酬和间接经济报酬构成。直接经济报酬指以现金形式支付给员工的报酬，具体包括 基本工资、绩效工资、工龄工资、奖金、红利等。间接经济报酬指不直 接支付现金给员工的报酬，具体包括各种法定福利和公司福利（保险、 补助、培训、宿舍、工作餐、休息日、带薪

5、休假等） 。 2 编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0 生效日期：2016-00-00 非经济型的报酬指员工获得的心理上的满足和自身价值的提 高。具体包括有兴趣的或富有挑战性的工作、责任感、成就感、个人成 长、个人价值的实现、获得的友谊和关怀、舒适的工作环境、便利的条 件等。 6.员工总现金收入构成员工总现金收入即获得的直接经济报酬，由以下部分构成：员工总现金收入=基本工资及附加+绩效工资基本工资是以岗位价值为基础的员工保障型收入，是公司按月支付给员工的固 定收入部分，用于保障员工的基本生活需要，其水平高低与公司薪酬策 略、地区生活消费指数密切相关，以正常出勤计酬。 绩效奖金是以岗位 价值

6、为基础，以员工业绩为依据的激励型收入，是鼓励员工努力创造优 良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入 部分，其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关。7.岗位序列及薪酬形式 7.1 由于岗位性质不同，其基本工资、绩效奖金的比例 的发放方式将有所不同。根据特点，将所有岗位划分为管理类、营销类 和专业技术类，有针对性地进行薪酬管理。 7.1.1 管理类 以组织资源、控 制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征的岗位。管理类岗位以目标评估方式发放薪酬。 薪酬基本形式：固定薪酬（基本工资）及附加+浮 动薪酬 （绩效工作 ） 7.1.2 营销类 以面向客户、开拓市场，通过

7、直接销售活动而带来经济收益为主要职责特征。薪酬基本形式：底薪及附加+佣金7.1.3 专业技术类 以专业的资质，或者技术和工艺的策划、提供支持、攻 关和创新为主要职责特征。 7.1.4 全体员工（营销口除外）实行年薪制。 薪酬构成以年薪为计酬进行比例的划分。 7.2 薪酬基本形式：固定薪酬 （基本工资）及附加 +浮动薪酬 （绩效工资 ） 8.薪酬构成 经过对公司内部岗 位进行价值评估后，结合市场水平测算出来的工资水平，确定公司所有 岗位级别排序和薪点区间： 8.1确定了各岗位等级和薪档： 15 等级， 5个 薪档。等级是根据岗位评价为依据划分，薪档是以薪酬区间组合以依据 划分，由学习区、资格区和

8、功劳区组成。 （附件 1：薪酬等级表） 8.2 基 本工资及附加： 1、按年薪的比例计提； 2、工龄工资：指在买房子的员 工才能享受每为公司服务增加一年每月增加补助 100 元，上限为 1000 元。 3编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0 生效日期： 2016-00-00 8.3 绩效工资：按年薪的比例计提，月度绩效工资根据月考 核结果发放，年度绩效工资根据年度考核结果发放。9.薪酬等级设计 9.1管理类：设员工级、主管级、中层级、高管级，每年考评一次，特殊情 况可以越级升级。 9.2 专业技术类：每年考评一次，特殊情况可以越级升 级，也可以降级。 9.3 营销类：底薪和提成。 10.薪

9、酬固浮构成比例 岗位 薪资中基本工资与绩效的比例关系根据岗位等级的不同、岗位类别的不 同而有所区别。 类别 基本工资 全年月度绩效工资总额 年度绩效工资总 额 中、高层（含主持工作的副 75% 10% 15% 经理） 基层 （经理级 80% 10%10% 以下 ） 11.评估系数确定 根据个人业绩评估得分确定系数，如下表所示： 绩效考核等D （待改A+（优+） A （优秀）B （良好）C （合格）级进）绩效考核分 X95 X90 8500 75 实际出勤天数12.2绩效工资计算：绩效工资（实际）=绩效工资（标准）潍效考核系数 绩效工资标准以员工个体薪酬结构中 比例为基准 , 其中 ,营销人员月

