管理的五大职能-课件

1、1 讲师：HR李诚 二零一三年11月1日 为客户服务为客户服务 ，为客户创造价值，为客户创造价值 为为产品产品服务服务 ，以便为客户以便为客户服务服务 2 管理是指一定组织中的管理者在管理是指一定组织中的管理者在特定特定的组织内外环境的约束下的组织内外环境的约束下， 运用运用计划计划组织组织、人员配备、领导和控制等职能，对、人员配备、领导和控制等职能，对组织组织的资源进行有效的的资源进行有效的整合整合 和和利用，协调利用，协调他人他人的活动，使他人同自己一起实现组织的活动，使他人同自己一起实现组织的既定的既定目标的活动过程。目标的活动过程。 管理管理是一种实践，其本质不在于知而在于是一种实践，

2、其本质不在于知而在于； 管理的验证不在于逻辑，而在于管理的验证不在于逻辑，而在于。 管理工作要管理工作要从效率和效果两个方面来从效率和效果两个方面来评判，评判， 管理好坏管理好坏判别判别的的唯一权威就是唯一权威就是。 3 管理是科学与艺术的结合！ 管理者是企业最昂贵的资源，培养管理者及其队伍需要大量的精力和时间，所以需要珍惜。 管理者基本作业：制定目标，从事组织、激励和信息交流工作，建立绩效衡量标准，培养人才。 管理者首先是认知再改善，如需要破坏原有效率低下的规则，事先应该有一套新的规则， 切忌 只号脉不开处方，切忌随意更改组织的规则而别人无从知晓。 管理者必须具有高标准的工作素养和职业操守，

3、必须首先承担工作的责任，进行自我管理。 越是高层的管理者越会受到更多的委屈，应该更加具有包容心和胸怀。有效的管理者在用人 所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 管理无定式，但是一定有模式，管理者本着先固化再优化的原则，找适合自己企业的管理方式。 今天的管理者不一定适应明天的管理工作，最好的 提升方式是自我开发、学习和改变。 管理者，就必须卓有成效。人岗匹配， 每个人只有发挥自己的长处才能彰显绩效。每个人都 可能晋升到他难以胜任的岗位上去,只有不断学习才能确保胜任。 企业的绩效要求管理者尊重公司的企业精神，把每一项工作必须达到企业的整体目标为目标。 企业

4、成长和管理者成长是相得益彰的，有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 4 1、企业必须要求管理者积极主动，以企业目标为努力方向，同时管理者应该接受改变。 人之所以不愿改变是由于忘不掉所学，因此必须通过知识来学习，而不单靠经验学习。 2、管理者必须培养人才。打击员工积极性的方式没过于管理者瞎忙而员工无事可做。要妥善 拟定进度、让员工有事可做，向员工展示工作态度和才干及管理者的能力标准。 3、管理者要善用时间，必须有能力衡量和引导自我表现，知道如何做而不总是让别人告诉自己。 4、管理者在履行自己职责的时候首先要制定目标，目标必须聚焦于企业的经营目标。 5、管理者应该用工作绩效评价员工。管理者

5、的任何行为都可能被属下认为是经过考虑的一个 真正的主张，所以不应该随便发表评论。 （管理层不能任命一个把才智看得比道德更重要的人） 1、一个人的注意力只在其他人的弱点上而不是人们的长处上，这个人不能被任命为管理者。 2、一个人的注意力只在组织的缺点上而看不到组织的优点，这个人会瓦解组织的斗志。 3、对谁是正确的比对什么是正确的更感兴趣的及怨天尤人、生活消极的人不适合做管理者。 4、总是以自我为中心考虑问题，而不是站在组织和被管理者的角度思考，则不适合做管理。 5、不能将一个工作没有高标准的人放在管理岗位上（差不多先生），这样会让人们轻视工作。 6、不喜欢学习的人不适宜做管理者，这样会延缓组织的

6、进步。 5 一、一、管理管理时间时间，掌握自己的时间，善用有限的时间： 1、记录时间：找出那些事情可以不做、那些活动可以由别人参加、管理者不要浪费别人的时间； 2、消除时间浪费：找出缺乏制度和远见产生的浪费时间的行为、人员过多而造成的时间浪费、 组织不全浪费时间（表现是会议太多）、信息功能不全或表达方式不当，缺乏及时反馈。 二、有效的管理者重视对外界的贡献：二、有效的管理者重视对外界的贡献：一个重视贡献的人、一个对成果负责的人，不管位置 多低也是一个好的管理者，团队绩效才是最好的绩效。 三三、发挥人的、发挥人的长处，有效长处，有效用人原则：用人原则： 1、管辖的职位说明设定合情合理；2、用人时

7、候考虑某人能做什么，而不是岗位需要什么。 3、用人所长时候，还必须容人所短；4、如何管理上司也是一门学问。 四四、要事、要事优先的优先的选择原则：选择原则：重将来而非过去；重机会而非困难；选自己的方向而不盲从。 五五、善于做、善于做决策决策，决策的五个要素：1、了解问题，若经常性的要通过建立规则或原则解决； 2、分析问题，找出解决问题的界限，找出问题的边界条件； 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案需要什么条件； 4、解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动； 5、在执行中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 6 7 高层高层 管理者管理者 中层管理者中层管理者 第

