员工绩效考核管理办法分析

1、精品机密公司 LOGO有限公司绩效考评制度有限公司人力资源部2011年 12 月可修改编辑精品目 录第一章总则0第一条绩效考核管理的目的0第二条绩效考核管理的原则0第三条适用范围0第二章绩效考核管理机构及职责0第四条绩效考核管理机构及职责0第三章绩效考核频次和考核内容2第五条绩效考核频次2第六条绩效考核内容2第七条考核内容权重分配3第四章绩效考核管理流程3第八条绩效考核人培训3第九条高层管理干部考核管理流程4第十条中层管理干部考核管理流程4第十一条员工考核管理流程5第五章绩效考核结果应用5第十二条考核等级分布比例和绩效系数5第十三条考核结果应用方式6第六章附则8附件 1：考核考核流程图9附件

2、2：考核登记表10附件 3：考核评分表12附件 4：考核结果汇总表14附件 5：能力考核表（适用于中高层管理干部）15附件 6：态度考核表（适用于中高层管理干部）16可修改编辑精品附件 7：能力考核表（适用于普通员工）17附件 8：态度考核表（适用于普通员工）18附件：公司组织架构图（建议要标示绩效考评委员）附件：公司发展战略（建议采用BSC战略地图或鱼骨图表示公司级战略）附件：公司绩效考评流程图（建议采用 visio 画出流程图，并加附件。老师已提供模板）可修改编辑精品第一章总则第一条绩效考核管理的目的为进一步规范公司（以下简称“”）员工的绩效考核管理，准确了解和公正评价员工履行岗位职责和任

3、务完成情况，激励先进、 鞭策落后， 形成良好的激励机制，为员工的聘任、奖惩、培训、职务调整等提供依据，并促进广大员工努力学习业务知识，提高自身素质，认真履行职责，进一步加强员工队伍的管理和建设，提升员工的综合素质，激发员工爱岗敬业、勤奋工作、钻研业务、开拓创新的积极性和主动性，围绕“质量、 品牌、效益、管理”的企业发展主题，为把持续做大做强， 打造成一家基业长青的企业，弘扬历史承传的精髓，结合实际情况，制定本制度。第二条绩效考核管理的原则4.1以企业战略目标为导向的原则。根据发展规划、年度重点工作计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。4.2公开、公平

4、、公正和实事求是的原则。根据考核的标准和要求，实事求是、客观公正地对被考核员工做出恰如其分的评价。4.3责任自律原则。 管理和考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核员工有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会申辩与投诉。第三条适用范围本制度主要适用于所有正式员工。第二章绩效考核管理机构及职责第四条绩效考核管理机构及职责4.1 成立考核委员会，负责审核考核制度、确定考核指标目标值及认定考核结果等。组成如下：组长：总经理可修改编辑精品副组长：副总经理成员：人力资源部、财务部、质量部、生产部、审计监督部、保卫部、现场管理小组等有关人员组成薪酬与考核委员会办

5、公室设在人力资源部，主要负责考核管理的日常工作。4.2公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准。4.3人力资源部是员工考核的组织部门，负责：（ 1） 编制和修订绩效考核管理制度。 人力资源部根据公司实际管理环境， 组织编制和修订公司绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性；（ 2） 组织各部门编制和修订绩效考核标准。如果企业战略或者组织结构发生变化， 或者根据每年公司绩效考核指标修改计划， 人力资源部组织各个部门内部修改、 讨论确定各个部门和岗位的绩效考核指标。人力资源部负责修改后指标的审查、审核；（ 3） 对考核者进行培训。 人力资源部要对考核者进行培训， 培训内容包括： 绩

6、效考核流程、考核指标评价方法、 收集考核信息的方法等。 通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门和员工绩效考核制度，保证考核结果的客观性和公正性；（ 4） 审核、汇总和分析考核结果。 人力资源部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总， 并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；（ 5）拟定运用考核结果运用方案。 人力资源部统计分析考核结果， 作为奖金分配、 调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（ 6） 考核结果归档和保管。 考核结果是重要的人事档案， 人力资源部要进行及时归档， 并妥善保管。4.4公司高管

7、人员是部门员工考核工作的监督者，负责：（ 1） 监督分管部门管理者公正实施员工考核工作；（ 2） 审批分管部门员工业绩考核目标；（ 3） 审核分管部门员工的考核结果；（ 4） 审核、处理员工的考核申诉。4.5直接上级是考核执行者，负责：（ 1）提出业绩考核目标。直接上级根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标；（ 2）执行员工考核。 直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；（ 3）分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，可修改编辑精品与被考核者一起寻找相应的改善措施；（ 4）组织考核沟通

