第五讲组织咨询[共87页]

1、第五讲第五讲 管理组织咨询管理组织咨询的的 基本模式与程序基本模式与程序 企业管理咨询企业管理咨询 1 企业生存关键影响因素企业生存关键影响因素 成功的成功的 战略战略 高效的高效的 组织组织 有效的有效的 营运营运 2 思考：思考： 企业管理组织咨询基本概念及内容？企业管理组织咨询基本概念及内容？ 企业管理体制咨询包括哪些内容？企业管理体制咨询包括哪些内容？ 哪些事项是影响组织结构设计的要素？哪些事项是影响组织结构设计的要素？ 企业管理组织设计要遵循那些原则？企业管理组织设计要遵循那些原则？ 管理组织设计的一般程序是什么？管理组织设计的一般程序是什么？ 如何设计部门职责和组织运行规定？如何设

2、计部门职责和组织运行规定？ 3 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 4 一、企业管理组织咨询概述一、企业管理组织咨询概述 （一）企业管理组织基本概念（一）企业管理组织基本概念 企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活 动进行分类分层形成职位（职务）结构，

3、赋予各个动进行分类分层形成职位（职务）结构，赋予各个 职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互 之间协调关系，形成正式的人际结构。之间协调关系，形成正式的人际结构。 5 （二）管理组织咨询基本概念（二）管理组织咨询基本概念 管理组织咨询，是咨询人员在充分把握企业管理组织咨询，是咨询人员在充分把握企业 现有组织存在不足的基础上，有针对性的拟定现有组织存在不足的基础上，有针对性的拟定 改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效 率，实现经营目标的活动。率，实现经营目标的活动。 6 （三）管理组织咨询的主要内容（三

4、）管理组织咨询的主要内容 管理体制咨询管理体制咨询 组织机构咨询组织机构咨询 组织运行规则咨询组织运行规则咨询 7 1 1管理体制管理体制 是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。 1 1）企业组织结构一般分为四个层次：）企业组织结构一般分为四个层次： 资产所有者资产所有者 （股东、董事会）（股东、董事会） 经营管理者经营管理者 （总经理、副总经理）（总经理、副总经理） 中层执行者中层执行者 （中层领导、参谋与业务部门）（中层领导、参谋与业务部门） 作业者。作业者。 （员工）（员工） 四个层次，需要作出明确而恰当的原则规定。四个层次，需要作出

5、明确而恰当的原则规定。 企业采用什么样的管理体制，就决定其建立什么样的组织机构企业采用什么样的管理体制，就决定其建立什么样的组织机构 和运行规程。和运行规程。 8 2 2）企业管理体制包括：）企业管理体制包括： 公司治理结构公司治理结构 事业管理体制事业管理体制 财务管理体制财务管理体制 人事领导体制人事领导体制 9 公司治理结构公司治理结构 又译法人治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体又译法人治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体 系。是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权系。是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权 利和义务分

6、配，以及与此有关的利和义务分配，以及与此有关的选选聘、监督等问题的制度框架。简单的聘、监督等问题的制度框架。简单的 说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司 各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定 性的作用。性的作用。 我国公司治理结构是采用我国公司治理结构是采用“三权分立三权分立”制度，即决策权、经营管理制度，即决策权、经营管理 权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制权、监督权分属于股东会、董事会或执

7、行董事、监事会。通过权力的制 衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。 事业管理体制事业管理体制 事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。 事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组 合，赋予相应的责任和权限的规定。合，赋予相应的责任和权限的规定。 事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同 的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理

8、手段，事业管理体制将的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将 有所不同。有所不同。 10 财务管理体制财务管理体制 是对资金、利益处理的责任和权限的规定。是对资金、利益处理的责任和权限的规定。 例如：企业对内、对外投资决策的规定，资金额度的批准权限例如：企业对内、对外投资决策的规定，资金额度的批准权限 等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审 批的规定等。批的规定等。 人事管理体制人事管理体制 是对各级人员的人事管理责任与权限划分的规定。是对各级人员的人事管理责任与权限划分的规定。 例如：企业内部纵向不同层次存在领导

