中小企业快速上ERP项目七步骤(精).doc

1、中小企业如何快速上线ERP 项目七步骤 分享如何快速上线ERP 软件，但又不影响企业的业务，这已经成为中小企业CIO 所关注的 ERP 热点之一。大型企业相比，中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。当一个企业迅速发展到一定规模的时候，原有的组织结构必然会出现一些矛盾或管理失衡，自此也将特别需要进入更深一层的科学规范管理。如何快速上线 ERP(企业资源计划 软件，但又不影响企业的业务，这已经成为中小企业 CIO 所关注的 ERP 热点之一。ERP 上线有的需要 1 年，有的需要 2 年到 3 年。而对于企业来讲， 3 年上一个ERP 项目已经非常困难，业务将受到很大的影响，尤其是对于中小企业来讲

2、，更需要具备快速完善的特点。而 ERP 本身的功能模块特别多，如果没有一个统一的时间制定，那么项目就会越拖越久，从而导致整个 ERP 项目最终的失败。那么，如何让企业信息化软件项目提速，并且尽快在企业中得到运用，是很多企业尤其是中小型企业特别关心的问题。笔者所在企业在推进 ERP 项目过程中，笔者作为财务实施小组负责人，与实施顾问充分讨论，多次访谈已实施上线的兄弟单位及实施成功的企业，总结了几点经验教训，在此作一个总结。第一，企业信息化项目是个“一把手工程 ”。 “一把手工程 ”要求公司的领导尤其是一把手要高度重视，在信息化项目实施过程中参与重要方案及重要阶段性讨论 ; 上有所好，下必甚焉，公

3、司领导高度重视，可以让公司各级员工充分重视和参与信息化建设，同时部门一把手要亲自参与信息化建设过程，制定 ERP 实施方案，确定业务流程，保证 ERP 的设计满足企业管理的各项需求。第二，选择适合企业的 ERP 软件。 ERP 实施最后都需要通过 ERP 软件实现管理需求，因此选择适合企业的 ERP 软件特别重要。首先要选择已经成型的 ERP 软件，而不是采用定制开发软件，定制开发软件也许在适用性上更满足企业人员管理习惯，但无法对企业管理水平进行提升，更多地是将企业现有管理模式电子化，并且开发周期不可控制，开发测试时间过长，反而造成企业使用 ERP 软件的困惑。其次要根据企业现有发展阶段及业务

4、规模选择匹配的 ERP 软件，而不是一味贪大求全，国外的 ERP 软件包含着管理思想，但中小企业发展过程中存在一定的不规范操作，反而无法全面适应国外的ERP 软件，可以考虑先行使用国内的ERP 软件，等到企业管理水平有所提升，再考虑替换ERP 软件，重新实施，进一步提高企业管理水平。最后要选择合适的ERP 组件，现有已成型的ERP 软件都包含了较多功能和模块，中小企业快速发展，组织架构频繁变动，管理模式经常变化，难以确保所有功能和模块在较短时间内应用后不会更改，可以选择ERP 软件的核心模块，如财务和物资模块，再考虑企业现有管理的难点与重点，作为ERP 组件的内容。第三，选择合适的顾问公司。现

5、有各大知名 ERP 软件均有一批实施商，选择合适的顾问公司可以帮助企业快速有序地实现企业信息化，重点需要考核顾问公司存续时间长短，顾问公司已有实施的项目及与公司类似企业的成功案例，顾问公司承诺到企业实施的项目小组成员构成及项目小组成员经历，特别是顾问公司选派至企业实施项目的项目经理，对整个项目的进程控制有着举足轻重的地位，可以要求顾问公司派驻现场实施人员的稳定性。第四，组建精英团队。 ERP 实施是一项交钥匙工程，最后 ERP 的维护在顾问公司人员撤走后，就需要由企业 ERP 项目小组成员承担 ; 同时项目实施的方案主要是由企业 ERP 项目小组成员与实施顾问一起讨论适合企业的方案，因此要求企

