企业文化提升岗位适应能力探索

1、企业文化提升岗位适应能力探索 企业文化是企业发展长青的基石，企业文化只有真正融入生产经营，才会给企业发展方向产生直接性的指导价值。同时，企业文化很大程度上决定了企业的生命力，生产企业的核心生产部门负责主要生产作业，并有相当部分为主要生产作业的辅助部门或者辅助工种，辅助专业人员相对于主业来说有一些特殊性，但对企业生产链来说必不可少，他们同属企业的人力资源，植入企业文化对提升辅助专业人员岗位适应能力尤其重要。 一、概述 企业文化与企业生产两张皮在实际中并不少见，企业文化往往成了生产管理过程中的负累。但纵观一流的优秀企业，其企业文化也是一流的，而从企业的生命力反观都会发现，企业文化在该企业发展中起到

2、了至关重要的作用，比如华为、海底捞、阿里巴巴等。笔者一直从事人力资源工作，既接触生产一线，同时也对企业文化管理有一定了解，曾参与了一个大型生产企业辅助生产部门在人力资源管理上的经历，让笔者震惊的是该部门以企业文化为基点，有效开展了各方面都处于劣势的辅助专业人员培训，短期内打造了一个优秀的生产团队。本文就以该案例进行了梳理分析。 二、案例情况 某公司近年来一直致力于建设“同道正兴”企业文化，每年开展主题年教育，不断深化以“儒家思想”教育员工做人的态度、以“道家思想”教育员工做事的方法。把建立制度、培育文化、打造团队作为企业目标，号召员工发扬“奉献精神、钉子精神、团队精神”，落实“制度为天、例外管

3、理、分级授权、监督管理”的管理理念，打造“技术为王、科技立厂”的核心竞争力，以“终身学习、永远培训”作为人力资源的开发指引，明确员工行为规范和工作方法。公司燃料运行分部共设5个运行班组，每个班组共有6名员工，包括一名控长、主操、副操，3名巡检，该分部为公司生产的辅助专业，负责外围生产作业及设备管控等工作，上班制为五班三倒，8小时工作制。分部人员结构组成有以下几方面劣势：一是燃运人员年龄结构组成不科学，年纪普遍偏大；二是燃运女职工偏多，共有9名，占比为30%；三是燃运人员学历普遍偏低，原始学历为本科只有4名，专科学历3名，中专或中技学历21名，最低学历为高中毕业2名；四是专业、技术和技能等级较差

4、，工程师或技师以上人员只有12名，电气专业技术人员尤其是具备高压电工资质人员甚少。该分部所管理的生产设备为燃料系统设备，系统复杂、区域广阔，码头线长达1250米，6Kv等级高压设备34台，6Kv等级开关44台，母线4条，变压器12台，转运站7座，主要大型设备包括4台进口堆取料机、3台进口卸船机等。设备投入运行分别已达12年，机械设备普遍受到海边高盐腐蚀影响，逐步进入老化阶段。 三、案例分析及对策 因燃料运行属电厂辅助专业，员工基础条件一般，所以出现了晋升通道较窄、员工积极性较差、主动学习的意识不强、燃运人员整体劳动成效较差、生产效率低下等弊病。管理人员高度重视以上亟待解决的问题，并提出逐步改善

5、现有燃料运行人员工作状态的管理举措。一是引入企业文化基本要素，以班组团队为单元实现劳动纪律、考勤管理、绩效分配的严管严控；二是以安全责任为导向，落实安全责任，逐级传递安全压力；三是查缺补漏，对于基本技能和岗位需求不匹配的采用传帮带和培训组合方式进行提升，对岗位要求较高的督促强化学习提升技能；四是思想引领，牢牢抓住班长、主操等主要岗位人员，强化正能量传播，统一思想和行动，无偏差执行公司和部门及分部要求，坚持狠抓安全、技术等工作落实情况，形成定期工作机制；五是探索有效的激励模式，一方面有效抓住现场工作中暴露的问题，一方面利用有效的载体或平台对存在的问题进行纠正，同时以有效的激励方式改善员工不良的工