8、一线管理者第一线管理者 （督导人员）（督导人员） 一般只限于督导操作人员一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的的工作，不会指挥其他的 管理人员管理人员 执行企业组织政策，执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或指挥一线管理人员或 操作人员工作操作人员工作 负责制定企业的现负责制定企业的现 行政策，并计划未行政策，并计划未 来的发展方向来的发展方向 8 指管理者的政治思想修 养水平和文化基础 政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想 境界与品德情操 指管理者在所从事工作 领域内的知识与能力 一般业务素质和专门业 务素质 指管理者本人的身体状 况与心理条件 健康的身体；坚强的意 志；开朗、

9、乐观的性格； 广泛而健康的兴趣等 企业管理概论9 管理者的基本技能管理者的基本技能 技术技术 技能技能 掌握与运用某一专业 领域内的知识、技术 和方法的能力。 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 方法、操作与工具运用熟练程度。 人际人际 技能技能 处理人事关系的技能 观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力； 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。 概念概念 技能技能 （构想（构想 技能）技能） 观察、理解和处理各 种全局性的复杂关系 的抽象能力。 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力； 对全局性的、战略性的、长远性

10、的重大问题 处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应 变能力等。其核心是一种观察力和思维力。 -决策性决策性职能职能 -执行执行性职能性职能 -执行执行性职能性职能 -执行执行性职能性职能 -保证保证性职能性职能 10 P（Plan） ：方针目标的确定及活动计划的制定； D（DO） ：就是具体运作，实现计划中的内 容； C（Check） ：就是要总结执行计划的结果，分 清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）：对检查的结果进行处理，认可或 否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以 适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未 解决的问题放到下一个PDCA循环

11、。 11 12 一、计划的概念： 1、广义解释：即确立目标和明确达到目标的必要步骤的过程。包括估量 机会、建立目标、制定目标的战略方案、规划、政策、规章制度、 预算、形成协调各种资源和活动的具体行动方案。 2、狭义解释：即对未来活动的事前预测、事先安排、应变处理。 3、一项完整的计划包括明确目标和任务、明确计划的前提和各种限制 条件、制定战略或行动方案、实人选和明确责任、制定进度表、 分配资源、制定应急计划 二、计划的类型： 1、按照时间：短期、中期、长期。 2、按照范围：战略计划、行动计划。 3、按照性质：指令性计划、指导性计划。 13 1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理，

12、 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！ 2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。 3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。 14 15 即为有效达成计划所立目标而进行分工协作、合理配置各 种资源的过程。包括组织架构的设计和变革、人员的调配 和使用、权责的明确、任务的分解、资源的配置及协作关

13、系的明确等。组织管理的任务是通过设计和维持组织内部的 结构和相互关系，是组织成员为实现组织目标而协调一致的工 作。 目标原则、分工与协调原则、权责对等、 信息畅通、人才发展和合理使用、逐步发展和经济高效。组 织 设计一般包括：层级、管理幅度、岗位职责。影响组织结构 设 计的因素：发展战略、发展阶段、外部环境、业务特点、组 织 规模、人力资源等。组织设定是以提高公司整体绩效为基础 的。 16 1、直线权上下级的直接管理（包括支配权、强制权、奖赏权 ）； 2、参谋权建议权；3、职能权通过高层授权后的可以对于其他人员直接指挥的权力 4、分权：组织向属下组织进行系统授权的过程。是形成组织内部组织单元权

14、力关系的基本 手段。与组织分权对应的就是集权，为了确保组织行动的一致性就必须集权，分权和集权 同样重要。采用分权和集权的影响因素：职责和决策的重要程度、下级管理者的素质、组织 规模大小、组织文化、外部环境，人员偏好。集权和分权各有优缺、关键是维持平衡。 5、授权：上一级授予下一级的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权的 行为。被授权者有指挥权、监督权，汇报情况和完成任务的责任。授权包括：任务的分派、 权力的授予、责任的明确、监督权的确立。 1、主张科学的分权和授权管理，按照个人职责分别管理公司和对总体目标负责。 2、我们主张个人职责归位，但是不应该由此失去对上下游工作的主动支持，

15、不应该由于职责 和流程让工作僵化。必须把个人工作的主动性和对别的部门的支持结合起来。 3、模糊组织的边界、过分强调组织边界以及缺乏共同的约定也一定会降低效率。 17 18 一、领导的概念： 1、管理者利用职权和威信施加影响，指导和激励各类人员去努力达成目标的过程， 包括调动各相关人员积极性、协调关系、分权和授权、激励等。 2、领导作用：指导、督查、协调、激励、培训。 3、领导的权力：A、职位权力；B、非职位权力：品格、才能、知识、感情。 二、希望建立的一种高效领导机制： 1、领导具有强烈的责任感和使命感，对工作结果负有不可推卸的责任； 2、领导以身作则及自律，严格要求自己，正人先正己。 3、领