8、。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。4.6各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或报告，人力资源部负责汇总、分析和统计。第三章绩效考核频次和考核内容第五条绩效考核频次5.1高层管理者每年年末进行一次考核。5.2中层管理干部（部门正职、部门副职）每年进行两次考核，半年和年末各考核一次。5.3普通员工每月进行一次考核，年末进行一次全年考核。第六条绩效考核内容6.1考核内容包括关键

9、业绩考核指标（KPI ）和事件考核指标，以及工作能力等考核指标。关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标：财务类指标、客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕发展战略及年度重点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点建立的。关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动各部门的积极性和创造性，保证企业总体目标的完成。事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生、重大客户投诉事件的发生。考核期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现，则相应扣减一定的分数。能力态度考核指标，衡量各岗

10、位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风。6.2根据各年度工作重点的不同， 关键业绩指标、 事件考核指标、 能力态度指标可随之进行动态调整。具体指标、考核标准和权重以各自的考核表单为准。可修改编辑精品第七条考核内容权重分配7.1绩效考核中权重的确定方法：? 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；? 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，各类考核指标建议权重分配如下：月度考核半年考核年度考核被考核人考核人KPI能力态度KPI能力态度KPI能力态度薪酬与考核委80%20%高管员会部门负责人分管领导70%30%70%30%部门主管部门负责人4

11、0%6040%60%主管与部门负30%7030%70%基层员工责人注：表中的百分比为记分的权重。第四章绩效考核管理流程第八条绩效考核人培训8.1考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。8.2绩效考核体系对考核人的要求：（ 1） 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；（ 2） 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；（ 3） 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。8.3绩效考核人培训内容可修改编辑精品人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况，

12、在每次阶段和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：? 绩效考核标准内容；? 绩效考核流程；? 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第九条高层管理干部考核管理流程9.1个人总结。 每位高层管理干部按照考核内容的要求，围绕本人负责主持的重点工作及本人岗位职责， 认真进行自我总结。 （自我总结填入高层管理干部季度考核登记表，见附件2）9.2薪酬和考核委员会考核打分。由人力资源部组织薪酬和考核委员会听取各位高层管理干部的个人总结。在高层管理干部个人总结基础上，薪酬和考核委员会成员认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表； 薪酬与考核委员会

13、成员无需在考核打分表上签名，之后提交人力资源部。9.3综合考核结果。 人力资源部将所有考核打分结果汇总，计算出综合考核结果。 （高层管理干部考核结果汇总表见附件4）9.4审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议批准，确定考核档次。第十条中层管理干部考核管理流程10.1个人总结。 每位中层管理干部按照考核内容的要求，围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。 （自我总结填入中层管理干部季度考核登记表，见附件 2）10.2直接上级领导考核打分。 直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理干部的个人总结。在中层管理干部个人总结基础上，直接上级领导认真地对照KPI指标、能

14、力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表； 将其考核结果与被考核人进行沟通； 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名，并提交人力资源部。10.3综合考核结果。 人力资源部将直接上级领导考核打分结果汇总。（考核结果汇总表 见附件 4）10.4审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议批准，确定考核档次。10.5考核调解。 对考核结果有异议者， 可于见到考核结果后向人力资源部申请复议，人力资源可修改编辑精品部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件1）第十一条员工考核

15、管理流程11.1个人总结。 每位员工按照考核内容的要求，围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。 （自我总结部分填入普通员工季度考核登记表）（见附件 2）11.2直接上级领导考核打分。 月度考核由直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门员工的个人总结。在员工个人总结基础上，直接上级领导认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表；将其考核结果与被考核人进行沟通； 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名，并提交人力资源部。（考核评分表见附件 3）11.3综合考核结果。 人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果汇总。（考

16、核结果汇总表见附件 4）年度考核结果为 12 个月考核结果的平均值。11.4审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。11.5考核调解。 对考核结果有异议者， 可于见到考核结果后向人力资源部申请复议，人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件 1）第五章绩效考核结果应用第十二条考核等级分布比例和绩效系数12.1绩效考核等级分为A、 B、C、 D、E 五级，除年末绩效外，绩效考核等级强制分布比例如下：等级等级说明强制分布比例A优秀：各项工作都很完善，超额超量5%B 良好：

17、工作目标达成，部分工作超水准完成，绩效明显或工作中有创新30%C合格：工作目标达成，绩效明显50%D需改进：基本达成工作目标，有少量工作完成不够到位10%E不合格：主要工作目标未达成，绩效差5%可修改编辑精品12.2年末绩效考核等级结合部门考核等级结果，强制分布比例如下：岗位考核等级A （优秀）B（良好）C（合格）D （需改进）E （不合格）部门考核等级A15%25%60%不做要求不做要求B10%20%65%5%不做要求C5%15%70%10%不做要求D0 5%15%70%75%10%5%E0 5%10%70%15%5% 10%12.3 绩效系数标准如下：等级分值范围绩效系数A90 分以上1.

