顺丰速运集团优化设计方案

1、物流方案设计课程设计方案方案名称：顺丰速运集团优化设计方案专业班级：物流管理组长：学号：组员：学号：组员：学号：目 录1公司背景简介22分析案例简介32.1航空、高铁资源的利用32.2人力资源管理32.3 大客户关系管理42.4成本管理43航空资源与高铁资源的利用53.1航空资源53.2高铁资源64人力资源管理74.1存在的问题74.2优化方案85优化大客户关系管理105.1存在的问题105.2优化方案116成本管理126.1顺丰在成本管理中面临的主要问题126.2优化分案136.2.1作业成本法136.2.2建立成本和利润的分摊机制147设计总结16顺丰速运集团优化设计方案摘要：本文重点对第

2、三届全国大学生物流设计大赛案例中的案例五、案例八、案例九、案例十一等案例中存在的问题进行较为详细分析，并提出方案，同时也包括了大部分案例，并作了大概的分析。主要对SF速运公司的航空资源高铁资源利用问题，以及人力资源管理，大客户关系管理和成本管理提出了比较具体的优化方案。关键词：顺丰速运 利润 资源 优化 1公司背景简介SF速运有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。截至2009年，经过短

3、短十几年时间，SF速运已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。在保证服务质量的前提下，SF近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过1千万的客户选择SF寄递自己的快件。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。近年来，通过引入先进的自

4、动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。2分析案例简介2.1航空、高铁资源的利用我国航空货运在国家综合货运体系中所占比例很低；客运与货运发展不协调，货运增长速度总体上低于客运；由于受全球金融危机的冲击，全货运航空公司经营困难；国内货运区域发展不平衡的矛盾比较突出；货运航空公司国际竞争力不强，国际航线上承运比例呈下降趋势。在全球金融危机的影响下，航空货运市场严重萎缩，运量大幅下滑；国内铁路大面积提速、高速公路网不断延伸以及海运进一步发展；国外航空货运巨头不断增加至

5、我国的货运航班。这些都对我国的航空货运发展提出了新的挑战。未来较长一段时间内，我国仍将保持较高的经济增长速度，这些都会给航空货运提供新的发展空间。从长远看，全球及我国航空货运发展前景依然广阔。SF致力于为客户提供最快捷的快递服务，拥有专属货运航空公司SF航空，并投入11架全货机航班。SF航空货量占公司总业务量的40左右，每年以40的速度增长。但是，全货机资源的运营成本较高且属稀缺资源，现有的规划方法和规划手段相对比较原始，更多依靠规划人员的经验以及对网络运营方面的熟悉程度，同时，现有的全货机航线基本都是“点对点”以及“环型”飞行模式，航线覆盖面小，部分航段装载率过低，往返流向上货量极不均衡，在

6、现有的飞行模式下无法继续投入全货机资源，但单流向上的货量大，不投入全货机资源已经无法满足业务发展需求。2.2人力资源管理随着公司规模的不断扩大，集团已经将人力资源管理的大部分工作下放到各个经营本部，具体招聘工作下放地区。为了预防客户需求量的增长，地区的人力资源管理部门不得不采取“大量招聘，广泛撒网”的方式。导致了公司运营过程中的人力资源不稳定问题，内部人员之间没有科学的合作与沟通机制。再者，随着国际四大快递巨头已进入国内快递市场，他们极有可能采取更高的待遇来挖公司内部的高级技术人员和高级管理人员。因此，公司如何防止这种现象的发生关系到集团在未来的发展中内部的“软实力”的竞争力。最后，随着时代的

7、不断发展，现在的年轻一代已经不满足于从底层做起，他们更喜欢每天都是挑战，干起来过瘾的工作。他们越来越个性化，不是自己喜欢的工作就觉得没劲，没意义。2.3 大客户关系管理首先，国际四大快递巨头已进入国内快递市场，他们除了拥有雄厚的资金保障，相关的广告宣传与推广活动，有强大的、优秀的营销队伍外，在近期亦展开了一系列降价动作，并有针对性的对SF速运的大客户展开抢夺，短兵相接的激烈竞争态势已经开始。其次，快递行业的逐步发展完善，客户对快递公司的服务要求更高。特别是大客户对快递公司的客户服务的要求。作为核心大客户，他们要求提供更快速、更便捷的客户服务，而且要与普通客户以及其他公司形成服务差异化，以使得他

