薪酬预算人工成本控制的杀手锏

1、 薪酬预算 人工成本控制的“杀手锏”【案例】M 企业经历十几年艰辛创业和发展， 已成长为一家集技术投 融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。 凭借雄厚的技术力量， 公司拥有多项国家重点环境保护实用技术 示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废 水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成 了一套成熟、稳定的处理工艺。 M 公司的人员也由最初的 10 几 人发展到现在的 300多人。由于 201X 年以后发展速度很快，部 门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子 公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。在企业快速成长过程中，

2、老板很困惑：成立一个投资公司 / 子公司 /项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而 且人总是不够。 负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议， 能 压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看 不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹” 、财务 中心“资金运营紧张” 、总经办“工资成本逐年水涨船高” 、员工 抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨： “老板真小气， 销售额越来越高， 怎么发的工资没见涨多少 ?”，财务部门也抱怨： “管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉： “老板要扩展业务，我能不花钱招 人进来吗 ?再说平

3、均工资涨的很少啊 ?”以上情景或许在许多企业都不陌生， 那么到底多少人工成本 才算合适呢 ?企业又应该如何控制人工成本呢 ?如果您正为此困 惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快， 业务、人员、 销售收入、组织结构、分公司 /办事处发展都很迅速。一开始企 业更看重的是占领市场， 采用粗放式的管理， 对人力成本的控制 比较模糊和随意。 随着公司业务的相对稳定和品牌的提升， 他们 把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技 企业的特点， M 企业对知识型人才的依赖性越来越强， 这时， 人 力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。 企业老板迫切

4、想看 到“我的钱到底用在了什么地方， 人力成本上我能支付的是多少 ? 达到公司最高业绩目标时能发多少 ?达到公司最低目标时，我又 能发多少 ?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控 制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作 用，达到适度控制的目的， 我们建议该公司对下属单位采用薪酬 总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上（下属 公司和部门依据历史测算数据上报 ）和自上而下 （与销售收入等关 键业绩指标相挂钩 ）相结合的方式，既引入新的人力成本管控模 式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法第一步：确定薪酬类型：A、年

5、薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A 、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、 技术中心经理 /副经理、营销中心经理 /副经理、商务中心经理 / 副经理、工程中心经理。企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化 验员

6、、 B6 商务中心预算员、 B7 研发中心维修部全体人员。考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、 月标准工资的延 续性、月标准工资和提成的比例关系， 以后逐年在保证年度收入 逐步增加的同时加大提成的比例， 降低月标准工资的占比。 这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。 B 类人员没有年终奖。C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助 理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网 络管理员、 C2 后勤工人、 C3 工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大

7、小不一样，他们享受的年终奖总额不同， 所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。第三步： A/B/C 类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资、 津贴、年终奖、 提成、其他 4 部分。 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A 类：年薪。B 类：标准工资 （岗位工资 +绩效工资 ） 、津贴、提成、其他。C 类：标准工资 （岗位工资 +绩效工资 ）、津贴、年终奖、 其他。第四步：薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、 B 类人员提成类 人员管理办法、最高 /考核 /最低毛利额目标值、各类人员的年 薪总额收入相对比例 （比如年薪占工资总额的比例 ）、工资总额的 计提比例 （工资总额

8、与毛利额的比例 ）测算确定各类人员的薪酬总 额的预算。薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额 （住房、电话、 夜班、出差等 ）、其它 （加班、福利等 ） 总额、提成、年终奖。津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出， 不与企业 的效益直接相关。 故对这两项的支付单独做预算。 薪酬预算主要 是测算工资总额 （标准工资、提成、年终奖 ）的分类预算，工资总 额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。标准工资总额预算方法： 自上而下的测算： 依据工资总额预 算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员 的提成总额、年终奖总额，余下部分

9、即为标准工资总额，基于此再确定 A/B/C 人员的工资占比 （比如 A 类总额占工资总额的比 例）。自下而上的测算： 参照历史工资水平 （各类人员的年度收入 ）、 市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的年度 总额进行标准工资总额预算。这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬 预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。第五步：各类人员的薪酬总额预算A、年薪类人员依据公司年度经营的最高 /考核/最低目标确定最高 /考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪 =完成经营业绩对应的标准年薪 x 年度考核系数B、提成类人员依据B类人

10、员现有的职务、标准工 资总额、年度薪酬水平、 B 类提成类人员管理办法、公司业 绩目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总 额。C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史 平均值和增长比例确定标准工资总额。 重点是确定 C 类人员年终 奖总额预算。 为了体现年终奖与公司效益挂钩， 依据经营业绩确 定年终奖总额。最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩： 0 经过以上的薪酬预算， 老板、 总经办（人力资源部 ）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司 的人力成本是如何构成的， 各部门做到什么程度的业绩需要的

11、人 力成本是多少， 人力成本不再神秘和不可控， 一切都在预算之中。严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后， 在日常薪 酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行 控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收 入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。 年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩 指标进行挂钩， 其目的是保证全年不突破薪酬预算， 同时建立削 峰填谷、 以丰补欠的薪酬总额管理机制， 比如各子公司及部门年 度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的 1.3 倍，对于超出 额部分，形成薪酬调节池 ;在由于各种原因导致的薪酬总额减少 到一定程度时， 可以通过薪酬调节池适当补充， 避免薪酬产生太 大波动。另外，由于该企业正处于快速成长过程中， 为了鼓励各子公 司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、 提高流程效率、 优 化岗位设置来提高部门效率、 避免人