华为的企业文化

1、华为的企业文市营 12-2 四组 成员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟华为的企业文化 1 引言 华为公司目前是全球 领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户 需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通 过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为 的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华 为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣 誉。 2 华为的企业文化 一、民族文化、政治文化 企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的 标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层 管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向 雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让 “雷锋 ”吃亏 的

2、原则，坚持以物质文明来形成千百个 “雷锋 ”成长且 源远流长的政策。 二、双重利益驱动：坚持为祖 国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双 重利益驱动原则。 三、同甘共苦，荣辱与共：团结 协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体 努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个 人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除 了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下 平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息， 荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协 作精神。 四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务 是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原 动力。 2 艰苦奋斗：华为没有任何

3、稀缺的资源可依 赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚 持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 3 自我 批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续 超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客 户、公司、团队和个人的共同发展。 4 至诚守信： 诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢 得客户。5 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 2.2 华为企业文化的特点 一、远大的追求 ,求 实的作风 一个企业的成功 ,根源于企业家的 胆识和追求 ,在于企业家的价值观和胸怀 ,企业 家依据自己的追求和价值准则建立公正的价 值体系和价值分配制度 ,并凭借这一体系和制 度吸引和积聚优秀人才

4、,建立严密的、有高度 活力的组织 ,形成有高度凝聚力和高度文明的 企业文化。企业的生命周期是由企业的内部 特征决定的。如果企业只卖产品 ,而产品又受 有生命周期的这一客观规律制约 ,因而不能逃 脱夭折的厄运 ,它们注定是短命的。另一种企 业是既卖产品又卖文化 ,因为文化的生生不息 导致产品的不断柳暗花明 ,所以它们注定是长 命的。而且 ,文化鲜明的民族特征能给一个企 业带来持续推动力 ,企业文化必须是能体现一 个民族远大追求的文化。 以华为公司的远 大追求为例主要表现在三方面 : (1) 实现顾客 的梦想 ,成为世界级领先企业。 (2)在开放合作 的基础上独立自主和创造性地发展世界领先 的核心

5、技术和产品。 (3) 以产业报国、振兴民 族通讯工业为己任。 强大的国家是强大企 业的沃土 ,企业必须依靠国家作为后盾。另一 方面 ,国家没有强大的、在国际上领先的企业 群 ,经济就没有基础 , 从而政治上就没有地位。 任何一个强大的企业 ,不管其所有制性质 ,都是 国家经济实力的创造者 ,都是国家增强综合国 力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出 爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观 念。 爱祖国不是空洞的口号 ,要成长为世界 级公司 ,只能独立自主、自力更生地发展领先 的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰 苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。 华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人

6、 他们既爱祖国、爱人民 ,又爱事业、爱生活、 爱自己和家人。这样 ,就把远大的追求与员工 的切身利益有机地结合 ,把 “造势与做实 ”紧密 地结合。 二、尊重个性 ,集体奋斗 坚实企 业不搞偶像崇拜 ,不推崇个人主义 ,强调集体奋 斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术 企业的生命力在于创新 ,而突破性的创新和创 造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊 重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企 业又要求高度的团结合作 ,今天的时代已经不 是爱迪生的时代 ,技术的复杂性、产品的复杂 性,必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点 ,着眼于大市场、大系 统、大结构的高科技企业。它需要所有的

7、员工必须坚 持合作 ,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门 ,但溶不进华为文化 ,也等于丧失 了在华为发展的机会。 坚实企业应该在组织上 ,特 别是科研和营销组织上采取团队方式运作 ; 在工作态 度考评上强调集体奋斗、奉献精神 ;在工资和奖金分 配上实行能力主义工资制 ,强调能力和绩效 ;在知识产 权上 ,要保护个人的创造发明 ;在股权分配上强调个人 的能力和潜力。 三、结成利益共同体 企业是一 种功利组织 ,但为谁谋利益的问题必须解决 ,否则企业 不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则 使顾客、员工与合作者都满意 ,这里合作者的含义是 广泛的 ,是与公司利害相关的