8、们认为所作的是最明智的选择和物有所值的。因此，公司给他们以特殊服务待遇必会让他们有一种殊荣感，从而更加坚定他们长远合作的心意。2.4成本管理成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。但是在SF速运的成本管理中，用于定价的产品成本是过去若干经营年度内形成的历史数据，随着时间的推移将不断发生变化，而产品价格则需要在未来一定时期内维持其稳定性。因此，构建一个具有可操作性的产品定价模型，一直是SF速运（集团）考虑的重大课题。同时，集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。如果各分部的收派比均为1，则各分

9、部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。事实上，这种情形几乎并不存在，“苦乐不均”成为一种必然。有没有必要在各分部之间摊配跨区域件的收入和成本？如何摊配？集团内部各部门之间没有达成一致的认识。反对者认为，制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的，也缺少一致的摊配标准。3航空资源与高铁资源的利用 对于物流领域来说，时间的控制可谓至关重要，更少时间的消耗意味着更高的效率和更高的速度。所以，航空物流和高铁物流势必在以后的物流领域中愈发占据市场，可是就我国现状而言，航空资源以及高铁这一新兴交通运输方式亟待物流人进行探索。本文就航空资源与高铁资源如何充分利用这一问题进行简要分

10、析。3.1航空资源航空运输是指用飞机或航空器作为载体的一种运输方式。一般是比较急用的货物，公路运输不能符合客户要求的时效的情况下客户会选择空运。空运以其迅捷，安全。准时的超高效率赢得了相当大的市场，大大缩短了交货期，对于物流供应链加快资金周转及循环起到了极大的促动作用。航空运输具有快速、机动的特点，是远程货物重要的运输方式，为国际贸易中的贵重物品、鲜活货物和精密仪器运输所不可缺。航空货运的最优经济半径通常在1000公里以上。近年来我国基础设施建设不断完善，机场建设速度加快，截止至2010年，我国境内民用运输机场达到173个，这就意味着我国航空资源潜力巨大有待开发。物流企业如何充分利用航空资源？

11、2009年，顺丰公司组建自有航空公司顺丰航空有限公司，拥有11架全货运班机，航空货量占总业务40%. 我们以该公司为例，试探讨充分利用之方法。(1) 建立完善的航线网络目前，我国空域开放度不断增加，物流公司建立庞大航空体系和航线的时机已经成熟，顺丰公司正是在看准这一时机，建立了自有航空运输公司，区域涉及华北、华东、华南、以及西北、西南少数地区。目前航线范围正在扩大之中。(2) 争取政府部门政策支持这几年，航空运输业已成为物流业发展的一个重要指标，尤其是今年，郑州航空港正式成为我国第一个综合航空实验港区。同时，国家民航总局也在航班时刻和机场收费方面对航空货运实施优惠政策，并逐渐放松对航空货运发展

12、的管制，降低航空货运准入门槛。这些利好性信息意味着我国正进一步注重航空货运的发展。(3) 降低航空货运费用航空运输由于其特殊的运营方式一般费用都高于公路运输、铁路运输等运输方式，所以其货运主题一般局限于贵重物品、鲜活货物和精密仪器运输以及紧急快递等。近年来国家出台一系列利好性政策，比如降低航空货运机场收费、提高燃油补贴等。这些政策对于顺丰等公司降低物流成本十分有利。所以，降低航空货运费用、吸引货源，不失为充分利用航空资源的一条有效途径。3.2高铁资源高速铁路，简称“高铁”，是指通过改造原有线路使最高营运速率达到不小于每小时200公里，或者专门修建新的“高速新线”，使营运速率达到每小时至少250

13、公里的铁路系统。高速铁路除了在列车在营运达到一定速度标准外，车辆、路轨、操作都需要配合提升。目前我国已经开通的高铁线路有北京-天津-济南-南京-上海-杭州（京沪、沪杭）。济南-青岛（济青）。武汉-长沙-广州（武广）。石家庄-太原（石太）。郑州-西安（郑西）。宁波-福州-厦门（福甬、福厦）。成都-都江堰（成灌）。北京-石家庄-郑州-武汉（京石、石武）等。“四横四纵”计划正在实施之中。中国铁路总公司货运组织改革方案也已经于近日出炉，可见，高铁货运发展前景十分广阔，顺丰公司等物流公司应当顺应趋势，积极拓展高铁货运。高铁最优经济半径在5001000公里。对于高铁货运营运方式建议如下。(1) 利用现有站