6、业 ERP 项目小组成员充分理解企业管理现状及企业的各项管理需求，能代替企业各部门领导对方案细节进行把握，需要组织各部门的精英骨干作为项目小组成员。第五，削足适履，快速确定方案。成型的 ERP 软件基本涵盖了企业管理的各项业务情形，但跟企业现有管理现状可能存在一定的冲突，这就需要企业管理人员转变管理思想，削足适履，主动适应 ERP 软件的处理方法。同时在确定方案时，对架构性方案进行充分讨论，谨慎考虑后再确定，其他可修改的方案可以先确定一种业务处理方式，根据企业管理需求考虑后续调整，通过模拟业务情形认识系统，对各项业务情形快速定案，同时确定各类业务情形变化后需要适用的调整方案，保证方案的完整性和

7、弹性。在确定方案时还要考虑尽量使用 ERP 标准功能，简化业务情形处理方式，减少客户化开发。第六，加强 ERP 实施各项培训。在 ERP 实施过程中存在各项培训，包括 ERP 理念培训、 ERP 功能培训、开发工具培训、 DBA 培训、 ERP 设置培训、最终用户操作培训等。在各类培训中需要上机操作的培训量要充分，保证企业项目实施完成后，最终用户能有效使用系统，避免使用过程中人为错误造成的系统错误 ; 关键用户能承担起 ERP 项目后续的开发和维护工作，保证 ERP 系统顺利运转。第七，建立有效激励机制。 ERP 项目需要企业有一定的投入，在对企业硬件、软件、实施费用投入的基础上，还需要对项目

8、小组成员有一定的投入比例，建立健全项目奖惩机制，确定各阶段目标奖惩方法，从精神方面和物质方面对项目小组予以激励，鼓励项目小组成员在项目实施上线后的提拔使用，保证项目小组成员充分高效地参与实施工作。原文出自： 转载请保留出处！：ERP 实施最大的阻力来自人2010-05-06 06:29出处：博客作者：佚名【网友评论 0 条 发言】 0 点击分享每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的 ERP 项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在 ERP 实施中的人性有了更深刻的认识。俗话说： 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做过 ERP 项目实施

9、的人都会同意，在ERP 实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP 项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在 ERP 实施中的人性有了更深刻的认识。在这个 ERP 项目中让我最深有感触的是：成功实施ERP 源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理，因为在ERP 实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。常见的阻力现象有：消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。这个项目实践告诉我，ERP 实施的风险绝大部分来自于人，这里与大家分享我的一些经验总结。ERP 实

10、施与人相关的各种阻力在 ERP 项目启动会上，老板看着意气风发作完动员报告的我，很担心地问了一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？后来我才明白到老板的真正意思，在改制国有公司里 ERP 项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。 ERP 实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最为关键，也是最为根本的一点，是人的阻力。因为人都是有惯性和惰性的，所以 ERP 要成功就必须要处理好来自于人的阻力。(1 管理人员对改变的抵制在我还在回味动员大会上作报告意气风发的时候，管理层人员的阻力问题就出现了。由于 ERP 系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改

11、变，必然会打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如某些部门的权利将被削弱，原有的习惯、利益触动将会变成各种干扰和阻力。这时，我面临的情况是如果没有能有效的处理好这些与人相关的阻力问题，刚刚启动的 ERP 项目就会无法推行。因为这些与人相关的阻力会使到 ERP 实施过程缓慢，或在重新构建人际关系过程出现或明或暗的阻力，从而使矛盾斗争时有激化。如某些管理人员会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待 ERP 的实施。(2 员工对新工作方式的抵触这主要集中在习惯上的抵制，因为企业实施 ERP 会要求更高的员工素质和技能，原有的长期积累的技能是否能再用员工心中无底，新技术、新

