旭辉项目开发计划管理作业指引

1、项目开发计划管理流程编制曹勇平等日期审核 丁元刚日期批准 林峰日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人修订权责王春华曹勇平1.目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项 目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。3. 术语和定义 计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划营销推广计

2、划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点设计岀图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划招标米购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点计划版本术语 计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；计划动态版：根据项目

3、实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。计划体系定义及管理思路计划体系（ 1）一级计划（管控） ：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流； 里程碑计划节点主要体现了项目现金流、 项目重要阶段性成果及重大形象 进度。（ 2）二级计划（管控） ：主要是主项计划； 主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、 质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（ 3）三级计划（事务） ：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图 计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项

4、（主要是条线专项计划）节点。管理思路（1）分级管理原则： 根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控） ：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控） 。二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控） ；三级计划（事务）：业务部门 / 运营管控。（2）逐步分解原则（制订） 根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。取得中标通知 10 天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。战略规划报告 5 天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。完成方案 10 天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、 营销推广计划。取得施工许可证 10 天

5、内，完成整个计划体系的调整。项目交房前半年的 10 天内，完成项目交房计划的编制。 详见后图表一、图表二、图标三。（图表一）（图表二）（图表三）黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制4. 职责与权限事业部（当地大工程）计划名称拟稿审核批准一级管控型项目里程碑计划/事业部分管 领导，总经 理，集团运营 管理部集团总裁级（ 管 控 ）项目主项计划项目负责人事业部分管领导总经理三级事务性计划营销推广计划事业部营销专业事业部分管领导设计岀图计划事业部设计专业事业部分管领导报批报建计划项目配套专业事业部分管领导方案前计划项目负责人事业部分管领导招标采购计划事业部合约采购专业事业部分管领导样板区专项计划项目负

6、责人事业部分管领导工程施工计划项目工程专业事业部分管领导项目交房计划项目负责人事业部分管领导事业部（当地弱矩阵）计划名称拟稿r审核|批准一级管控型项目里程碑计划/事业部运营负责人、分管领导、 总经理，集团运 营管理部集团总裁级（ 管 控 ）项目主项计划项目部负责人事业部运营负责人、分管领导事业部总经理三级事务性计划营销推广计划事业部营销专业项目负责人，事业部运营负责人事业部分管领导设计岀图计划项目设计专业事业部设计负责人，运营负责人项目负责人报批报建计划项目配套专业事业部配套负责人，运营负责人项目负责人方案前计划项目负责人运营负责人项目负责人招标采购计划项目采购专业事业部采购负责人，运营负责人

7、项目负责人样板区专项计划项目负责人运营负责人项目负责人工程施工计划项目工程专业事业部工程负责人，运营负责人项目负责人项目交房计划项目负责人运营负责人项目负责人城市公司计划名称拟稿审核批准级（ 管 控 ）项目里程碑计/城市公司总经理，事业 部运营管理负责人、分 管领导、总经理，集团 运营管理部集团总裁二级管控人 责 负 营总三级事务性计划m业 专 销 营员 专 营 运理 经 总员 专 营 运理 经 总员 专 营 运理 经 总划 计 前 方业 专 营 运员 专 营 运总员 专 营 运理 经 总业 专 营 运员 专 营 运理 经 总1员专营 运一理 经 总业 专 营 运员 专 营 运理 经 总详见运

8、营授权手册。注：公司PMC召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制5. 工作程序计划编制时间要求版 位 定版 案 方版 工 施管控型计划内 天5告O1畅内内O 1 取事务性计划暂 /( 划 计 前 方内 天5告内 天5告m计划发布计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。计划调整变更计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，在不影响上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。计划调整变更审批权限职责见附件。计划调整和变更，在ERP进度管理系统中实现。计划实施过程监控通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见进度管理系统操作手册。计划管理考核5.5.1计划报批考核单位未按计划编制时间要求编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款 500元。计划执行考核项目运营关键节点奖罚另行办法。各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批