8、供应商、外协厂家、研 究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、 政府机构、社区机构 ,甚至目前的一些竞争对手都是 公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益 驱动机制 ,不断地激活了整个组织。四、公平竞争 ,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分配制 度是华为之所以成功的关键 ,是华为公司管理中最具 特点之处。华为本着实事求是的原则 ,从自身的实践 中认识到 : 知识、企业家的管理和风险与劳动共同创 造了公司的全部价值 ,公司是用转化为资本的方式使 劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合 理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献 ,他的资本就有积累 ;另一方面 ,不但

9、创业者的资本有积 累,新加入者只要为企业做出特殊贡献 ,他们的利益也 通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体 ,使分配更加合理。华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理 : (1) 遵 循价值规律 ,按外部人才市场的竞争规律决定公司的 价值分配政策。 (2) 引入内部公平竞争机制 ,确保机会 均等 ,而在分配上充分拉开差距。 (3) 树立共同的价值 观,使员工认同公司的价值评价标准。 (4) 以公司的成 就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。 在对待报酬的态度上 ,华为人的传统是不打听别人的 报酬是多少 ,不要与别人比 ,想要得到高回报 ,把注意力

10、集中在搞好自己的工作上 ,如果觉得不公平 ,不闹不吵、 好合好散 ,到外单位折腾一段 ,觉得还是华为好 ,再回来, 欢迎 ! 从这点上来看华为公司的文化 ,她是一种实事求 是的文化 ,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基 础上的文化 ,是一种精神文明与物质文明互相结合、 互相促进的文化。2.3 华为的理念 一、狼性文化 在华为的发展历程 中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带 “血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有 让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头 都寝食难安的一匹 “土狼

11、”。 二、 垫子文化 据说在华 为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一 张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更 多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法 后来被华为人称作 “垫子文化 ”。 三、不穿红舞鞋 在 华为公司基本法开篇，核心价值观第二条就做 了如此描述： “为了使华为成为世界一流的设备供应 商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ”在任 正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外 的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带 动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫 下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞 鞋

12、，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华 为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华 为的时候，要过的第一关就是 “文化洗脑 ”。 2.4 华 为企业文化的困惑 有观察家分析指出，华为企业文 化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的 军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作 则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为 的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。 而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕 不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论： “一 个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家 是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能 力获得持续发展，企业持续发展的

13、动力源在于制度 和文化。 ”而对于 “没有了任正非就没有了华为 ”的结 论而言，接班人的问题深深困扰着华为。 我认为这 种“文化统一 ”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对 华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为文化： 权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化 措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企 业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一 方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华 为文化实施的环境已经改变，任正非和他的 华为却依旧在维护着他的军事化作风和 “狼性 文化 ”。于是出现了华为的文化困惑！这些困 惑也带来了很多深层次的问题。 2.5 华为的 愿景和宗旨 愿景：丰富人

14、们的沟通和生活。 总旨：以客户为中心。 为客户服务是华为 存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原 动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先 满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确 保端到端的优质交付。与友商共同发展，既 是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好 的生存空间，共享价值链的利益 。 2.6 困 惑如何解决 第一，以人为本的理念需要华 为的注重。员工是企业最重要的资源，企业 应该注重对员工的培训和激励。激励可以从 三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的 待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而 来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工 被弄得身心疲

15、惫，很多个人问题都解决不了。 最主要的原因是华为的员工是不允许内部结 婚的。 第二，开放、自由的企业环境是非常 必要的。重视员工的个性和自主性，员工可 以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议 与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便 企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工 们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部 设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健 康保驾护航。 第三，企业文化说到底是为管 理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找 二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在 支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业 文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生 生不息。管理者的管理思想通过文化这种形 式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和 向心力，从而实现企业家的精神和抱负。 3 结论 企业的管理制度和规范不可能千篇一律， 也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司 的管理制度和规范，必须从实际出发，反映 自身文化特色和业务特点，才能为员工所接 受和认同。因为华为文化是华为经营管理实 践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对 稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实 践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过 试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签 发和颁布，为员工共同遵守