12、制度要求什么样的员工具有什么样的技能，在实施之前没有人能够对员工说得清楚，甚至在某些时候新技术、新制度的实施还会造成原有的工作福利的丧失和原有的工作岗位的消失 ; 同时实施 ERP 还会重新设计工作流程，即要对员工熟悉的工作和生活方式进行改变，这些因素都造成员工害怕影响自己的工作方式和工作环境，导致他们在心理上产生不安全感和紧张感，从而产生抵触情绪。(3 对组织结构变动的抵触ERP 实施离不开组织变革、内外部环境的变化、和企业资源的不断整合与变动，这就要求企业关注组织变革。ERP 组织变革是指对组织的权利结构、沟通渠道、角色设定、组织与其它组织之间的关系，以及对组织成员观念、态度和行为，成员之

13、间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应ERP 实施的要求。因此，企业ERP 的实施要改变原来的官僚体制，对员工进行充分授权，需要打破原来金字塔结构对权利进行再分配，这将使原来处于高层的管理人员的权利受到削弱或丧失，中层领导害怕会损失既得利益，从而使他们对组织结构的变动产生抵触。(4 对权利再分配的抵制在 ERP 实施过程中，对权利再分配的抗拒声音经常是不绝于耳，而且这种抵制的势力是根深蒂固的。这种抵制既有来自于人员对权利再分配的心理压力，也有来自于对利益得失的计算，而且人员心理的抗拒与利益集团的抵制又是相互加强的。这种抵制主要原因是害怕大权旁落，如那些习惯了大权独揽、说一不二的管

14、理人员往往有这种心理负担和行为表现。因此，他们以种种理由来抵制 ERP 实施，以改变不利于他们的权利再分配。产生人为阻力的原因分析一般来说， ERP 实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。原因是大多数 ERP 项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。(1 对企业文化误解产生的阻力我们在实施 ERP 时经常会问：为什么在实施ERP 时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。不同国家和地区的性质不同，传统文化

15、和历史背景不同，ERP 所构建的企业文化当然也就不一样了。ERP 诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。例如，模块化是 ERP 的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这

16、样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP 实施所需要的团队精神。同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。(2 利益变动产生的阻力一般来说， ERP 实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。从实质上说， ERP 实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。但必须要注意的是内部权利斗争有时候对 ERP 实施项目的影响是致命的，因为 ERP

17、实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。因此，从企业的结构和管理角度来说， ERP 系统的本质是一种权利再分配。比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力 ; 二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。(3ERP 实施不确定性产生的阻力心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。ERP 实施的意义在于 新 ，即通过 ERP 实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，对于不了解

18、和不熟悉的东西人们通常会产生不同程度的不安全感，从而对ERP 实施持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，因而对ERP 实施不轻易认可。加上ERP 实施的复杂性，人们很难在ERP 实施付诸实践之前证明是有益的，更难对自己从 ERP 实施中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，从而对 ERP 实施产生疑虑，进而形成消极态度和抵触行为，妨碍和制约 ERP 实施的顺利进行。(4 习惯性产生的阻力人们长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性会

19、在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为，而 ERP 实施通常意味着对某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道 ERP 实施将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当ERP 实施试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断 ERP 实施的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。克服 ERP 实施中人为阻力的方法和策略在这个项目中，我得到一个宝贵的经验是：成功实施ERP 项目最重要的因素根本不是技术，而是运用那些技术的人们，他们的内心想法、理解、感

20、觉以及适应与接受即将发生的改变的能力才是最重要的。因为无论 ERP 技术方面是多么的出色，如果不能理解人的因素，也将无法获得预期的实施结果。如果只将目光锁定技术而忽略实施过程中人的因素， ERP 项目的实施就必然会遭遇失败。(1 加强观念教育，克服人员因素阻力一般来说， ERP 系统采用的流程、制度和规范在整个企业范围内是统一的、一致的，但目前许多企业现行的传统流程通常是各部门之间相对独立的，所以两者之间的矛盾会对 ERP 实施造成很大的阻力。如常见的现象是，某些部门的员工难以接受为了统一将他们认为是很好的历史流程换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一流程和规范外