14、点扩大业务范围目前我国中短期的“四横四纵”正在稳步实施当中，高铁开通里程不断扩大。目前开通高铁的地区多属于人口集中、货运繁忙的地区。为提高货运速度和效率，物流公司有必要利用高铁沿线站点，努力扩大业务范围，将公路运输、水路运输货物向高铁运输方面倾斜。同时扩大宣传，向现有客户以及潜在客户宣传高铁货运这一未来货运方式的重要组成部分。(2) 优惠价格吸引客户高铁货运成本比航空货运成本低四分之一，比公路运输速度快。并且航空业容易受到天气影响导致航班延误，甚至是取消，而高铁运输所受的影响因素相对较少，准点率比较高，能保证快递时效性。为充分利用高铁资源，物流公司前期应当以优惠的价格吸引潜在客户，并保证服务质

15、量。航空货运和高铁货运都是科技发展的产物，两个资源的充分利用有利于我国物流业在新的领域中占领市场。物流企业本身作为对高新技术依赖度较高的行业，应当具有改革意识和科技意识，并在新的领域中不断探索不断完善，为国内物流业的进步奉献物流人应尽的力量。4人力资源管理人才是一个企业的根本，而在案例一“合肥呼叫中心的惊艳蜕变”和案例八“小熊在SF速运的幸福生活”中，都反映出SF速运的人力资源问题。比如人员流失问题，一个企业招聘、培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘、培训、离职、再招聘、再培训的反复过会，肯定也导致无效成本的增加，留住老员工，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本。SF速运在人员管理做的不够，

16、因此建设完善的人力资源管理体系显得尤为重要。4.1存在的问题综合两个案例，我们不难发现SF速运存在的问题有以下几点：(1) 人员流失严重这个问题在呼叫中心显得尤为常见。这是由于员工在诸如薪酬、晋升、个人生活等问题中没有受到与之相应的待遇，所以才导致SF速运的人员流失率很高。(2) 公司内部缺乏凝聚力企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工之间，上下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。而SF速运并没有实现“同劳同酬”，不能切实保障员工的利益，从而导致了员工工作热情下降，公司内部缺乏凝聚力。(3) 公司缺乏科学的员工招聘制度由于公司的业务扩张很快，为了能够

17、有能力保障客户的要求，在人力资源的甄别上难度很大。SF速运近期以来的人员招聘、培训过于频繁，只要是人，有车辆，证照齐全，照单全收。这样也导致了公司的人力资源情况比较混乱，从而经常诱发公司的营运过程处于轻度失控状态。(4) 公司内部缺乏有效沟通高层员工不能理解基层员工的苦楚，基层员工不能理解高层的决策，上下级之间缺乏有效地沟通，互不理解造成很大困扰，造成很多信息的不对称，从而引起公司内部管理的混乱和人力资源的不稳定。综上所述，SF速运缺乏一个科学的人力资源管理体制和业绩考核体制，上下级沟通不力，无法建立共同的关注点，凝聚力减弱，年轻的新员工无法对工作充满激情，绩效评估不当，老员工的切身利益无法保

18、障。这些都会造成好不容易培养的人员流失情况，而缺乏科学的员工选拔制度，不能保证服务与运营质量，浪费了成本，还会降低公司信誉度与业务量。4.2优化方案针对以上诸多SF快递公司发展中存在的问题，提出以下解决方案：(1) 重视员工的想法要想解决在运营过程中的人力资源不稳定问题，除了建立完善的升职机制，薪酬制度，福利制度外，公司应尽量多听取员工的想法，员工反映多的问题也许就是公司的不足之处。首先，人力资源部门应定期做好企业内部的调研，或者开展座谈会听取员工工作建议，重视员工提出的问题，然后向其他相关部门反映此问题，协助解决问题。其次，树立企业内部劳动模范和工作先进分子，以他们的晋升过程激励更多的员工积

19、极工作，踏实工作。(2) 增强内部凝聚力 首先，企业要多组织一些员工活动，比如户外拓展训练，组织员工旅游或者集体婚礼等活动。这些活动能增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解，使员工与员工之间建立起良好的感情基础，增加其互帮互助的团结合作精神。同时，这也给部门与部门之间的的沟通与合作提供了交流的机会，这更加有利于公司凝聚力的提升。其次，上下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。第三，要加强公司内部的

