对标管理--标杆管理课件--20152

1、对标管理对标管理 以铜为鉴，可以正衣冠以铜为鉴，可以正衣冠 以史为鉴，可以知兴替以史为鉴，可以知兴替 以人为鉴，可以明得失以人为鉴，可以明得失 对标管理对标管理 1对标管理定义对标管理定义 2对标管理理念对标管理理念 3“三对三对”理念理念 4分类分类 5步骤步骤 6易犯错误易犯错误 7 对标管理概念对标管理概念 对标对标管理是指企业以行业管理是指企业以行业 内或行业外的一流企业作内或行业外的一流企业作 为标杆，从各个方面与标为标杆，从各个方面与标 杆企业进行比较、分析、杆企业进行比较、分析、 判断，通过学习他人的先判断，通过学习他人的先 进经验来改善自身的不足，进经验来改善自身的不足， 从而

2、赶超从而赶超标杆标杆企业，不断企业，不断 追求优秀业绩的良性循环追求优秀业绩的良性循环 过程。过程。 对标管理理念对标管理理念 所谓所谓“对标对标”就是对比就是对比标杆标杆找差找差 距。推行距。推行对标管理对标管理，就是要把企，就是要把企 业的目光紧紧盯住业界最好水平，业的目光紧紧盯住业界最好水平， 明确自身与业界最佳的差距，从明确自身与业界最佳的差距，从 而指明了工作的总体方向。标杆而指明了工作的总体方向。标杆 除了是业界的最好水平以外，还除了是业界的最好水平以外，还 可以将企业自身的最好水平也作可以将企业自身的最好水平也作 为内部标杆，通过与自身相比较，为内部标杆，通过与自身相比较， 可以

3、增强可以增强自信自信，不断超越自我，不断超越自我， 从而能更有效地推动企业向业界从而能更有效地推动企业向业界 最好水平靠齐。最好水平靠齐。 标杆环标杆环 1 1立标立标 2 2对标对标 3 3达标达标 4 4创标创标 对标管理概念对标管理概念 桂林机场安全对标管理工作步骤桂林机场安全对标管理工作步骤 第一阶段：立标第一阶段：立标 发动全员找问题发动全员找问题 分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法） 第二阶段：对标第二阶段：对标 对比标杆对象对比标杆对象 制定项目对标工作改善方案（创标建模）制定项目对标工作改善方案（创标建模） 第三阶段：达标第三

4、阶段：达标 实施项目对标改善措施实施项目对标改善措施 达标阶段性追踪、分析和评定达标阶段性追踪、分析和评定 第四阶段：创标第四阶段：创标 创建标杆管理数据库创建标杆管理数据库 持续改进，不断提升持续改进，不断提升 直至成为行业标杆直至成为行业标杆 回主页回主页 “三对三对”理念理念 对标对标/对表对表/对照对照”管理，管理，“三三 对对”理念创新地通过对比标杆理念创新地通过对比标杆 找差距，对比表格抓找差距，对比表格抓落实落实，对，对 照标准提问题，从宏观目标、照标准提问题，从宏观目标、 过程控制和微观细节全方位地过程控制和微观细节全方位地 为为企业管理企业管理提出了整体解决思提出了整体解决思

5、 路，是一种简单而有效的管理路，是一种简单而有效的管理 模式。模式。 “三对三对”理念理念 对表管理理念对表管理理念 所谓对表就是对比表格抓落实。如何所谓对表就是对比表格抓落实。如何 将标准（将标准（制度制度）与）与员工员工的日常活动的日常活动 （工作）紧密联系起来？关键就在于（工作）紧密联系起来？关键就在于 对表落实。即将标准（制度）中需要对表落实。即将标准（制度）中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼落实、执行的部分以表格的形式提炼 出来，并根据执行的周期要求员工对出来，并根据执行的周期要求员工对 比表格进行执行和填报。各级领导根比表格进行执行和填报。各级领导根 据审批权限对填报的表格进

6、行审核，据审批权限对填报的表格进行审核， 以实现标准（制度）的实时过程监控。以实现标准（制度）的实时过程监控。 对照管理理念对照管理理念 所谓对照就是对照标准提问题。现所谓对照就是对照标准提问题。现 实工作中，我们的工作与我们期望实工作中，我们的工作与我们期望 的目标总会存在偏差，这种偏差就的目标总会存在偏差，这种偏差就 是问题，但是如果期望的目标不同，是问题，但是如果期望的目标不同， 产生问题的数量和性质就会不同，产生问题的数量和性质就会不同， 最合适的最合适的目标目标就是就是标准标准和制度规定。和制度规定。 我们只有对照标准和制度来检查，我们只有对照标准和制度来检查， 发现的问题才是科学合