21、，一定要加强人员的全局观念的思想教育和动员。(2 克服人事变动调整造成的阻力ERP 系统的实施和应用难免会带来企业管理体制的变革，某些员工在企业中的责任、权利和利益也随之会发生变动。这时，对企业管理者来说除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导才是解决问题的重要方法。对企业员工来说，不仅要正确的认识 ERP 给个人的机遇和困难，更要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的 ERP 变革浪潮中的地位和作用。(3 用制度来保证权利再分配的均衡ERP 实施中的人的因素有两个魔鬼，一个是权利再分配，另一个是私欲。对于一个人来说，权利再分配魔鬼是外在的，私欲魔鬼是内在的。从企业的结构和管理角

22、度来说， ERP 系统的本质是一种权利再分配，而权利失去监督和制约时就必然会变为魔鬼。 ERP 实施过程中无奈在于：这两个魔鬼无法从根本上消除，只能对其加以限制和制约。限制和制约第一个魔鬼在于用明确的制度来完善分配机制 ; 限制和制约第二个魔鬼在于管理规范。因此，在上马 ERP 项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。古语说：君子不言术，但须论道。 ERP 实施中平衡人的阻力虽然是难玩的游戏，因此更应该将 ERP 实施的规则建立在公开、公平的大道之上，这也是与人相关的游戏的最基本规则。原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：“鱼渔论 ”博弈谈 ERP 必须的课前准备2007-03-2

23、6 10:29 出处： amt 作者：程艳玲 【网友评论 0 条 发言】 0 点击分享“鱼”与“渔”常常容易区分， “渔 ” =鱼“竿 ”的错误理解却往往让处于信息化起步阶段的企业事与愿违。老子有云： “授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及，授人以渔则可解一生之需。 ”然而，信息化过程中，有些企业尽管知道 “渔”的重要，却往往只学了 “鱼竿 ”，而忘了钓鱼的方法，认为只要有了 “鱼竿 ”，企业就可以高枕无忧，获得源源不断的利润，岂不知 “鱼竿 ”只是皮毛，钓鱼的方法才至关重要。在“鱼渔论 ”的博弈中，我们不妨静下心来想一想，我们真的 “渔”了吗 ?一次，我应客户邀请演示 ERP 功能，

24、尽管演示很成功，然而在演示完后，与他们的管理人员进行交流的时候，却发现他们公司管理混乱，部门之间职责不清：没有确定的操作流程，没有确定的表单格式，甚至没有明确的权限分配 , 其企业管理状况可见一斑。老板也对 ERP 充满了不切实际的期待：“我们一家客户上了ERP 后，企业管理得到了非常大的改善。我们也想通过上ERP ，解决现在公司管理混乱，丢单严重的问题。 ”用他的话来说就是 “有了 ERP 就什么都有了 ”，在他的眼里 ERP 俨然扮演了救世主的角色。在我们的信息化实践过程中也曾经不止一次的遇到这样的情况，虽然看似好笑，但却是中国的信息化所无法避免的。把所有的希望寄托在一套软件上的信息化“万

25、能论 ”，让我们的企业纷纷坠入对信息化理解的误区。岂不知 ERP 只是一个管理的工具，要想获得真正的实施效果，还要靠企业人员素质和管理水平的同步提升。“鱼 ”与 “渔 ”常常容易区分， “渔” =鱼“竿 ”的错误理解却往往让处于信息化起步阶段的企业事与愿违。信息化是实现管理提升的手段，却不是全部的管理提升，在完善内部管理的同时，实施信息化才能起到事半功倍的效果。ERP 必须的四项课前准备ERP 是牵扯到企业方方面面的系统工程，实施时间长、牵扯层面多，并渗透进企业管理机制的深层。因此，企业管理水平的高低对 ERP 的实施效果有着决定性的影响。在实施 ERP 前，做好必要的课前准备在所难免。准备一