18、1B80 90 分0.9C70 80 分0.6D60 70 分0.5E60 分以下012.4高层管理干部考核结果等级不受强制分布限制， 所有中层管理干部需要按强制分布比例计算，各部门内中层管理干部以下员工需要按强制分布比例计算。第十三条考核结果应用方式13.1个人绩效奖金员工考核结果，将作为个人奖金分配的重要依据，具体计算公式如下：（ 1）年薪制奖金发放额 = 绩效年薪年度绩效考核系数，奖金在年终考核后一次性发放或分月递延发放。（ 2）结构工资制实发绩效工资= 绩效工资个人绩效考核系数，采用月度考核员工绩效工资按月发放；采用半年度考核员工绩效工资按基数的80%每月发放，半年度考核后根据考核结果

19、核算。（ 3）计件工资可修改编辑精品计件工资为浮动部分，按月发放。（个人计件工资基数工种难度系数个人绩效考核系数）实发计件工资（部门计件工资应-发部数门固定工资）（个人计件工资基数工种难度系数个人绩效考核系数）工种难度系数由各生产部门根据不同工种工作危险性、劳动强度等自行确定，报人力资源部备案。（ 4） 提成工资制提成工资为浮动部分，按半年度发放。（个人提成工资基数个人绩效考核系数）个人实际提成工（资部门提成工资总-部额门固定工资）（个人提成工资基数个人绩效考核系数）部门提成工资总额= （部门销售收入总额提成比例-营销费用）部门考核系数（ 5）协议工资制实行谈判工资的人员工资以双方谈判确定的发

20、放形式为依据。如为年薪制， 应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放。13.2年度奖金发放该部门绩效考核系数该部门标准工资额某部门年度奖金总额总公司年度奖金总额（部门的绩效考核系数部门标准工资额）该员工年度考核系数该员工标准工资额某员工年度奖金该部门年度奖金总额（部门内员工年度考核系员数工标准工资额）13.3员工的考核结果还可作为晋升、人事任免、奖金发放、转正、培训、加薪等方面的依据，具体规定详见薪酬管理制度。13.4若员工在考核期内出现下列情况之一，将不予奖励，取消评先资格，已经发放的奖金相应扣回：（ 1）发生重大

21、安全和质量事故；（ 2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（ 3）部门内出现打架斗殴、赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致被依法追究刑事责任的；（ 4）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失。可修改编辑精品第六章附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。第十五条本制度自下发之日起执行。附件 1：部门考核流程图附件 2：部门半年 / 年度考核登记表附件 3：部门半年 / 年度考核评分表附件 4：部门半年 / 年度考核结果汇总表可修改编辑准备阶段S人力资源部政工部启动发通知直接上级领导填绩效被考核者登记表薪酬与考核考核工作委员会委员会人力资源部考核调解委员会群众精品附件 1：考核

22、考核流程图考核阶段收集计算考核考核结果评分表结果汇总能力、态度指标打分工作总结汇报审定考核结果民主测评（一年一次，年底进行）反馈及实施阶段公布考考核结果核结果备案解释说明收到考核结果绩效结果应用E考核调解可修改编辑精品附件 2：考核登记表员工： _岗位名称： _考核期间：年 _月至 _月第一部分：工作目标完成情况可修改编辑精品第二部分：存在问题及改进措施：存在问题改进措施第三部分：成功的经验和失败的教训：第四部分：希望得到的支持：第五部分：下一阶段工作任务书第六部分：补充说明：部门负责人签名：主管领导签名：日期：可修改编辑精品附件 3：考核评分表可修改编辑精品部门 KPIKPI定义及考核目标值

23、考核序号权重量化方法量化公式得分说明数据来源基本值努力值频率12345678910事件指标综合得分可修改编辑精品附件 4：考核结果汇总表序号岗位名称考核结果备注123456789101112131415161718人力资源部签字：总经理签字：日期：可修改编辑精品附件 5：能力考核表（适用于中高层管理干部）考核内容不合格合格良好优秀得分权重60 以下60-7475-8990-100做事无计划，缺制定计划和组能根据公司的要具有很强的制定乏组织能力织实施时偶尔求，制定相应程计划的能力， 能自组织能力和需要别人帮助序和计划，在权如的指挥调度下20计划能力限范围内配置资属，通过有效的计源，明确目标和划提