9、和被领导关系，横向存在例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，横向存在 参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的 人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。 11 2 2管理组织机构管理组织机构 企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工，企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工， 需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分 配的责任、义务。配的责任、义务。 组织机构图，隶属关系、部门职

10、责、岗位设置等。组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。 3 3管理组织运行规则管理组织运行规则 管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样 ； 运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式 的管理文件。的管理文件。 包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的 规定等。规定等。 12 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影

11、响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 13 （一）符合公司治理要求（一）符合公司治理要求 1 1、结构合理、结构合理 既要符合公司法的有关规定，又能保证企业运行有效。既要符合公司法的有关规定，又能保证企业运行有效。 2 2、责权明确、责权明确 股东和股东会（立法权、经营决定权、对董事会和监事会的管理权、公股东和股东会（立法权、经营决定权、对董事会和监事会的管理权、公 司章程规定的其他职权）。司章程规定的其他职权）。 董事会

12、、董事、董事长（拟订公司发展目标、拟定战略和批准实现战略董事会、董事、董事长（拟订公司发展目标、拟定战略和批准实现战略 的计划、建立实现公司目标的政策、决定聘任或解聘公司经理，并根的计划、建立实现公司目标的政策、决定聘任或解聘公司经理，并根 据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定上述人据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定上述人 员的报酬、监督和评估经理层的业绩）。员的报酬、监督和评估经理层的业绩）。 监事会、监事、监事会主席（有权检查公司财务、列席董事会并对决策监事会、监事、监事会主席（有权检查公司财务、列席董事会并对决策 事项提出质询或建议、对经营及高管出现

13、异常情况时进行调查、对违事项提出质询或建议、对经营及高管出现异常情况时进行调查、对违 规情况要求纠正、罢免甚至诉讼）规情况要求纠正、罢免甚至诉讼） 经理（拟订公司管理机构和基本管理制度、制定具体的规章制度、提请经理（拟订公司管理机构和基本管理制度、制定具体的规章制度、提请 董事会聘请或解聘副经理和财务负责人、决定聘请或解聘非董事会决董事会聘请或解聘副经理和财务负责人、决定聘请或解聘非董事会决 定的管理人员、列席董事会会议）。定的管理人员、列席董事会会议）。 14 3 3、关系处理得当、关系处理得当 股东和懂事的关系、股东和经理的关系、董事会股东和懂事的关系、股东和经理的关系、董事会 和经理与监

14、事会的关系、董事长和董事的关系、董事和经理与监事会的关系、董事长和董事的关系、董事 长和经理的关系。长和经理的关系。 15 （二）满足经营目标要求（二）满足经营目标要求 1 1、组织服务于经营目标、组织服务于经营目标 2 2、经营目标的一致性、经营目标的一致性 上一层目标上一层目标 下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施 上一层措施上一层措施 （为）（为） 下一层目标下一层目标 上一层措施上一层措施 下一层措施下一层措施 16 （三）按工作内容设置组织（三）按工作内容设置组织 1 1、工作内容及分类、工作内容及分类 17 业务和管理工作性质表业务和管理工作性质表 工作工作

15、 性质性质岗位岗位 名称名称 决定和指挥决定和指挥拟定决定方案拟定决定方案收集处理信息收集处理信息作作 业业 业务领导业务领导 参谋领导参谋领导 参参 谋谋 作作 业业 注：注： 必须做的工作；必须做的工作； 可做可不做的工作；可做可不做的工作； 不能活不需要做的工作不能活不需要做的工作 18 2 2、工作内容的筛选、工作内容的筛选 原则：原则： 经济性原则，社会化和专业化可以降低企业成本经济性原则，社会化和专业化可以降低企业成本 可控制性原则，保护核心技术和核心能力可控制性原则，保护核心技术和核心能力 可行性原则，注意地理位置和环境条件的许可度可行性原则，注意地理位置和环境条件的许可度 19

16、 （四）管理的跨度和层次适当（四）管理的跨度和层次适当 管理跨度（幅度、宽度）是指上级领导直接领导下级的人数。一名领管理跨度（幅度、宽度）是指上级领导直接领导下级的人数。一名领 导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限 的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系 （管理层次（管理层次 = = 企业规模企业规模 管理跨度）。管理跨度）。 管理跨度影响的因素管理跨度影响的因素 1 1）管理工作的性质）管理工作的性质 2 2）人员素质）人员素质 3 3）下级人员职权合理与明确的程

