毕业论文民营企业留住核心员工的研究

1、摘摘 要要 随着市场经济竞争的日益加剧，企业之间对人力资源的争夺也日趋激烈。 能否管理好企业的核心员工，已成为企业在激烈的市场竞争中得以持续性发展 的决定性因素。民营企业虽具有机制灵活的优势，但是由于多种原因，我国民 营企业人才的流动性较大，影响了企业的稳步发展壮大。因此，如何吸引和留 住企业的核心人才，便成为大多数民营企业面临的一大挑战。 本文在对核心员工的国内外理论研究的基础上，从核心员工的概念和重要 性出发，分析核心员工在民营企业中的状况和存在的主要问题，针对性地提出 留住核心员工的相关措施。核心员工是企业发展的关键基础之一，对整个企业 发展的速度、效率、规模有着重大的影响。为了有效地留

2、住核心员工，企业要 设身处地为核心员工着想，加强对他们的重视。本文还结合具体企业的实际情 况，提出了一些可行的意见和建议，对提高民营企业的核心竞争力具有重要意 义。 关键词： 核心员工；人才流失；民营企业 Abstract As the market economy of growing competition among firms to compete for human resources are becoming ever more intense. Able to manage their core staff has become fierce competition in the

3、 market to sustainable development decisive factor. While private enterprises have the advantage of flexible mechanisms, but because of a variety of reasons, the countrys privately run enterprises talent greater mobility, affect the companys steady development and growth. Therefore, the question of

4、how to attract and retain their core talent, it becomes the majority of the private enterprises are faced with a big challenge. In this paper, the core staff of theoretical study at home and abroad on the basis of the core staff from the concept and importance, Analysis of the core staff of private

5、enterprises in the state and the main problems, specifically proposed to retain the core staff of relevant measures. Core business development staff is one of the key elements for the entire enterprise, the speed, efficiency, size has a major impact. In order to effectively retain key employees, the

6、 enterprises should themselves to the benefit of the core staff, to strengthen their attention. It also integrated with a specific enterprises actual conditions, the number of feasible ideas and suggestions private enterprises to enhance their core competitiveness is of great significance. Key Words

7、: Core Staff，The Drain of Talented People，Private Enterprises 目目 录录 1.绪论.1 2.关于核心员工理论的研究综述.1 2.1西方核心员工理论的研究.1 2.2 我国核心员工理论的研究.2 3.民营企业核心员工及其发展状况.3 3.1核心员工的基本概念和重要性.3 3.2民营企业核心员工的发展现状.4 4.核心员工在民营企业中现存问题及成因分析.5 4.1核心员工在民营企业中现存问题.5 4.2现存问题的成因分析.6 5.民营企业留住核心员工的对策研究.7 5.1营造良好的组织环境.7 5.2培育良好的企业文化.8 5.3确定“

8、以人为本”的管理理念.8 5.4实施有效的激励机制.9 6.结论.11 参考文献.12 谢 辞.13 民营企业留住核心员工的研究民营企业留住核心员工的研究 1. 绪论绪论 随着市场经济的发展，民营企业的不断扩大，为发挥核心员工的价值优势， 实现企业规模效益，创造出更大利润，民营企业的发展离不开核心员工的留用。 有效地留住核心员工使民营企业员工流动率的降低、员工队伍的稳定、企业凝 聚力的增强得以实现。能否有效地、人性化地留住核心员工关系到民营企业规 模效益能否充分发挥。针对核心员工在民营企业发展过程中的重要作用，解决 人才流失问题并为企业留住核心员工这一任务已经刻不容缓。企业能够为核心 员工提供

9、足够的发展空间，展示个人价值，并关心了解他们的工作、生活状况， 有利于提高他们的工作积极性，努力发挥自己的潜力，增强企业竞争力，适应 社会经济的发展。留住核心员工是民营企业急需解决的问题。 2. 关于核心员工理论的研究综述关于核心员工理论的研究综述 2.1西方核心员工理论的研究西方核心员工理论的研究 员工是企业盈利的第一要素，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。尤其 是那些掌握核心技术，从事核心业务或处于核心岗位的高级人才，他们在一定 程度上代表着企业发展的方向，体现着企业的核心价值。这些员工就是企业的 核心员工，他们成为人才市场上争夺的焦点，核心员工的留存问题也自然引起 企业界的普遍关注。 企