7、理的。发现的问题才是科学合理的。 对标管理起源于上个世纪对标管理起源于上个世纪70年代的年代的 美国美国公司。在欧美流行后，亚太也公司。在欧美流行后，亚太也 得到迅猛发展，不仅是公司，连得到迅猛发展，不仅是公司，连医医 院院、政府政府、大学大学也开始发现对标管也开始发现对标管 理的价值。理的价值。 从应用程度上说，最初人们只利用从应用程度上说，最初人们只利用 对标寻找与别的对标寻找与别的公司公司的差距，把它的差距，把它 作为一种调查比较的基准。如今对作为一种调查比较的基准。如今对 标管理结合了寻找最佳案例和标准，标管理结合了寻找最佳案例和标准， 并将其引入到公司内部的一种方法，并将其引入到公司

8、内部的一种方法， 是一种持续不断发展的学习过程。是一种持续不断发展的学习过程。 回主页回主页 分类分类 对标管理是寻找和学习最佳管对标管理是寻找和学习最佳管 理案例和运行方式的一种方法。理案例和运行方式的一种方法。 这种方法越来越成为企业乃至这种方法越来越成为企业乃至 政府的选择。根据政府的选择。根据全球对标全球对标 网络网络的调查，对标管理已成的调查，对标管理已成 为最受企业欢迎的第三大战略为最受企业欢迎的第三大战略 管理方法管理方法。 分类分类 对标管理起源于上世纪对标管理起源于上世纪70年代年代 的美国。最初是人们利用对标的美国。最初是人们利用对标 寻找与别的公司的差距，把它寻找与别的公

9、司的差距，把它 作为一种调查比较的基准的方作为一种调查比较的基准的方 法。后来，对标管理逐渐演变法。后来，对标管理逐渐演变 成为寻找最佳案例和标准，加成为寻找最佳案例和标准，加 强企业内部管理的一种方法。强企业内部管理的一种方法。 对标管理通常分为对标管理通常分为4种。种。 分类分类 第一种，内部对标。很多大公第一种，内部对标。很多大公 司内部不同的部门有相似的功司内部不同的部门有相似的功 能，通过比较这些部门，有助能，通过比较这些部门，有助 于找出内部于找出内部业务业务的运行标准，的运行标准， 这是最简单的对标管理。其优这是最简单的对标管理。其优 点是分享的信息量大，内部知点是分享的信息量大

10、，内部知 识能立即运用，但同时易造成识能立即运用，但同时易造成 封闭、忽视其他公司信息的可封闭、忽视其他公司信息的可 能性。能性。 分类分类 第二种，竞争性对标。对企业第二种，竞争性对标。对企业 来说，最明显的对标对象是直来说，最明显的对标对象是直 接的竞争对手，因为两者有着接的竞争对手，因为两者有着 相似的产品和市场。与竞争对相似的产品和市场。与竞争对 手对标能够看到对标的结果，手对标能够看到对标的结果， 但不足是竞争对手一般不愿透但不足是竞争对手一般不愿透 露最佳案例的信息。露最佳案例的信息。 分类分类 第三种，行业或功能对标。就第三种，行业或功能对标。就 是公司与处于同一行业但不在是公司

11、与处于同一行业但不在 一个市场的公司对标。这种对一个市场的公司对标。这种对 标的好处是，很容易找到愿意标的好处是，很容易找到愿意 分享信息的分享信息的对标对标对象，因为彼对象，因为彼 此不是直接竞争对手。但不少此不是直接竞争对手。但不少 大公司受不了太多这样的信息大公司受不了太多这样的信息 交换请求，开始就此进行收费。交换请求，开始就此进行收费。 分类分类 第四种，操作性对标第四种，操作性对标。与不相与不相 关的公司就某个工作程序对标，关的公司就某个工作程序对标， 即类属或程序对标。相比而言，即类属或程序对标。相比而言， 这种方法实施最困难。至于公这种方法实施最困难。至于公 司选择何种对标方式

12、，是由对司选择何种对标方式，是由对 标的内容决定的。标的内容决定的。 回主页回主页 步骤 第一步，制定对标计划，确保第一步，制定对标计划，确保 对标计划与公司的战略一致。对标计划与公司的战略一致。 步骤 第二步，建立对标团队。团队第二步，建立对标团队。团队 的结构取决于对标范围的大小、的结构取决于对标范围的大小、 公司规模、对标公司规模、对标预算预算、对标程、对标程 序和环境等要素。其次是就对序和环境等要素。其次是就对 标程序、分析工具和技术、交标程序、分析工具和技术、交 流能力、公司背景和系统对流能力、公司背景和系统对团团 队队人员进行人员进行培训培训。 步骤 如果让专人负责对标的实施过如果