17、度）下级人员职权合理与明确的程度 4 4）计划与控制的明确性和难易程度）计划与控制的明确性和难易程度 5 5）信息沟通的效率与效果）信息沟通的效率与效果 6 6）下级人员单位空间分布与相近性）下级人员单位空间分布与相近性 20 管理跨度设计权数表管理跨度设计权数表（洛克希德公司）（洛克希德公司） 等级等级 变量变量 12345 职能职能 相似性相似性 完全一致完全一致 1基本一致基本一致 2相相 似似 3存在差距存在差距 4根本不同根本不同 5 位置位置 相似性相似性 都在一起都在一起 1 同在一座同在一座 大楼里大楼里 2 在同一工厂的在同一工厂的 不同楼里不同楼里 3 在同一地区的在同一地

18、区的 不同地点不同地点 4 在不同的地区在不同的地区5 职能职能 复杂性复杂性 简单重复简单重复 2常规工作常规工作 4有些复杂有些复杂 6复杂多变复杂多变 8高度复杂高度复杂 10 指导与控指导与控 制工作量制工作量 最少的监督最少的监督 与指导与指导 3 有限的监督有限的监督 与指导与指导 6 适当的监督适当的监督 与指导与指导 9 经常、持续的经常、持续的 监督与指导监督与指导 12 始终严格的控始终严格的控 制与指导制与指导 15 协调的协调的 工作量工作量 同别人同别人 联系极少联系极少 2 关系仅限于确关系仅限于确 定的项目定的项目4 易于控制易于控制 的适当关系的适当关系 6 相

19、当密切相当密切 的关系的关系 8 密切、广泛又密切、广泛又 不重复关系不重复关系10 计划的计划的 工作量工作量 规模与复杂规模与复杂 性都很小性都很小 2 规模与复杂性规模与复杂性 有限有限 4 中等规模中等规模 和复杂性和复杂性 6 要求相当高但要求相当高但 只有广泛的指只有广泛的指 导导8 要求极高范围要求极高范围 与政策不明确与政策不明确 10 权数 1 1 2 3 2 2 21 管理跨度标准值管理跨度标准值 影响诸变量的权数总和影响诸变量的权数总和建议的标准跨度人数建议的标准跨度人数 40 - 424 - 5 37 - 394 - 6 34 - 364 - 7 31 - 335 -

20、8 28 - 306 - 9 25 - 277 - 10 22 - 248 - 11 22 （五）指挥与参谋关系处理得当（五）指挥与参谋关系处理得当 1 1、指挥和参谋职能的概念、指挥和参谋职能的概念 指挥：处在指挥权限岗位上的管理者或领导者，对其所指挥：处在指挥权限岗位上的管理者或领导者，对其所 领导部门的业务活动完成结果承担责任。领导部门的业务活动完成结果承担责任。 参谋：提供生产经营状况信息，制定生产经营活动决策参谋：提供生产经营状况信息，制定生产经营活动决策 方案，并对方案的实施提供指导服务。方案，并对方案的实施提供指导服务。 23 2 2、指挥和参谋关系中容易出现的问题、指挥和参谋关

21、系中容易出现的问题 对参谋授权是否得当？对参谋授权是否得当？ 上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？ 如何区分直线指挥和职能参谋？如何区分直线指挥和职能参谋？ 参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？ 24 3 3、正确处理指挥和参谋职能的关系、正确处理指挥和参谋职能的关系 管理者必须行使直线指挥权限管理者必须行使直线指挥权限 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用 参谋人员特别是参谋部门的负责人必须摆正自己的参谋人员特别是参谋部门的负责人必须摆正