10、业留住核心员工在西方发达国家一直是被普遍关注的，也是企业人力资 源管理人员、人力资源管理学家、组织行为学家、工业组织心理学家及人事心 理学家等长期关注及研究的问题。 首先，从员工价值方面来看，意大利经济学家帕累托的 8020 原理中提出 在任何组织中，重要因子只占少数，而不大重要的因子占大多数。根据这一原 理，多数管理学家认为，企业的效益在很大程度上取决这 20起重要作用的员 工的能力与努力，这 20%的员工被认为是企业的核心员工。笔者认为，他只 1 提出 20%的少数人能创造出企业大部分的价值，是企业的核心员工。但是，他 没有指出核心员工的范围，来如何界定这 20%的员工为企业的核心员工。

11、在这一理论基础上，作为全球人力资本领域最重要的 25 人之一，美国沃顿 商学院人力资源中心主任彼特卡普里教授谈到留住关键员工的问题时提出： 一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接 关系到企业利润和价值创造的人才。他指出核心员工可以凭借其较高的知识或 技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭 借经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。我们可 2 以看出，他补充了以上的观点，说明了什么样的人是企业的核心员工，并且企 业竞争力的高低与其核心员工息息相关，还强调了核心员工的重要性。 其次，美国人力资源管理学者利布拉纳姆在留驻核

12、心员工24 种赢 得人才战的策略中提出，核心员工就是你最看重的、最难以寻求的、不可缺 少的、最难以替代的，保证公司经营策略成功的关键人物。他指出了核心员 3 工就是企业的关键人才，也强调了核心员工对企业的重要性 另外，从员工的需求角度入手，美国心理学家马斯洛（AHMaslow）在 1943 年发表的人类动机的理论一书中首次提出了需求层次的理论，其理论 为企业提供了一条有效激励核心员工的途径，企业要激励核心员工，调动其积 极性，首先要了解这些员工的需求。对于企业的核心员工来说，每个人的需求 是不同的，这就需要企业清楚他们所处的需求层次，目前最迫切的需求是什么， 最迫切的需求就是员工为之奋斗的目标

13、，也是企业激励的动力。可以看出， 4 这一理论为企业提出了新的观点，采用激励机制是留住核心员工方法之一。 美国 UPS 联合包裹运送服务公司认为核心的员工是司机，因为司机是 UPS 业务运转的枢纽，UPS 认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了 解路线的特征，并主导着与客户的关系。因此，UPS 为留住核心员工设计了很 多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或兼职人 员去做。从此理论看出，UPS 根据自身情况具体界定了核心员工，并提出多 5 种方案留住核心员工。 通过以上的综述，我们可以看出西方学者对核心员工有了一系列的认识和 研究。能够界定出什么样的员工是企业的

14、核心员工，认识到他们对企业有很重 要的作用，并了解核心员工的需求，为企业留住核心员工。 2.2 我国核心员工理论的研究我国核心员工理论的研究 国内对核心员工的研究起步比较晚，这一概念在我国被提出是近年来的事 情，国内学者主要侧重于从能力、技术和对公司战略的贡献来定义核心员工。 如唐效良认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关 键资源、对企业会产生深远影响的员工。而杨巍认为，核心员工是指企业中 6 天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技 能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人 数很少，但是特别重要。另外，李常仓认为核

15、心员工是能够帮助企业实现公司 战略和提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高管理业务能力、经 营能力和管理风险能力的员工。从以上理论可以看出，国内学者只是提出核 7 心员工是具备一定的能力和对企业有一定贡献的人员。但是怎样具体的界定核 心员工，以及留住核心员工的方式方面的学术研究没有西方理论的成熟，国内 的还并不充分。 3. 民营企业核心员工及其发展状况民营企业核心员工及其发展状况 3.1核心员工的基本概念和重要性核心员工的基本概念和重要性 所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业 核心岗位的员工，并且对企业发展能够带来特殊贡献的人。如果说员工是企业 最重要的资本

16、，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。企业只有十分重视 培育核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 核心员工对企业的生存与发展起着关键性作用,他们是企业的宝贵财富。由 于这部分人是企业核心竞争力的主体, 没有他们企业将缺乏核心技术与核心业 务。如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业内丰富的从业经验及 杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理，他们的人数很少，但是特 别重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且 空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投 资增加 4. 5 倍,利润相应增加 3. 5 倍;而人力投资增加 3.