20、权责制度，明确每个部门每个员工的责任，出了问题实行问责制，以此避免危机处理时各部门相互推脱责任，影响公司内部团结。(3) 建立科学的员工招聘制度招聘是一件涉及企业未来发展的大事，招聘到的员工不能满足企业的用人需求，不仅不会给企业带来正效益，还会产生副作用。首先公司每年要作合理的招聘计划，明确招聘的目的，明确招聘的对象。根据公司的发展计划，有步骤有层次的选拔员工，避免盲目。其次，合理安排新入职员工的岗位，根据公司和需要和员工的特长，因人而异地安排工作，一方面做到人尽其用，一方面激发员工的工作热情。(4) 加强入职培训公司一定要重视员工的入职培训。良好的入职培训可以树立员工的目标，加强员工的工作信

21、心。所以入职培训不仅仅要向员工介绍公司的岗位设计和工作内容。还要深入介绍企业的文化和企业的未来发展规划，让每一位员工心里都有一幅美好的蓝图，使员工明白企业的发展离不开员工个人的发展，员工个人的梦想就是企业的愿景。此外，入职培训一定要帮助新员工做好他在公司内部的职业规划，让其明白基层工作的必要性，同时帮助新员工树立起工作自信心。看到目标的人总比看不到目标的人更加积极，所以让员工看到自己的成长晋升的之路，能够很好地激发员工的工作热情。 建立健全一个人力资源管理体制，能合理控制好人力成本，提高人力资源的成本收益，就控制了整个成本操作，为公司战略的达成提供保障和支持。(5) 加强公司内部沟通为使员工与

22、公司管理层进行有效沟通，切实帮助员工解决工作和生活中的实际问题，营造良好的企业文化，同时减少员工流失率，增加员工的归属感与忠诚度。建立企业内部沟通的方法有如下几种：. 填写员工调查表，并根据调查表作出详细的分析。员工入职一周后签订劳动合同，同时填写员工调查表。与人事专员做初步沟通交流。人力资源部负责分析调查表，做意见汇总。. 开辟邮件沟通渠道，对员工公布人力资源部负责人和总经理邮箱，. 试用期、实习员工转正沟通。经过3个月的试用，员工对公司有了相应的了解，员工将通过转正申请总结3个月以来的情况，并由人力资源部负责人安排面谈，深入了解员工当前的工作及各方面的状态。. 建议各部门通过定期的例会、交

23、谈、布置工作等方面来达到相互之前的沟通。例如，公司部门领导例会在每周一定时召开，人力资源部可以建议各个部门也将例会定期，这样不会因为繁忙的工作而忽视与员工之间交流，也可以及时了解部门最新的情况及各个方面的问题，便于提高工作效率，加强沟通。. 组织开展形式多样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。比如：文艺晚会、拔河、篮球、足球、羽毛球比赛等，为领导和员工构筑轻松的交流渠道。. 离职员工沟通面谈。员工提交离职申请，需了解员工离职原因，人力资源部负责人安排面谈，由人力资源部负责收集信息，每月进行离职原因情况分析并制表存档。5优化大客户关系管理客户关系管理是企业经营管理中的重要的一环，而大客户营销是客

24、户管理中的重中之重，案例中SF速运对这一点也有了深刻的认识。SF速运要求各级员工迅速数量大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速，便捷的客户服务，形成服务的差异化，以获得可持续的竞争优势和提升客户的忠诚度。但是透过案例我们不难发现SF速运还面临不少问题。5.1存在的问题(1) 对大客户的重视程度还不够不够，客户出现问题时不能得到及时响应和解决，应急机制不完善。(2) 对大客户的服务中出现运输时效性、服务态度差现象，大客户没有得到应有的服务，客户满意度下降。(3) 对大客户的物流增值服务设计，个性化服务有待进一步完善。5.2优化方案(1) 客户细分，合理分配服务资源首先是客户细分

25、，企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位客户，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。客户细分已经成为分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。客户细分的目的，就是要更精确地回答谁是我们的客户，客户到底有哪些实际需要，企业应该去吸引哪些客户，应该重点保持哪些客户，应该如何迎合重点客户的需求等重要问题，进而使客户关系管理真正成为业务获得成功、扩大销量的助推器。对客户进行有效细分的基础是通过公司所掌握的客户数据全面地了解客户。S