22、自己的 参谋位置，牢记自己的参谋职责参谋位置，牢记自己的参谋职责 参谋人员不应把自己的发现（信息处理结果）和意参谋人员不应把自己的发现（信息处理结果）和意 见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己 的意见的意见 25 （六）职、责、权对等（六）职、责、权对等 1 1、职、责、权的含义、职、责、权的含义 职职职位；职位； 责责责任、义务；责任、义务； 权权权限。权限。 26 2 2、职、责、权关系效果评价职、责、权关系效果评价 职职责责 权权 1 1 有有有有 有有 效果最佳效果最佳 1010 2 2 有有有有 无无 组织作用无法发挥组织作用无法发

23、挥, ,职位虚设职位虚设 -2-2 3 3 有有无无 有有 破坏性最大，滋长腐败破坏性最大，滋长腐败 -10-10 4 4 有有无无 无无 组织作用无法发挥组织作用无法发挥, ,职位虚设职位虚设 -2-2 5 5 无无有有 有有 非正式组织非正式组织 -2-2 6 6 无无有有 无无 责任不可能完成，但无破坏性责任不可能完成，但无破坏性 0 0 7 7 无无无无 有有 特殊人物，破坏性比较大特殊人物，破坏性比较大 -5-5 8 8 无无无无 无无 多余的人员，多余的人员， -2-2 序号序号管理效果管理效果得分得分 说明：说明：1 1、设管理效果最佳状态为、设管理效果最佳状态为1010分，最差

24、为分，最差为-10-10分；分； 2 2、评价未考虑管理者和被管理者个人素质。、评价未考虑管理者和被管理者个人素质。 27 3 3、防止职、责、权不对等的措施、防止职、责、权不对等的措施 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责 必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财 务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生 建立科学的人事考核评价机制建立科学的人事考核评价机制 28 （七）集权和分权适度（七）集权和分权适度 1 1、管理权限的集中与分散、管理权限的集中与分

25、散 企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有 必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有 利于生产经营活动，实行集中统一领导；分权有利于迅利于生产经营活动，实行集中统一领导；分权有利于迅 速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。 29 2 2、实施分权管理需要注意的几个问题、实施分权管理需要注意的几个问题 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件 分权管理绝不意味着可以搞分权管理绝不意味着可以搞“自

26、治自治”、“帮联帮联” 实行分权管理绝不意味着放弃管理职责实行分权管理绝不意味着放弃管理职责 分权管理所分的权是有限的分权管理所分的权是有限的 在实行分权管理的同时必须加以控制，以确保权力被恰当的使用在实行分权管理的同时必须加以控制，以确保权力被恰当的使用 分出去的权限还可以收回分出去的权限还可以收回 30 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织

27、结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 31 三、影响组织结构的因素三、影响组织结构的因素 （一）影响公司治理结构的因素（一）影响公司治理结构的因素 1、产权构成、产权构成 2、规模大小、规模大小 32 （二）影响集权与分权管理的因素（二）影响集权与分权管理的因素 1、事业特点、事业特点 2、企业规模、企业规模 3、地域分布、地域分布 4、资源利用效率、资源利用效率 5、其他因素、其他因素 33 （三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素 1、管理责任系统健全程度、管理责任系统健全程度 2、业务和管理工作的规范程度、业务和管理工作的规范程度 3、管理信息系统的健全和快捷程度、

28、管理信息系统的健全和快捷程度 4、领导者个人的工作特点、领导者个人的工作特点 5、被管理者的能力强弱、被管理者的能力强弱 34 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 35 四、管理体制咨询四、管理体制咨询 （一）企业管理体制现状调查和分析（一）企业管理体制现状调查和分析 1 1、企业内部状况调查

29、、企业内部状况调查 （1）企业概况调查）企业概况调查 包括：包括： 企业所从事的行业和主要产品；企业所从事的行业和主要产品； 隶属关系，本部所在地；隶属关系，本部所在地； 资本总额和产权结构，总资产；资本总额和产权结构，总资产； 总销售额，总销售额， 利润水平，员工人数；利润水平，员工人数； 行业地位；企业发展沿革和主要特点；行业地位；企业发展沿革和主要特点； 主要领导人主要经历等。主要领导人主要经历等。 36 （2） 企业组织结构和职责调查企业组织结构和职责调查 现有组织机构图收集现有组织机构图收集 绘制现有组织机构图绘制现有组织机构图 详细调查和描述现有部门与岗位职能详细调查和描述现有部门