26、：让员工接受先进管理理念让没有 ERP 概念的人实施 ERP 就好比让不会开车的人坐在驾驶座上。ERP 中的先进管理模型和理论，往往让第一次接触到它的人，无所适从。 MRP 运算，高级排程等模型，就像陌生的汽车马达让这些初学的新手充满了畏惧。在上 ERP 之前，企业要事先把一些先进的管理方法导入到企业实际管理中去，让员工逐渐认识并认可这种先进的管理思想，才能为接受 ERP 奠定基础。我们可以尝试对一些中层管理人员进行一些培训，让他们对现在流行的一些现代管理模型有较深的认识，并在此基础上，结合公司实际加以运用。准备二：避免操作上的 “自由主义 ”有位前辈说过一句很经典的话：我们上 ERP 就要把

27、员工当作幼儿园的孩子，教他们一是一，二是二的做事。 ERP 的功能和流程都是定义好的，按部就班的操作才能带来精准的数据，乱耍小聪明只能把事情搞糟。企业中常常遇到这样的情况，一批货急等着要出，车都在门口了，就差仓库管理员打单放行，却偏偏遇到仓库管理员临时外出。企业为了保证货物的发运周期往往 “特事特办 ”，先放行再说。然而，反映在 ERP 系统里，仓库却是有这批货。及时准确的反应企业的物料资源是 ERP 的强项，然而这种 “特事特办 ”，却往往导致账库不符，很难实现物料的精确管理。说、写、做一致，是ERP 基本的要求。把要说的和要做的记录下来，当作制度执行下去，到了实际操作的时候，才能有章可循。

28、在上 ERP 之前，企业需要自我审视，员工能够在多大程度上遵守规章制度 ? 尤其是中层管理人员，是否能够严格按制度来管理手下的员工 ? 如果做不到这一点，企业恐怕只能先从基础管理开始，制止住员工工作中的 “自由主义 ”才好。准备三：做好基础资料积累种瓜得瓜，种豆得豆 ; 放进去的是垃圾，出来的绝不会是黄金。 ERP 成功的基础是要有完整、精确的基础资料，如物料清单、订货提前期、损耗率等信息。这些信息的收集与校准不是一天两天能完成的，特别是损耗率、工序等数据，通常需要经过 2-3 年的收集、测试、修正才能取得较准确的数据。一些企业，平时根本不重视这方面的信息积累，等上ERP 的时候，才临时抱佛脚

29、，短时间凑上来的数据往往由于误差太大，不仅不能为企业提供帮助，反而更容易对企业造成损失。因此，在上ERP 之前，可以先咨询一下顾问公司，要准备哪些基础数据。若发现有些基础数据准备不全或者不准确，应及时积累，万不可到了上 ERP 的时候才临时搜集。准备四：规范流程不仅仅是实施的事情ERP 的流程重组向来是用户和厂商最头疼的问题，一般情况下，企业实施ERP 往往在实施过程中才进行流程重组，其实在上 ERP 之前有目的的进行流程的规范工作，能够为 ERP 的顺利实施提供更大帮助。在流程不规范的情况下，贸然上 ERP 往往导致两极化：其一，彻底破坏现有流程，进行革命性的重组，导致 ERP 实施受到巨大

30、阻力 ; 其二，进行大量的个性化开发，让 ERP 来适应企业的管理模式，往往让 ERP 的实施陷入时间和投入的无底洞。企业 ERP 系统实施评价标准及成功因素研究2010-05-06 07:54出处：中国软件资讯网作者：佚名【网友评论0 条 发言】 0 点击分享自从我国第一家企业实施加MRP 以来，已经将近20 个年头了。舆论有说90的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观；使人感到“高不可攀 ”或 “冷眼旁观，敬而远之 ”，不利于企业信息化建设。1 实施 ERP 系统成功的定义和标准自从我国第一家企业实施加MRP 以来，已经将近20 个年头了。舆论有说90%的项