16、导具有团队合作精神，懂得协作和沟通，容易获得理解和信任。 4、领导注重高效率，对于工作绩效具有极强的使命感。 5、领导认同层级组织管理原则。可以讨论目标或争论，但是有结论之后无条件执行。 6、领导力：A、规划能力-组织目标的制订及预见能力； B、组织能力-选择合理的人和团队来，通过合理的方式完成目标； C、决策力敢于决策及正确决策的能力； D、执行力-控制目标实现过程的能力； E、教导力-培养管理者带队育人的能力； F、感召力-吸引被领导者共同完成目标的能力； 动机动机理论：理论：人之所以采取某行动是由动机决定的。动机是由人的内在需求决定的，动机 是个体和环境相互作用的结果。动机有几个特点：内

17、隐性的，高度个性的、受目标控制的。 要提高员工的动机就必须针对没有得到满足的需求。 不同不同类型的激励：类型的激励： 1、马斯洛需求层次理论：生理-安全-团队-尊重-自我实现； 2、双因素理论： 激励因素成就、认可、挑战、责任、晋升、成长； 保健因素政策、监督、工作条件、人际关系、个人生活、金钱、地位、保障等； 3、成就、权力、归属理论； 4、强化理论（正强化、负强化、消退或不强化、惩罚、综合策略） 5、期望理论（激励=效价*期望值） 6、公平理论（工作动机不仅受到报酬绝对值影响而且受到别人相对值的影响） 激励的基本方法：工作激励、成果激励、培养教育。 总报酬=经济性报酬+非经济性报酬 1、经

18、济性报酬：货币薪酬（基本工资+绩效工资+津贴补贴+奖金期权）+ 非货币薪酬（福利服务） 2、非经济性报酬：认可、安全感、成就感、培训、晋升或发展机会。 19 决策行动必须和执行人员的能力相匹配决策行动必须和执行人员的能力相匹配， 尤其尤其是决策执行人员是决策执行人员改变其改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。 决策是人做的，再好的决策也不可能永远正确，最有效的决策也有一天会被淘汰决策是人做的，再好的决策也不可能永远正确，最有效的决策也有一天会被淘汰。 1、决策是一种判断，在若干方案中选择。很难有完美决策，在大概对的之间选择。 2、

19、有效的管理知道决策不是从收集信息开始的，而是先有自己的见解，有效管理者需要 在若干不同的衡量方法中选择一种。 1、界定问题、界定问题。管理者看到的个体冲突，而实际是组织结构不良；管理者看到的高额生产 成本，而实际是设计不佳所致；管理者看到的组织问题，而实际是缺乏明确的目标。 2、分析问题、分析问题。管理者永远不可能获得精确的信息，关键在于验证和及时纠正。 3、制定可行的替代方案、制定可行的替代方案。不要试图寻找完美决策，所以也基本不存在唯一的方案。 4、寻找最佳方案、寻找最佳方案。考虑四个因素：风险、投入精力达到的经济效益、考虑时机、资源限 制。管理者不能因为找不到合适的人才就采取错误的措施，

20、判定决策时必须在真正可行的 替代方案中选择。 5、使决策生效、使决策生效。决策的本质是通过他人的行为发挥决策的有效性，在决策转化为行动之 前必须让员工了解到他们必须做哪些改变，或新的方式有什么最低要求。 20 21 企业企业的一切工作都要和谐配合的一切工作都要和谐配合， 以以便于企业经营的顺利进行，有利于企业取得成功便于企业经营的顺利进行，有利于企业取得成功。 各各职能之间保持一定比例职能之间保持一定比例， 在在工作中做到先后有序，有条不紊工作中做到先后有序，有条不紊。 协调协调是一种平衡行动是一种平衡行动， 使使各种配备适合于实现目标的需要各种配备适合于实现目标的需要， 确保确保目标与经营之

21、间的协调一致目标与经营之间的协调一致。 22 控制控制职能职能：即对：即对实现计划目标的各种活动进行检查、监督和实现计划目标的各种活动进行检查、监督和调节。调节。 控制的基本控制的基本程序程序：制定控制标准、衡量计划执行情况、将实际成果同预定目标相：制定控制标准、衡量计划执行情况、将实际成果同预定目标相 比较以确定是否发生了偏差、采取纠正措施。比较以确定是否发生了偏差、采取纠正措施。 控制控制的目的：预防危机、标准化产出、评估的目的：预防危机、标准化产出、评估员工绩效员工绩效、更新计划、更新计划、保护组织财产保护组织财产。 控制的分类：控制的分类： 1、按照、按照 控制的方式分：行为控制、结果控制的方式分：行为控制、结果控制；控制； 2、按照、按照控制点分控制点分：事前事前各种工作有明确的目标、各种资源要素的合理投放各种工作有明确的目标、各种资源要素的合理投放； 事事中中及时处理及时处理例外情况、纠正工作中发生的偏差例外情