30、与岗位职能 部门与岗位名称部门与岗位名称 目标职责目标职责 主要工作内容主要工作内容 人数人数 （正负领导、员工）（正负领导、员工） 运行效果评价。（好、一般、差）运行效果评价。（好、一般、差） 37 （3） 产权结构、核算关系和地理位置分布调查产权结构、核算关系和地理位置分布调查 隶属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位；隶属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位； 核算关系、控股比例；核算关系、控股比例； 地理位置等情况。地理位置等情况。 （4） 经营状况调查经营状况调查 了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、 利润额

31、利润额 计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。 38 （5 5） 事业和产品构成及其相关性调查事业和产品构成及其相关性调查 主要业务内容；主要业务内容； 产业类别；产业类别； 产品类别；产品类别； 相互依存关系；相互依存关系； A.A.上下工序，上下工序，B.B.密切相关，密切相关，C.C.没有联系没有联系 产品服务产品服务 销售地区销售地区 市场客户市场客户 物资供应物资供应 39 （6）市场销售状况调查市场销售状况调查 主要产品的目标市场及其市场占有率主要产品的目标市场及其市场占有率 销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况销售组织、

32、职责，销售价格管理，销售活动控制情况 销售服务活动，顾客投诉的处理等。销售服务活动，顾客投诉的处理等。 （7） 原材料、配套件、协作件供应状况调查原材料、配套件、协作件供应状况调查 主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法 决策程序，质量、价格和进度控制等。决策程序，质量、价格和进度控制等。 40 （8） 人员结构调查人员结构调查 按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。 （9） 企业发展战略和战略目标调查企业发展战略和战略目标调查 主要是战略目标和战略措施构成主要是战略目标和战略措施构成 产品市场战略产品市场

33、战略 资源利用战略资源利用战略 人力资源与组织战略人力资源与组织战略 企业形象战略等。企业形象战略等。 （1010） 企业领导者人调查企业领导者人调查 （例：慈不掌兵、黑子悲剧、索尼的内部跳槽制）（例：慈不掌兵、黑子悲剧、索尼的内部跳槽制） 41 2 2、企业外部环境分析、企业外部环境分析 外部情况了解的内容包括：外部情况了解的内容包括： 行业发展趋势和主要竞争对手情况行业发展趋势和主要竞争对手情况 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力 生产技术发展情况生产技术发展情况 原材料、配套件、协作件的供应厂商情况原材料、配套件、协作件的供应

34、厂商情况 42 3 3、调查结论、调查结论 注意以下几个问题：注意以下几个问题： （1 1）事业构成、产品特点、生产类型的归纳）事业构成、产品特点、生产类型的归纳 （2 2）企业发展战略和目标的表述）企业发展战略和目标的表述 （3 3）企业的优势和劣势）企业的优势和劣势 （4 4）企业管理体制中的优点和问题）企业管理体制中的优点和问题 （5 5）其它问题）其它问题 43 1 1明确下列业务和管理工作内容的取舍及其程度明确下列业务和管理工作内容的取舍及其程度 （1 1）基本生产经营业务容：研究开发、生产、供应、销售等）基本生产经营业务容：研究开发、生产、供应、销售等 （2 2）辅助生产经营业务：

35、动力供应、安全生产、设备维修、）辅助生产经营业务：动力供应、安全生产、设备维修、 工装制造、运输等工装制造、运输等 （3 3）后勤服务业务：就餐、就医、通勤、车辆、房管等）后勤服务业务：就餐、就医、通勤、车辆、房管等 （4 4）社会服务性的工作：幼托、办学、治安、公安等）社会服务性的工作：幼托、办学、治安、公安等 （5 5）管理工作：各项综合管理和专业管理等）管理工作：各项综合管理和专业管理等 （二）业务和管理工作内容筛选（二）业务和管理工作内容筛选 44 2 2业务和管理工作内容的确认业务和管理工作内容的确认 上述各项业务内容的保留、扩大、取消的意向必须上述各项业务内容的保留、扩大、取消的意

