刍议H公司绩效管理问题

1、刍议 H 公司绩效管理问题摘 要：人才管理是企业发展的基石，进行有效的绩 效管理是关键的一环，建立和完善员工的绩效管理体系，是 公司提高竞争力的重要手段。 本文以 H 公司绩效管理作为研 究课题， 探讨 H 公司的绩效管理现状和存在的问题， 提出了 提高该公司绩效管理水平的相关对策。关键词：绩效管理；绩效考核；沟通H 公司是一家发展较快的 IT 企业，随着业务快速发展， 企业对其人力资源管理水平有了更高的要求。尤其是绩效管 理层面，企业一方面把绩效管理当成“包治百病”的“灵丹 妙药”；另一方面在具体实施上又无法建立起上接战略，下 落员工的有效制度，进而在很大程度上限制了管理水平。一、H 公司简

2、介H 公司主营信息安全领域，其运营范畴涉及网络边界安 全保护、运用和数据安全保护、网络安全风险监管，产品有 防火墙、防病毒网关、 IDS 、 SSL VPN 、安全审计、安全管 理等，为农业、教育、公安、财政、税务、审计等领域提供 服务，这些领域都是国民生活的重点领域，同时其还为中石 化与中石油等全球 500 强的公司提供服务，当前在各个省会 城市已成立众多办事机构与相关服务中心。二、H 公司绩效管理存在的问题经过研究 H 公司绩效管理的具体情况发现： 企业绩效管 理系统在企业运作方面发挥某种程度的影响，然而具有一定 的难题，以下针对企业绩效管理系统具有的难题给予具体研 究。1. 绩效管理缺乏

3、战略导向 为何实施绩效管理，其价值是可以引领职工的思考与工 作趋向， 这要有公司战略的引领。 但是 H 公司尽管存在某种 程度的趋势设计，然而没有较为清晰的战略。这就出现，缺 失较为清晰的运作趋势，很难形成有效地前进方向，进而使 得绩效管理丧失最为基础的前进动力。根据二八定律，绩效 管理要紧抓主要绩效指标，让职工的活动朝着公司的目的前 进。但是在调研阶段发现，各个部门与职工的绩效目的和运 作策略的联系较小，且绩效考评指标并非基于公司战略层细 化获得的，即其是按照自身的工作情况制定。职工并不感冒 这些进行绩效考评，仅仅将其看作企业制约自身遵纪守法的 手段与进行年终配置的方式，并不了解绩效考评在企

4、业运作 方面的价值，更有甚者部分管理阶段还想让绩效考评的要求 较为便捷点，进而降低任务难度，导致绩效管理与战略落实 存在较大的差距。2. 考核指标不合理 绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、 舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研 和交谈中可以得知， H 公司并未存在较为清晰的关键绩效指 标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、 运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使 得 H 公司绩效考评指标仅仅存在一般化， 并不存在目的性与 可行性。而且， H 公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施 的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实

5、施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界 定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产 生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内 容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在 较大的主观随意性。3. 绩效管理过程中缺少沟通 刨除绩效指标，绩效规划形成阶段， H 公司的管理人员 很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩 效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会 得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流， 这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工 也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工 作达成方面的作用

6、。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并 未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水 平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定 的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列 丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情 绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这 一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已 有的困境，不能及时进行调整。4. 绩效管理过程中缺乏绩效反馈H 公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈 于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼 此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。 H 公司在绩 效监管阶段，仅

7、仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程 度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心 理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人 员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可 企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环 节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与 提升职工的工作绩效。三、提高 H 公司绩效管理水平的对策1. 领导应把绩效管理提升到战略高度 众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人 力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将 其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理 与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管

8、理为公司把战 略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要 目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不 断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职 工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥 作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶 段。因此， H 公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效 管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性 的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知， 把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考 与操作。2. 要对绩效考核目标进行科学的定位第一， H 公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标 实施

9、较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一 定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企 业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身 业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管 理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保 障，不但重视职工的情绪状态， 还注意他们的任务达成水平， 特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变 为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进 之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。3. 绩效管理过程中强调沟通之前 H 公司绩效管理活动通常是管理者主管， 普通职工 参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段

10、结束后，考核人 员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与 出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解 自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作 绩效。绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评 方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的 绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监 管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料， 搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、 关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。 第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运 用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、

11、获得哪些层 面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施 最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一 交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可 绩效结果结束。4. 畅通反馈沟通渠道 实际上，绩效沟通出现在绩效管理的所有阶段，各个时 期，其关键点存在一定的差异。计划时期，沟通目标在于管 理人员与职工针对任务目的与评估要求形成统一的活动。绩 效辅导时期，沟通目标共存在两个，一是职工进行任务运作 情况的汇报，抑或是针对任务达成阶段遭遇的难题向领导寻 求帮助，获得辅导，得到处理对策。二是领导针对职工实践 操作和目的规划间存在的误差尽早给予调整。绩效考评与反 馈时期，职工和领导实施交流的目的是出于针对职工于考评 阶段的任务达成给予科学、 公平与较为全方位的评估。 此外， 领导也要针对职工存在难题进行归因分析，并和职工实施交 流，明确今后调整的关键点。职工和领导一同形成任务规划与评估要求之后，并非就 固定了。职工在达成既定规划阶段或许会遭遇外在困难、水 平不足或者是另外的很难预料的状况，这会干扰规划的成功 达成。假如隶属外在阻碍，领导要尽早改进任务目标，从而 符合外在条件的变动。假如隶属职工自身能力的不足，领导 要给予能力提升方面的协助与引导，指导职工实现绩效要求 的目标。这一交