31、目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观 ; 使人感到 “高不可攀 ”或“冷眼旁观，敬而远之 ”，不利于企业信息化建设。那么什么是 “成功 ”?成功的标志又是什么 ? “成功 ”同 “目标 ”是不可分的。没有 “目标 ”，就无法衡量 “成功 ”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6 时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要 6 时以前完成阻击任务，就是成功。当前的情况是：大多数企业在建设 ERP 系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标 ; 或虽有目标但很抽象 (如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量

32、，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。企业关于 ERP 的项目需求是衡置项目成功与否的重要标准。企业实施 ERP 多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，例如：生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。在企业实施 ERP 项目之前，企业必须明确 ERP 项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的 MRP 厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在

33、项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。有人用是否达到国外的 MRP A 级评价标准来衡量 “成功 ”。但是，国外 ABCD 评级，是美国生产与库存管理协会 (APICS 的一些专家提出的建议，至今还不是 APICS 的协会标准，更不是工业标准。 ABCD 评价包括的内容仅仅局限在加婶实施的效果，没有包括所有反映企业经营状况的技术经济指标。此外，评为A 级 M

34、RP 企业不像通过ISO9000 认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证;有些企业是分步实施 MRP 系统的，也不能说一次没有达到 A 级标准就不算成功。因此， “成功 ”的定义不一定就是要全部达到 A 级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待 “项目实施成功 ”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照 A 级企业所要求的标准。这是企业的宏观目标 ; 但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。怎样才算实施成功，必须对照企业实施 ERP 系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施 ERP 系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，

35、我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。目前，还没有一个统一的ERP 项目评价标准，但是应当考虑以下几方面的内容：(1 首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP 系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP 项目的前期工作是如何做的。(220 世纪 80 年代提出的实施MRP 系统的 ABCD 评价法，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的 ERP 系统， ABCD 评价法已经远远不能

36、满足，还需要用各种关键业绩指标 (KPI 来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等 ; 这些，在 ABCD 评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施 ERP 系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议 ERP 项目实施效果时。检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。(3ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动; 体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。(4 企业选购的系统不仅已

37、全部运行起来，体现了信息集成; 而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具。(5 在预计的时间内回收了在 ERP 系统上的投资 ; 这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施 ERP 系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。(6 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施 ERP 系统的先决条件，素质的提高也是实施 ERP 系统后的必然结果。因此

38、，成功实施 ERP 系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。(7 实施 ERP 系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律 ”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到 “有法可依 ”，使实施 ERP 的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。不少人关心制定一个 ERP 系统实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题，如：有没有事先设定项目目标 ? 企业各级一把手是如何领导项目实施的 ? 期望通过 ERP 系统解决的管理问题是否都已解决

39、 ? 选购的软件模块是否都已运行起来 (可以抽查几位业务人员对系统的理解 ? 领导是否在运用系统提供的信息进行决策 ? 实施系统前后复合型人才增长的比例 ? 有无制定工作规程和工作准则 ? 实施中有元可以推广的典型经验或案例 ? 取得哪些明显的效益 ? 下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之, 千万不要走形式、走过场 ; 一定要讲究实效。我们强调 ERP 项目 “前期工作 ”的重要性 . 其中一个重要的原因就是必须事先制订实施 ERP 系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。有些管理咨询公司和学会热衷于搞 ERP 实施评价。借此开展

40、业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些成功的标准可以这样理解，供参考：1.1 系统运行集成化企业选购的系统已全部运转起来。成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具 ; 这是 ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP 系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对 ”供应链 ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说， ERP 系统仅在财务部门应用只能实

41、现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理 ; 仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理 ; 仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息 ; 在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：a. 降低库存。提高资金利用率和控制经营风险;b. 控制产品生产成本，缩短产品生产周期;c. 提高产品质量和合格率 ; 减少坏帐、呆帐金额等。1.2 业务流程合理化这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的表现。 ERP 应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此， ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了 ERP 应用以下几个最终目标：企业竞争力

42、得到了大幅度提升 ; 企业面对市场的响应速度大大加快 ; 客户满意度显著改善。1.3 绩效监控动态化ERP 的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量 ERP 应用成功的另一个标志。在 ERP 系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用 ERP 系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在 ERP 系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用 ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着 ERP 系统应用没有完全成功。1.4 管