36、向必须 和企业主要领导者进行充分的交流沟通，在充分权衡和企业主要领导者进行充分的交流沟通，在充分权衡 利弊的基础上最后确定下来，作为本企业管理体制设利弊的基础上最后确定下来，作为本企业管理体制设 计的基础。计的基础。 45 1 1常用事业管理体制常用事业管理体制 （1 1）集权管理体制）集权管理体制 集权管理体制是将人、才、物、产、供、销、运全部集权管理体制是将人、才、物、产、供、销、运全部 统一管理，既是决策、投资中心，又是利润中心，其组统一管理，既是决策、投资中心，又是利润中心，其组 织结构形式往往采用织结构形式往往采用“直线职能制直线职能制”。采用。采用“职能制职能制” 将会出现多头领导

37、，造成混乱。将会出现多头领导，造成混乱。 适用于规模较小，产品单一，对象专业化企业。适用于规模较小，产品单一，对象专业化企业。 （三）管理体制的选择（三）管理体制的选择 46 （2 2）分权管理体制）分权管理体制 分权管理体制是将人、财、物、产、供、销、运等分权管理体制是将人、财、物、产、供、销、运等 下放权力管理。下放权力管理。 分权管理体制根据授权程度不同，一般有：分权管理体制根据授权程度不同，一般有： 总厂与分厂关系总厂与分厂关系 总公司与分公司关系总公司与分公司关系 母公司与子公司关系母公司与子公司关系 事业部管理体制事业部管理体制 （跨地区、大型、多产品）（跨地区、大型、多产品） 4

38、7 2 2事业管理体制选择事业管理体制选择 （1 1）原则：）原则： 有利于资源综合利用，增强企业整体实力；有利于资源综合利用，增强企业整体实力； 有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调；有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调； 有利于对该事业中心的业绩评价；有利于对该事业中心的业绩评价； 有利于企业对其下级单位实行有效的监督控制。有利于企业对其下级单位实行有效的监督控制。 （2 2）拟定）拟定2 2至至3 3个方案，分别对各个方案优缺点作出比较评价。个方案，分别对各个方案优缺点作出比较评价。 48 3 3财务管理体制的选择财务管理体制的选择 主要要对以下几项内容处置的权限和责任作

39、出明确的规定：主要要对以下几项内容处置的权限和责任作出明确的规定： （1 1）对财务核算程序和计算方法执行的权限和责任）对财务核算程序和计算方法执行的权限和责任 （2 2）财务日常收支管理权限和责任）财务日常收支管理权限和责任 （3 3）除正常生产经营活动对外收支之外，对外投资的决定权限和责任）除正常生产经营活动对外收支之外，对外投资的决定权限和责任 （4 4）资金筹集权限和责任）资金筹集权限和责任 （5 5）经营利益处置权限和责任）经营利益处置权限和责任 49 4 4人事领导体制的选择人事领导体制的选择 （1 1）所有者和经营者的关系）所有者和经营者的关系 股东大会：组成、职责、权限、工作细

40、则等股东大会：组成、职责、权限、工作细则等 董事会：组成、责任、权限、工作细则，董事会：组成、责任、权限、工作细则， 董事长：产生、责任、权限、工作细则，董事长：产生、责任、权限、工作细则， 监事会：产生、责任、权限、工作细则，监事会：产生、责任、权限、工作细则， 总经理：聘用、责任、权限、工作细则等。总经理：聘用、责任、权限、工作细则等。 （2 2）经营者和执行者、作业者的关系）经营者和执行者、作业者的关系 （3 3）领导体制中的正职和副职关系）领导体制中的正职和副职关系 （4 4）“三总师三总师”与副职领导的关系与副职领导的关系 50 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企

41、业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 51 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 组织机构咨询是在管理体制咨询的基础上完成企组织机构咨询是在管理体制咨询的基础上完成企 业部门设置和岗位设置两大项工作。业部门设置和岗位设置两大项工作。 这部分工作包含如下三项工作内容：这部分工作包含如下三项工作内容： 部门设置部门设置 岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调

