绩效管理---绩效监控

1、绩效管理 绩效监控 工管1201班：罗廷佩 张文杰 常乐 柏兴增 案例小张的辞职信 小张是一家电信公司的项目经理,在公司里一 直干得很不错。几天前,他突然将一封辞职信放 到了总经理的桌子上。信中是这样写的： 黄总： 您好！ 我不得不非常遗憾地对您说，我要 走了。您知道，去年一年我们的网络建 设速度实在太快了，这也是同行业中公 认的速度。但您是否知道，为了能完成 公司的目标，我们多少个周末没有休息， 多少个夜晚没有睡觉呀？ 虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完 美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实 上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多 么想早一点知道解决的办法，而不是最后才知道。

2、 说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那 时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地 走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候， 还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今， 您除了坐在自己的办公室里，就是与老板们开会， 总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。 我真的很盼望着与您沟通，那天我发了一个 电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情， 可是很长时间都没有得到您的答复。因此我 决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。 此致 敬礼 张 2008年5月6日 员工心目中的领导员工心目中的领导 专业公司专业公司的企业调查结果表明：无论在哪里或的企业调查结果表明：无论在哪里或 在什么时

3、候进行调查，也无论什么职业，在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%60% 至至75%75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来的员工认为工作中最糟糕和最大压力来 自于他们的直接上司。自于他们的直接上司。 专业公司专业公司提出，在美国不称职的经营管理者的提出，在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到基本比率占到60%60%至至75%75%，中国人估计过去，中国人估计过去1010年年 里至少里至少80%80%的高级主管是失败的。的高级主管是失败的。 员工心目中的领导员工心目中的领导 专业公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的专业公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的 管理者占到管理者占到

4、50%50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：，报告显示。最普遍的两类抱怨是： 管理者不愿履行权威（管理者不愿履行权威（20%20%），不愿面对问题和冲），不愿面对问题和冲 突，缺乏自信；突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%60%）例如：严密监控，让）例如：严密监控，让 员工没有喘息机会，视下属为蠢人。员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 目录目录目录 概述概述 1. 领导风格领导风格2. 绩效辅导绩效辅导3. 一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程 绩效监控是管理者始终关注下 属的各项活动，以保证他们按 计划进行，并纠正各种重要偏 差的过程。 此阶段管理者

5、的两项任务： 1. 通过沟通对员工工作给予支 持，并修正工作任务与目标 间的偏差。 2. 记录工作过程中的关键事件 或绩效数据，为绩效评价提 供信息。 一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程 绩效监控的目的：通过提高个 体绩效水平来改进部门和组织 的绩效。 绩效监控的内容：在确定的绩 效周期内员工对绩效计划的实 施和完成，以及这一过程中的 态度和行为。 一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程 绩效监控的关键点 1. 管理者领导风格的选择和绩 效辅导水平； 2. 管理者与下属之间绩效沟通 的有效性； 3. 绩效评价信息的有效性。 二、领导风格二、领导风格二、领导风

6、格 员工不喜欢什么样的管理者 1. 主管人员在别人面前批评某个员工 2. 把坏情绪发泄到员工身上 3. 与下属缺乏沟通的主管人员 4. 言行前后不一致的主管人员 5. 总以老眼光看人 绩效管理中的一线经理 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 绩效管理主管领导风格的选择 1. 领导情境理论 领导情境理论使用两个领导维度： 任务行为和关系行为 低任务低任务 高关系高关系 高任务高任务 高关系高关系 低任务 低关系 低关系 高任务 任务任务任务行为行为行为 关关关 系系系 行行行 为为为 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 情境理论是一个重视下属的权变理 论。 领导的成功来自于选择正确的领导 风

7、格，赫塞和布兰查德认为下属的 成熟度水平是权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 低关系低关系 低任务低任务 参与参与推销推销高任务高任务 低关系低关系 授权高关系 低任务 高任务 高关系 指示 高高中中低低 M4M3M2M1 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取 决于下属的活动。 成熟度 个体完成某项具体任务所具有的 能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机。 M4：有能力，愿意 ； M3：有能力， 不愿意；M2：没有能力，愿意； M1：没有能

8、力，不愿意； 下属在领导中的作用下属在领导中的作用下属在领导中的作用 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 领导方式 情境领导模式对于领导者与下属 关系的看法大体上如同家长与孩 子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任 时，家长需要逐渐放松控制。 赫塞和布兰查德确认了四种具体 的领导风格-从高度的指示型 至高度的放任型。 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 最有效的领导行为依赖于下属的能力和 动机。 当下属对于某一项任务既无能力又不情 愿时，领导者就需要给他们明确而且具 体的指示。 如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作， 则领导者需要表现出高任务行为，以弥 补下属能力的欠缺，并采用高关系行为

9、试图使下属在心理上领会领导者的意图； 如果下属有能力却不愿从事工作，则管 理者需要运用支持性和参与性的风格； 如果下属既有能力又愿意，则领导者不 需要做太多事情。 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 领导者的类型 指示型：领导者定义角色，告诉 下属应该干什么、怎样干以及何 时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性 的行为与支持性的行为。 参与型:领导者与下属共同决策， 领导者的主要角色是提供便利条 件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持 或者指导，由下属自己决定。 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 豪斯的四种领导行为 指示型领导者：让下属指导期望他们的是什么， 以及完成工作的时间安排

10、，并如何完成任务给 予具体指示； 支持型领导者：十分友善，并表现出关怀下属 的个人需求； 成就取向型的领导：设置有挑战性的目标，并 期望下属实现自己的最佳水平。 二、领导风格二、领导风格二、领导风格 两种情境变量 一类是下属工作环境特征 另一类是下属个性特点 例如： u 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不 明或者压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 u 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度 u 对于认知能力强或者经验丰富的下属来说，指示型的 领导可能被视为累赘多余。 u 内控型下属对参与型领导更为满意。 u 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高

11、下属的 期待水平，使他们坚信努力必会带来成功地工作绩效。 路径路径路径- - -目标理论目标理论目标理论 下属特性 u能力 u人格 指标指向 工作环境的特征 u任务结果 u正式职权系统 领导行为 u指导 u支持 u参与 u成就导向 结果 u高绩效 u高满意 三、绩效辅导三、绩效辅导三、绩效辅导 绩效辅导就是在绩效监控过程中， 管理者根据绩效计划，采取恰当 的领导风格，对下属进行持续的 指导，确保员工工作不偏离组织 战略目标，并提高其绩效周期内 的绩效水平以及长期胜任素质的 过程。 三、绩效辅导三、绩效辅导三、绩效辅导 辅导时机 正在学习新技能时 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其 他办法会更加有效的完成任务时 被安排参与一项大的或者非同寻常的项目时 面临崭新的职业发展机会时 未能按标准完成任务时 刚结束培训学习时 皮格马利翁效应 三、绩效辅导三、绩效辅导三、绩效辅导 辅导方式辅