13、让专人负责对标的实施过 程，就能大大激发他们的责任程，就能大大激发他们的责任 心，提高实施效率。除了心，提高实施效率。除了领导领导 能力能力外，对标外，对标团队团队还应当具备还应当具备 分析、程序处理和图书馆分析、程序处理和图书馆/电脑电脑 搜索等技能，搜索等技能，3到到5人最理想。人最理想。 步骤 第三步，收集必要的数据。首第三步，收集必要的数据。首 先，要收集本公司的流程表、先，要收集本公司的流程表、 客户反馈、程序手册等信息进客户反馈、程序手册等信息进 行自我分析。否则，你将看不行自我分析。否则，你将看不 到与别人的差距，无法发现改到与别人的差距，无法发现改 善的机会在哪儿。善的机会在哪

14、儿。 步骤 其次，找到适合自己的模仿对象。其次，找到适合自己的模仿对象。 公司做一个候选对象的名单，选择公司做一个候选对象的名单，选择 那些获奖公司、在商业杂志或者其那些获奖公司、在商业杂志或者其 他媒体尤其是年度行业报告中得到他媒体尤其是年度行业报告中得到 公认的公司，或由公认的公司，或由供应商供应商、客户、客户、 咨询师推荐的企业。然后就这些企咨询师推荐的企业。然后就这些企 业进行调查，筛选出业进行调查，筛选出3到到5个公司作个公司作 为信息交换和对标合作伙伴。为信息交换和对标合作伙伴。 步骤 第四步，分析业绩差距数据。第四步，分析业绩差距数据。 在理解对标对象最佳的方法基在理解对标对象最

15、佳的方法基 础上，衡量自己与别人业绩的础上，衡量自己与别人业绩的 差距。可用的指标包括：利润差距。可用的指标包括：利润 率、投资回报、产品周期、每率、投资回报、产品周期、每 个员工销售量、每种服务个员工销售量、每种服务/产品产品 成本，或者如何开发一种新产成本，或者如何开发一种新产 品或服务等。品或服务等。 步骤 比较时，必须就相同的事情进行对比较时，必须就相同的事情进行对 比，苹果比苹果，而不是比梨子。比，苹果比苹果，而不是比梨子。 同时根据经济规模、不同的管理思同时根据经济规模、不同的管理思 路、市场环境做出调整。路、市场环境做出调整。 通过比较业绩，通过比较业绩，企业企业就会发现与最就会

16、发现与最 好公司的差距。好公司的差距。“别人能行，为什别人能行，为什 么我们不行？么我们不行？”这样对标就可以帮这样对标就可以帮 助公司建立一个助公司建立一个战略目标战略目标。在将相。在将相 关信息告诉关信息告诉高层管理人员高层管理人员和整个公和整个公 司后，企业要根据数据设计行动计司后，企业要根据数据设计行动计 划、实施办法以及监督衡量标准。划、实施办法以及监督衡量标准。 步骤 第五步，持续进行对标管理。第五步，持续进行对标管理。 企业在减少与最佳案例的差距企业在减少与最佳案例的差距 时，需时常用衡量标准来监测时，需时常用衡量标准来监测 实施的有效性。另外，由于表实施的有效性。另外，由于表

17、现最佳的公司本身也会继续发现最佳的公司本身也会继续发 展，所以展，所以“找到并实施最好的找到并实施最好的 方法方法”的对标管理也是一个只的对标管理也是一个只 要开始就没有结束的过程。要开始就没有结束的过程。 回主页回主页 易犯错误 在对标内容上，很多公司过分在对标内容上，很多公司过分 关注关注价格价格，而忽视了有关客户，而忽视了有关客户 和员工方面的对标。有的公司和员工方面的对标。有的公司 没有将对标目标与公司的主要没有将对标目标与公司的主要 使命联系起来，这可能会导致使命联系起来，这可能会导致 高层领导的反对，并影响到公高层领导的反对，并影响到公 司其他计划的执行。司其他计划的执行。 易犯错

18、误 有的公司在未完全理解自己的有的公司在未完全理解自己的 程序之前，就急忙实施对标，程序之前，就急忙实施对标， 最终也会失败。有些公司试图最终也会失败。有些公司试图 用对标一下子解决很多问题，用对标一下子解决很多问题， 提高公司业务各个方面，结果提高公司业务各个方面，结果 欲速不达，员工士气低落。此欲速不达，员工士气低落。此 外，容易犯的错误还包括没有外，容易犯的错误还包括没有 人负责对标过程、没有对对标人负责对标过程、没有对对标 程序做系统记录等。程序做系统记录等。 易犯错误 如何在对标过程中保持创新？如何在对标过程中保持创新？ 对标不是完全模仿，需要在对标不是完全模仿，需要在企业文企业文 化化、预