43、理改善持续化随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。实施 ERP 的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是 ERP 应用成功的一个经常不被人们重视的标志。2 企业实施 ERP 的方法近一两年来，围绕ERP 的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP 的各个角落，极大地推动了 ERP 理念在中国的推

44、广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP 系统取决于 3 个方面，可现象地用如下公式表示： ERP 应用成功 =有准备的企业 +合适的软件 +成功实施。而三者之间，成功实施是保证 ERP 系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP 的企业对 ERP 实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。ERP 软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施 ”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP 系统则迥然不同，所谓

45、“三分软件，七分实施 ”。ERP 软件项目 “实施 ”(Implemention这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP 软件需要一个规范化的 “实施 ”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP 软件项目 “实施 ”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组 (Reergine

46、ering，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达2 4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。 ERP 软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产

47、生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。总结多年的在全球和国内实施DIP 系统的经验，我们认为：ERP 软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是：对ERP 系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立

48、能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP 系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要。选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件。以有效的方式进行实施。有效的实施包括以下方面：(1 高级管理层的承诺：实施ERP 系统时一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。(2 切实可行的项目计划和预算。(3 有效的授权和人力资源的合理安排。(4 部门经理直接参与对项目的成功也具有十

49、分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。(5 各部门之间的相互合作。(6 人员的教育和培训。(7 组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导。日常工作也要由最高管理层的代表领导， IT 部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。(8 分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。缺乏既具备ERP 软件知识又具有行业知识和管理实务经验，精通 ERP 系统的实施规律和项目管理方法的专门知识。并能够指

50、导企业在成功实施 ERP 的同时实现企业管理的转变的人才，是企业在实施 ERP 系统时要面临的最实际问题，在实施的策略万面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助 ERP 系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的 ERP 软件公司。 ERP 系统的实施程序已经形成一种规范化的模式，这是在国内外成千家企业长年实践中总结出来的经验，按照项目管理的原则依次进行以下主要环节：成立三级项目组织 ; 制定实施计划 ; 总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案设计 ; 对不同层次人员进行连续反复的培训 ; 准备并录入数据 ; 软件功能模拟运行 (原型测试 ; 用户化和二次开发 ;

51、实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批 ; 制定新系统用的工作准则与工作规程 ; 从少数部门开始切换至新系统，逐步扩大应用范围 ; 总结评议，不断改进。3 ERP 实施的成功因素分析因为每个企业的外部环境、战略目标、组织结构、业务流程、组织文化都有所不同，因此，在推进企业信息化建设的方面要有自己的个性。但通过对有关 ERP 实施的成功案例分析，仍然可以归纳出一些共性的经验，这些成功的经验和因素对我国企业的信息化建设具有重要指导意义和应用价值。3.1 清晰的战略目标成功实施 ERP 的一个前提条件是要求企业明确未来的战略目标，明确企业战略目标将有利于进一步明确实施 ERP 系统目标。此外，企业还

52、必须确定价值链中的哪些环节可能受 ERP 的影响，并对这些影响的利弊进行分析，这有利于确定实施 ERP 带来的效益。 ERP 与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP 项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business cases。企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP 认识程度直接影响ERP 选型和实施，对ERP 实施成功与否产生深刻的影响。 IT 战略规划也能清晰，详细的涵盖 ERP 实施的项目范围和风险。 ERP 是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交

53、付，最后得到客户付款。 ERP 通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润，市场需求反应速度。 ERP 软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。3.2 高层决策者的强有力的支持众所周知， ERP 实施工程是 “一把手 ”工程，需要企业高层管理者强有力的支持。虽然在组织形式上体现 “一把手工程 ”容易，但在实施过程中要求高层管理者在思想上给予足够的重视，通过一些具体措施对项目进行有效的监督和控制，以保证 ERP 的顺利实施却是很难的。企业最高管理层的支持对 ERP 的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。因为实施 ERP