24、高工作效率，方针，以及确保以结果为导向供应的保障60 以下60-7475-8990-100放任自流能够与下属沟能够与下属沟能够充分与下属通，但对员工的通，注重过程管沟通，督导下属的领导能力指导和协助不理，指导和协助工作进展， 及时反20够下属完成任务馈和培训， 让下属对其工作担负责任60 以下60-7475-8990-100不具备本岗位具备本岗位要具备本岗位要求完全具备本岗位要求的专业知求的大部分专的大部分专业知要求的专业知识专业知识和识和技术，不愿业知识和技术，识和技术，愿意和技术，能够主动20技能意跟着公司发但随着公司发跟着公司发展不跟着公司发展不展提高知识技展提高知识技断提高知识技能断提

25、高知识技能能能的主动性不够60 以下60-7475-8990-100遇到问题，束手发生问题，能够问题发生后，能能迅速理解并把解决问题能无策去想解决办法，够分辨关键问握复杂的事物， 发20力但有时抓不注题，找到解决办现明确关键问题、关键法，并设法解决找到解决办法60 以下60-7475-8990-100不能有效疏导出现矛盾和纠出现矛盾和纠妥善协调各种关协调能力矛盾和解决纠纷，能积极协纷，一般能找到系，使各种关系之20纷调，但有时无济有效的协调方间保持互动和平于事法，息事宁人衡，合理疏导矛盾、解决纠纷加权得分可修改编辑精品考核内容工作是否积极主动是否有责任感，愿意承担更多的责任是否注重协作，发挥团

26、队精神工作的计划性、周密性是否能够以身作则附件 6：态度考核表（适用于中高层管理干部）不合格合格良好优秀得分权重60 以下60-7475-8990-100态度消极，对安态度较端正，对态度认真负责，态度认真负责， 积20排的工作有抵安排的工作偶尔按时完成本岗位极准时完成本岗触情绪不能积极完成各项工作位各项工作， 效率高60 以下60-7475-8990-100对本岗位所承对岗位所承担责对本岗位所承担能够充分理解本担责任理解不任有一定理解，责任有较深理岗位所承担责任，20清晰，不能够根能够根据工作需解，能够根据工能够根据工作需据工作需要承要承担少量本岗作需要承担一些要主动承担更多担本岗位职责位职责

27、以外的责本岗位职责以外的责任以外的责任任的责任60 以下60-7475-8990-100团队协作性很有一定的团队协团队协作性较团队协作性很强，差，同工作中相作性，同工作中强，同工作中相同工作中相关岗关岗位关系紧相关岗位合作关关岗位能够保持位高效率沟通合20张，不能被相关系尚可，不能得愉快的合作关作，能得到绝大部岗位认同到部分相关岗位系，能得到大部分相关岗位的一的认同分相关岗位的认致认同同60 以下60-7475-8990-100工作无计划性，工作计划性不够有较强的计划有很强的计划性，考虑问题不细强，有时考虑问性，考虑问题全考虑问题细致周20致全面题不够全面面到， 计划准备充分全面60 以下60

28、-7475-8990-100工作中的大部工作中的大部分注重自己的一言注重自己的一言分行为不能达行为达到公司的一行，工作中的一行，工作中的行到公司的基本基本要求，但较行为达到公司的为超出公司的基20要求，而且很少少考虑通过自己基本要求，并希本要求，并能够通考虑通过自己的行为影响同事望通过自己的行过自己的行为影的行为影响同为影响同事响同事事加权得分可修改编辑精品附件 7：能力考核表（适用于普通员工）考核内容不合格合格良好优秀得分权重60 以下60-7475-8990-100对遇到的问题能够分清主次，能够分清主次，能够分清主次， 敏分析能力缺乏判断能力，基本抓住主要抓住主要问题，锐的抓住关键问20分不清主次问题并找出解决办法题，并找出解决问题的最佳办法60 以下60-7475-8990-100我行我素能够与上级沟能够与上级沟能够充分与上级执行能力通，但对领导工通，注重沟通效沟通，准确理解并20作意图领悟不果，准确理解领忠实执行领导工够，任务完成效导意图，较好的作意图，很好的完果一般完成工作任务成工作任务60 以下60-7475-8990-100缺乏岗位所需基本具备岗位专业知识和技能熟练掌握岗位所专业知识和专业知识和技所需专业知识较强，能够较好需专业知识和