42、查和分析 岗位设置岗位设置 52 （一）部门设计（一）部门设计 部门设置要完成机构图和部门职责卡片的编制两项工作部门设置要完成机构图和部门职责卡片的编制两项工作 1 1、组织机构图绘制、组织机构图绘制 （1 1）要给出从股东开始到各个部门为止的关系）要给出从股东开始到各个部门为止的关系 （2 2）横向部门设计注意层级的一致性；纵向部门设计注意）横向部门设计注意层级的一致性；纵向部门设计注意 指挥链条的逻辑性指挥链条的逻辑性 （3 3）严格遵循组织设计原则，实事求是对具体组织进行机）严格遵循组织设计原则，实事求是对具体组织进行机 构设计构设计 53 股东大会股东大会 监事会监事会 董事会秘书董事

43、会秘书 董事会董事会 公司总经理公司总经理 监事会秘书室监事会秘书室 董事会秘书室董事会秘书室 战略决策委员会战略决策委员会 提名委员会提名委员会 审计委员会审计委员会 薪酬考核委员会薪酬考核委员会 副总经理副总经理 党党 群群 工工 作作 部部 1616 审审 计计 监监 察察 部部 1515 企企 业业 文文 化化 部部 1414 研研 发发 中中 心心 9 9 采采 购购 中中 心心 1111 品品 质质 保保 证证 部部 1010 生生 产产 制制 造造 部部 1313 资资 产产 运运 营营 部部 1212 市市 场场 营营 销销 部部 7 7 人人 力力 资资 源源 部部 4 4

44、战战 略略 规规 划划 部部 2 2 企企 业业 管管 理理 部部 3 3 综综 合合 保保 障障 部部 5 5 计计 划划 财财 务务 部部 8 8 证证 券券 部部 6 6 公公 司司 办办 公公 室室 1 1 冲冲 压压 分分 厂厂 6 6 热热 工工 分分 厂厂 8 8 铁铁 运运 分分 厂厂 1010 动动 力力 分分 厂厂 9 9 铁铁 路路 客客 车车 分分 厂厂 1 1 城城 轨轨 客客 车车 分分 厂厂 2 2 转转 向向 架架 分分 厂厂 3 3 钢钢 车车 体体 分分 厂厂 4 4 铝铝 合合 金金 车车 体体 分分 厂厂 5 5 木木 工工 分分 厂厂 7 7 进进 出

45、出 口口 公公 司司 1111 安安 达达 公公 司司 1212 财务总监财务总监 XXXXXX公司组织机构设计图公司组织机构设计图 54 2 2、部门职责卡片的编制、部门职责卡片的编制 内容包括：内容包括： 隶属关系隶属关系 目标责任目标责任 主要工作内容主要工作内容 主要工作权限主要工作权限 其他内容其他内容 55 XXX XXX 部门职责部门职责 1.1.隶属关系隶属关系 1.11.1直属上级领导：直属上级领导： 1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位： 2.2.目标责任：目标责任： 2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容： 3.1 3.1 3.2 3.2 4,4

46、,主要工作权限：主要工作权限： 4.14.1 4.24.2 拟定：拟定： 审核：审核： 批准：批准： 56 （二）岗位设置现状调查和分析（二）岗位设置现状调查和分析 1 1、岗位设置现状收集和分类、岗位设置现状收集和分类 岗位设置现状调查表：岗位设置现状调查表： 部门部门岗位名称岗位名称主要任务主要任务岗位分类岗位分类人数人数 57 2 2、岗位职责调查分析、岗位职责调查分析 岗位职责现状调查表：岗位职责现状调查表： XXX XXX 部门职责部门职责 1.1.隶属关系隶属关系 1.11.1直属上级领导：直属上级领导： 1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位： 2.2.目标责任：目标

47、责任： 2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容： 3.1 3.1 3.2 3.2 4,4,主要工作权限：主要工作权限： 4.14.1 4.24.2 填写：填写： 审核：审核： 调查日期：调查日期： 58 3、岗位工作的工作量调查、岗位工作的工作量调查 岗位工作量调查表：岗位工作量调查表： 工作内容工作内容操作内容操作内容 重复周期重复周期 完成一次（件）完成一次（件） 时间时间 备备 注注 No内容内容No内容内容 岗位名称：岗位名称： 隶属部门：隶属部门： 岗位人员：岗位人员： 填写者：填写者： 审查者：审查者： 年年 月月 日日 日负荷：日负荷： 时时 分，负荷率分，负荷率 %