26、F速运的小杜就通过公司总结的宁波地区客户月均运费统计表，找到了SF速运的20家VIP客户。确定了大客户的营销对象。(2) 大客户管理差异化大客户是销售订单的稳定来源。根据20/80法则，企业80%的利润来源于20%的重要客户。在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，而维持一个老关系的重要客户的花费要低得多。而且在长期的合作过程中，和客户形成盟友关系，客户对企业形成忠诚，将是企业不断涌流的利润源泉。通过小杜的一系列的营销活动的过程与结果，了解到大客户营销任重而道远，对客户提出的意见应该给予及时的处理和解决，对客户的诉求要反应迅速，对大客户应保持经常性的沟通与联系，协助客户成功，让客户感到有尊

27、严有地位，最终形成客户忠诚。具体做法如下：首先要针对不同的客户制定有差异的服务策略，而不是一视同仁，让大客户感受到服务差异的存在，从而让大客户感受到确确实实的重视。其次为大客户提供增值服务和个性化服务，设置大客户服务专线，为客户提供一对一服务，主要职责包括：直接受理VIP客户的业务查询、投诉、理赔、建议、需求的电话服务；根据大客户个性化诉求，提供及时的满足需求服务；建立VIP客户档案，对各个大客户的业务变化情况时时关注、汇报；直接受理收派员对大客户服务支持的需求或大客户动态信息；作为各业务区大客户服务的内部沟通接口，协调、推动跨地区大客户服务的相关工作。第三，建立及时有效的大客户意见反馈机制

28、定期向客户发放意见反馈表，采集客户需求信息，综合客户意见，不断改进服务，从而更好达到客户的满意。(3) 建立应急机制紧急情况的出现，使得在预计的时间内不能将货物送到客户的手里，致使客户的利益受到了严重的威胁，更严重的可能使得客户的利润受到严重的损害，使得客户对公司满意度下降。针对此，第一，应设立专门的物流调控该中心，其职责应重点放在各种抢先物资的保障和向受灾的运输方面。物流调控中心在平时储备一定的抢险物资和一定数量的交通工具，抢险物资要定时存放，专人负责；交通工具要保持良好的状态，保证在任何情况能够随时启动。在可能发生紧急情况的时间段设立专人值班，确保在特殊情况发生时，能够在第一时间处理。第二

29、，要制定各种情况下的最佳物流路线。物流调控中心应对本地区的道路交通情况做到详细的分析，根据可能发生的紧急情况，分析出实时的道路状况，确定出最佳物流路线，以便最快解决问题，更好达到客户满意。6成本管理6.1顺丰在成本管理中面临的主要问题(1) 快递属于全程全网联合作业的行业，而且产品种类繁多，在生产过程中直接费用少，间接费用多，目前实施的传统的费用成本分摊办法很难计算出每个专业的成本。如果费用分摊不合理，那么各具体的成本计算就会失真，建立在这种基础之上的成本管理制度就会失效。(2) 顺丰是典型的网络型企业，每个服务的完成都需要两个以上分支结构分工协作，收入由一个单位实现，成本由不同的单位承担。再

30、加上快件在不同方向上流量本身的不平衡性，这种交叉性服务造成了各单位收入与成本的不对称。(3) 由于速递产品的复杂性和多样性，进行多维分析需要按客户、流向、流量、业务种类等维度对收入和成本进行配比。现有的成本核算法，除了间接成本非配结果的准确性无法保证之外，具体产品的成本也无法计算出来，无法支持多维盈利分析，进而影响到对客户、产品的管理。(4) 现行的成本管理体系不能提供各个环节的成本数据，也就难以明确其中不存在价值或增值服务的环节，造成成本的增加。6.2优化分案6.2.1作业成本法(1) 作业成本管理的基本原理：产品消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。

31、作业成本法将各种成本明确地分配到各种作业中去，而不是笼统地进行间接归纳结转。这样能够更加清晰地对成本结构进行分析。作业成本法的核心思想是，首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。它以更加符合现实、其结果也更加精确地成本分解替代了传统的成本分配方法。根据因果关系按资源动因、作业动因分配间接费用，提供了更加准确的成本信息。(2) 作业成本法步骤. 确定顺丰业务流程，并进行作业认定从业务经营角度确认业务总流程，在进一步分解为子流程，通过分析当前各业务部门的功能来圈定企业的主要子流程。顺丰的业务流程可以划分为五大作业环节，即收派环节、分拣集散环节、中转运输环节、辅助生产环节、管理协