10、度绩效工资标准按月度实际销售提成的10%计算 ,年度绩效工资标准按年度实际销售提成的10%计算。 财务按揭人员月度绩效标准按照月度实际回款提成的10%计算，年度绩效工资标准按年度实际回款提成的 10%计算。 12.2 绩效考核系数为相应考核周期绩效 考核分数及等级对应的结果。 13. 薪酬等级应用 13.1 薪酬调整原则 薪酬 调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪） 相结合的原则予以实施。 13.2 薪酬普调 4编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0 生效日期： 201600-00 根据上年利润及经营情况，参照同行业薪酬水平，每年基本工资 增长幅度不低于 10%。 1

11、3.3 初入职的新员工定薪 13.3.1 新入职的大学生 或无本岗位工作经验的员工，处在学习区的最低端，尚未到达岗位任职 资格要求能力的人员，其标准薪资将进入初始底薪，即 1 档。 13.3.2 新 入职且有工作经验，根据个人胜任能力，结合从事该岗位的工作年限， 考虑要适应的企业文化和制度，建议薪酬从该岗位薪酬 2 档开始，特别 优秀的话，建议可从薪酬 3 档开始。 13.4 业绩调薪的受限 员工标准总薪 资已经达到其所属等级的上限时，如岗位职责没有大的变化，则不再晋 档。 13.5 同级别岗位变动调薪 员工如果出现同级别岗位变动，按照业务 范围变动情况确定其标准总薪资水平同级别岗位变动通常会

12、有 2 类： 13.5.1 同一岗位类别内变动：如在管理序列中，员工从一个职能部门工作 岗位变动到另一个职能部门的工作岗位。则该员工维持原薪等水平。13.5.2 跨岗位类别变动：如从专业技术类岗位变动到管理类岗位。员工依 然需要依据新岗位的职级重新定薪。定薪结果将与该员工对新岗位的任 职能力评定结果挂钩。 在同一薪酬等级中，现有薪酬不变；在不同薪酬 等级中，则建议从新岗位所在的薪酬等级中的 2 档开始。 13.6 岗位晋升 调薪 员工岗位级别晋升时，即调换到更高级别的岗位时，按照与晋升岗 位任职要求的适配程度确定其标准总薪资水平。 因薪酬相邻等级存在交 叉和重叠的情况，如其晋升前的岗位薪酬等级

13、的工资高于晋升后岗位所 在薪酬等级的最低档，先考虑现有工资档是否处于晋升后薪档 3 的位置， 如果处于原薪酬标准不变。如果低于薪档3，则建议从薪档 3 开始定薪。13.7 岗位降级调薪 员工因公司业务需要，调至级别较低的岗位时，该员 工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪酬级别的薪酬一年不变， 一年后，执行该岗位职级薪酬，进行岗位变动初次定薪。 员工因其他原 因发生降等时，应按照新职等的薪酬审批权限，由所在部门负责人提出 调薪申请，报送总经理批准。 13.8 作为年度考核结果应用 13.8.1 员工年 度内每月考核结果绩效等级 A多于（含）8次或A+多于（含）5次，建 议薪酬提高 1 档。

14、13.6.2 员工年度内每月考核结果绩效等级 C 多于 5 次 或D多于4次，建议建议薪酬降低1档。 5编 号： 薪酬管理手册 版 本： A/0 生效日期：2016-00-00 14. 薪酬设计职责 人力行政部：负责了解行业薪酬水平并在 此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则。每年 根据市场变化及公司发展对薪酬体系进行一次调整并同时拟定公司薪酬 调整预算。 运营管理中心：负责对各部门进行考核及汇总各部门的考核 结果，经公司领导审批后，提供财务管理部做绩效工资。 部门负责人： 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位 工资时提供重要依据。同时，负责对部门员工月度和年度进行考评工作， 并将考评结果经部门分管领导签字后提交运营管理中心。 公司高管：审 核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则。每年审核及批准公司 当年度的薪酬调整方案及调整预算。财务管理部 :负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据。核算公司工资总额