48、 % 59 4 4、人员作业率的瞬时观测、人员作业率的瞬时观测 为了解实际工作负荷情况，可用瞬时观测方法做补充为了解实际工作负荷情况，可用瞬时观测方法做补充 5 5、工作流程调查分析、工作流程调查分析 对一些跨部门或跨岗位的复杂工作，必要时需要进行工作流程分对一些跨部门或跨岗位的复杂工作，必要时需要进行工作流程分 析析 6 6、5W1H5W1H分析法和分析法和ECRSECRS分析法分析法 5W1H5W1H：做什么做什么(What)(What)、为什么做、为什么做(Why)(Why)、在何处做、在何处做(Where)(Where)、何时、何时 做或按什么次序做做或按什么次序做(When)(Whe

49、n)、谁来做、谁来做(Who)(Who)、用什么手段做、用什么手段做(How)(How) ECRS ECRS：排除排除(Eliminate)(Eliminate)、合并、合并(Combine)(Combine)、调整顺序、调整顺序 (Rearrange)(Rearrange)、简化、简化(Simplify)(Simplify) 60 （三）岗位设置（三）岗位设置 1、岗位设置图、岗位设置图 61 2、岗位设置一览表、岗位设置一览表 部门部门岗位名称岗位名称主要任务主要任务岗位分类岗位分类人数人数 62 3、岗位职责卡片的拟定、岗位职责卡片的拟定 XXXXXX岗位职责岗位职责 1.1.隶属关系隶

50、属关系 1.11.1直属上级领导：直属上级领导： 1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位： 2.2.目标责任：目标责任： 2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容： 3.1 3.1 3.2 3.2 4,4,主要工作权限：主要工作权限： 4.14.1 4.24.2 填写：填写： 审核：审核： 批准：批准： 执行日期：执行日期： 63 讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运

51、行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 64 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 组织运行规定咨询不是帮助企业具体制定各类规章组织运行规定咨询不是帮助企业具体制定各类规章 制度，而是根据管理体制咨询的结果，对组织运行中涉制度，而是根据管理体制咨询的结果，对组织运行中涉 及到跨部门的重要活动的关系及其权限和责任作出规定，及到跨部门的重要活动的关系及其权限和责任作出规定， 成为制定企业有关制度必须遵循的指南。成为制定企业有关制度必须遵循的指南。 65 1、公司治理权限的规定、公司治理权限的规定 公司治理权限要规定股东和董事会、经理的关

52、公司治理权限要规定股东和董事会、经理的关 系；董事、董事长和经理的关系；监事、监事会主系；董事、董事长和经理的关系；监事、监事会主 席和经理的关系；董事会、监事会和经理的关系。席和经理的关系；董事会、监事会和经理的关系。 66 2 2、业务决定权限规定、业务决定权限规定 业务处理决定权一般分三类：由上级决定的、由下业务处理决定权一般分三类：由上级决定的、由下 级决定但须向上级报告备案的、由下级决定且不需向上级决定但须向上级报告备案的、由下级决定且不需向上 级报告备案的。在运行规定中，应明确规定业务处理决级报告备案的。在运行规定中，应明确规定业务处理决 定的范围、界限、程序、批准者等内容，对于处理工作定的范围、界限、程序、批准者等内容，对于处理工作 中某些需要协调的事项，应规定协调部门（或岗位）。中某些需要协调的事项，应规定协调部门（或岗位）。 67 需要作出规定的业务活动一般包括：需要作出规定的业务活动一般包括： 部门之间业务关系的规定部门之间业务关系的规定 对外合作及外部协作配套项目的规定对外合作及外部协作配套项目的规定 日常生产经营活动的规定日常生产经营活动的规定 新开发事业的规定新开发事业的规定 技术改造项目的规定技术改造项目的规定 例外事件处理的规定例外事件处理的规定 68 3 3、财务管理权限的规定、财务管理权限的规定 财务管理权限规定是资本所有者实施控制的有效手财