32、调环节，其中前三个作业中心是顺丰主要的作业环节，后两个是作业中心的支持系统。. 确认顺丰资源及资源动因资源是支持作业的成本费用，是一定时期内，生产产品或提供服务发生的各类成本、费用项目。根据经济用途顺丰的资源可分为六大类及众多次项，即人工成本，包括工资、薪金、福利费、劳保费、社会保险费等；折旧费包括运输工具、设备等的折旧；运输费包括路桥费、油料费、轮胎费、与铁路、水陆、航空等的结算费用等；修理费包括生产及辅助设备、运输工具等的修理费；业务费包括代办费、业务用品费销售费用等；管理费包括业务招待费、办公费用等。建立作业成本库后，顺丰的不同资源根据不同的性质采用不同的方法分配到作业中心去，资源动因是

33、资源分配到作业中心的标准，所以必须确定资源分摊到作业中心的资源动因。. 确定成本动因成本动因是作业成本法实施的关键因素，成本动因选择的合理与否直接关系到资源费用能否准确的分配到最后的成本中去。. 作业成本库成本分配通过将所有成本库分配到各项作业上，的到每项作业的成本。再将每项作业的成本追溯到不同的产品中去。追溯通过确定每项作业的成本动因来完成。. 产品成本计算用每种产品所消耗的每种作业成本动因的数量，乘以对应的作业成本分配率，得出该作业发生的产品成本，然后把该产品所需要的所有作业成本汇总相加，得出总的产品成本；再用该产品的总成本除以该产品总数量，得出该产品单位成本。. 计算分析各项产品的盈利情

34、况产品盈利=产品收入 直接成本 分配的作业成本6.2.2建立成本和利润的分摊机制集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。如果各分部的收派比均为1，则各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。事实上，这种情形几乎并不存在，“苦乐不均”成为一种必然。有没有必要在各分部之间摊配跨区域件的收入和成本？如何摊配？集团内部各部门之间没有达成一致的认识。反对者认为，制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的，也缺少一致的摊配标准。表1 某年度A分部与B分部业务量比较 单位：件产品A分部B分部 收件票数224,862242,523 其中：省外件167,552182,169 省内件

35、29,87633,269 市区件24,40724,098 香港件3,0272,987 派件票数310,568385,084 其中：省外件194,468325,622 省内件29,87533,269 市区件24,40724,098 香港件3,1032,095表2 某年度A分部与B分部车辆成本比较 单位：元项目A分部B分部 车辆折旧79,837116,979 油料费169,563248,549 保险费8,05612,009 路桥费66,758104,543 轮胎费16,90830,065 配件及维修费16,77426,553 其他费用33,20249,976 车辆成本合计391,098588,67

36、4由于快递行业的特殊性，盈利部分来自收件，但是派件同样分担大部分成本，且各地发展不均衡，收派比不同，造成了各地区的营业分部盈亏情况存在巨大差异。面对这种该情况，应该有一种内部的分摊机制。根据以上两个图表分析可以得出：A分部与B分部各项成本费用中，散航成本、材料成本、操作费用、销售费用等占收入比都很接近，在一定程度上说明两个分部的管理水平相当；两分部的收入及收件量相差不大，基本处于同一水平，但是B分部的收派比较小，说明B区相对A区是新兴区； 对于A分部与B分部在车辆成本和人工成本方面存在的较大差异，财务部在分析报告中指出，B分部的车辆折旧、油料费和路桥费等都明显高于A分部，是因为B区营运车辆多于

37、A区，其营业网点分布较为分散，因此车均装载率相对A区较低，票均车辆成本相对A区较高；同时，由于B区网点分散，需要安排更多的收派员，且每一收派人员所负责的区域更大，单票收派所需时间更长，导致B区人均收派效能低于A区，每票快件要负担更高的人工成本。综上所述，B地区是新兴区，收件少，收入低，但整体需投入的固定成本高，所以造成亏损。我们可以撇去繁杂的摊配系数体系，单单从存在成本差异的地方入手。究其根源，成本和收入差异来源于收派比不同，那么直接以收派件的数量来调节成本和收入。我们可以采取集中上缴、返还的方式来进行重新分配，收件分部每一件所收快件都应该分出一部分利润摊配给派件分部。具体做法如下：(1) 会计期末，由信息系统统计出本分部收件总量，按照固定系数a计算上缴数额A；(2) 由信息系统自动生成在该会计周期内，该分部所派件分别都来源于哪些地区，进而计算出各地