6、作惯性；六是优化分配人力资源，开展以品德和能力为前提的选拔，树立先进，不断细化管理要求和指标，提升管理效果。通过开展燃运管控人员的工作观察，剖析各岗位人员在安全意识、技能水平、责任心等方面存在的问题，纠正对企业文化理解的偏差，在确保燃料生产安全稳定的前提下，有效开展技能培训和岗位适应能力标准化的实践工作，探索新形势下提高效益的管理模式，经研究制定了详细的项目实施计划。 四、实践方案及效果评价 该项目从策划实施以来，受到了极大的关注，由于涉及范围广，在落实过程中也进行了不断地纠偏和完善，效果十分明显，大家一致认为，在该项目的实施过程中看到了燃料运行分部员工的积极主动性。1.强化引导，实现了燃料运

7、行人员在思想上统一，在行动上一致。落实过程中，从管理上狠抓燃料运行人员思想建设，有效解决了燃料人员上班不集中、思想不统一、对待事情不敏感的问题，实现了分部有要求，班组有回声，分部有问题，班组有答案，分部有布置，班组有反馈的要求。2.需求定位，突破了燃料运行人员学历和技术层次问题。通过监督班组人员和落实具体措施，了解到各班组都有高压电工作业的资质人员，配齐了电气操作作业人员，配齐了班长、主操及副操岗位人员，实现了从班长到巡检全部都以生产现场为主的工作方式，实现了燃料集控，开展了全员操盘，告别了班长不管事，主操只操盘，巡检总偷懒的模式。3.改善模式，有序完成了标准化作业并紧密结合现场落实过程。分部

8、结合实际，按照“清单革命”的模式对燃料定期工作制定了清单，并形成了标准作业卡，确保设备定期检查、定期试验、定期切换、定期巡查等。同时完善运行的基本大纲，如运行规程、系统图、标准工作票、标准操作票。另外规范了交接班具体内容、早会内容、控长会议基本框架等，使得基础管理有章可循，效率得到提升。4.重点培训，有效完成了人员技术水平和能力的提升。项目培训主要通过采取计划性培训和针对性培训相结合的方式，一是结合燃料生产实际建立了培训数据库，二是将培训内容与生产过程中出现的实际问题相结合，比如设备异常、技术失误、生产动态、设备健康评估与分析、风险辨识、承包商管理等，实施成效显著，大部分运行人员都有所进步，能

9、认识到自己的专业价值，同时，在技术上对员工的肯定也能激发员工为安全生产不断做出努力。5.有力管控，做好了燃料现场全方位风险管理落实过程。通过管理，让燃料运行人员重新认识到区域内重大危险源的存在，尤其是对码头的管控，项目实施以来效果十分明显，对卸船机操作班的统一管理、巡检管理、船上作业规范管理、交接班管理、设备巡检管理，尤其是存在重大安全隐患的刮仓、清理、清仓作业环节、耙机起吊作业、煤船靠港及离港配合作业等，基本实现了管控无真空、无死角、无灰色地带。另外，运行人员对现场其他主要设备的运行情况，如碎煤机、滚轴筛、堆取料机、高压开关、电气操作的风险意识都得到了明显提高，管控能力及应急能力也得到加强。一年来未发生过设备异常、电气火灾、积粉积煤自燃等情况。 五、结语 总体来说，良性的转变主要是有赖于该公司多年来积极推进的“同道正兴”企业文化和公司对“科技立厂、技术为王”的定位，一个团队的建设如江河流道的形成，需要有长期、持续、方向正确的措施久久为功，公司的企业文化作为管理实践的基本土壤，为有效开展燃料运行队伍作为生产辅助专业建设、为人员生产技术担当能力