17、 5 倍,利润将增加 17. 5 倍。核心员工能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。 引进和购买的技术,无论多么先进,往往会受制于人,无法形成垄断,惟有由核心 员工创造的自有技术,才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成 人力资源垄断,他们就能为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势。这两种 垄断是企业核心能力的重要表现,是竞争对手难以模仿和获得的。核心员工是 6 企业的稀缺资源,是企业核心能力的根本来源。 3.2民营企业核心员工的发展现状民营企业核心员工的发展现状 改革开放以来，我国民营企业经济从无到有、从弱到强地迅速发展起来， 成为国民经济的重要组成部分，并成为支撑

18、国民经济高速增长的主要力量。民 营企业在当代企业中扮演着重要的角色，民营企业的发展将不断推动市场经济 的发展。 但是，随着日趋激烈的竞争，民营企业间的人才争夺中,核心员工又占据着 主角位置，一些企业正面临着越来越严峻的人才流失现象。而传统的人事管理 体制不能完全适应企业发展的需要, 核心员工的价值不能得到很好地体现, 普遍 存在对其重视不够的现象。在核心员工使用上, 不能做到人尽其才、才尽其用, 没有给他们提供足够的用武之地和广阔的发展空间, 无法充分调动他们的积极 性和创造性, 致使他们在工作上产生很大的失落感, 最终导致核心人才纷纷跳槽 。另外，由于大部分民营企业是由家族企业发展壮大起来的

19、，家庭式管理的 8 弊端依然存在，没有血缘关系的核心员工不能完全得到信任，让他们常常感到 难以行使职权, 无法发挥作用，使他们的流动率增大。 随着现代人事体制的不断完善，很多民营企业逐渐认识到了核心员工的重 要性。根据核心员工本身具有的特点：（1）具有较高的知识或技能。核心员工 拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员 工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。 （2）对 企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的 人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。 （3）是各大企业争夺的 目标。企业的竞争主要表现为人才的

20、竞争，核心人才作为企业参与市场竞争、 保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。 9 这些特点使一些企业管理者人认识到了核心员工对本企业具有不可估量的 作用，决定了他们在企业运作和战略目标实现中的重要地位和作用，一旦核心 员工流失，则会给企业造成难以弥补的核心能力的损失。因此，为了有效保留 这些核心员工，他们开始设身处地的为核心员工着想，加强了对他们的重视。 一些企业为核心员工提供了广阔的发展空间，能够让他们把自己的价值很好的 展现出来，并对核心员工的工作、生活和情感方面进行了很大的改善，试图通 过一些有效的措施留住核心员工的心，进而留住他们的人。 4. 核心员工在民营企业中

21、现存问题及成因分析核心员工在民营企业中现存问题及成因分析 面对日趋激烈和复杂的竞争形势，民营企业管理体制上的弊端显现出来。 这样，使一些民营企业意识到了人才的重要性，尤其是核心员工的流失，严重 制约着民营企业的发展。因此，如何突破人才资源的局限，自觉地引进人才， 为企业留住核心人才，就成为民营企业发展的一个重要问题。 4.1核心员工在民营企业中现存问题核心员工在民营企业中现存问题 4.1.1 工作环境的影响较大工作环境的影响较大 安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持 良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。因此为了让核心 员工有高效的工作效率，就应该关

22、心他们的工作环境。有的企业固守传统的管 理制度、工作方式，工作没有创造性和挑战性，企业前景不明朗，核心员工的 各种需求难以得到有效满足，造成核心员工辞职。还有的企业里员工出差频繁， 与家人团聚的时间很少，影响了他们正常的家庭生活，使他们对当前的工作状 况产生不满。唐山金智科技生产部门的技术员工毫无疑问地是公司的核心员工， 起初没有认识到他们的重要性，不关心他们在车间里的工作状况，而且时常让 他们加班加点的开发技术项目，没有考虑到他们的生活需求，一些员工不满而 辞职。现在，公司管理人员认识到了严重性，这些技术员工是公司的骨干力量， 开始重视这些核心员工，不但改善以前他们的工作环境，关心他们的生活

23、需求， 努力创造良好的工作氛围，使他们能更安心的工作。 4.1.2 个人发展的空间较小个人发展的空间较小 随着人事制度的不断完善，民营企业人事管理体制已不能完全适应企业发 展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，导致核心员工的发展空间很 小。例如，唐山金智科技在这方面也存在一些问题，对于人力资源部经理，公 司没有为其提供足够的发展空间，他认为自己的才能不能施展出来。在工作上， 认为没有足够的人力和财力，很难开展工作。由于公司对人力资源经理没有足 够的重视，他感到能做的事情很少，几乎没有施展自己才能的机会，而且公司 很少进行专业培训，影响了他个人能力的提升。所以，感到在公司的发展潜力 非常有

24、限，工作没有积极性 4.1.3 民营企业的管理水平低下民营企业的管理水平低下 我国大多数民营企业尚处于一次创业阶段, 管理水平普遍不高, 表现为: （1）决策缺乏民主性、科学性和系统性, 制度随意性很大。 （2）或者没有健全 的职能部门, 或者部门健全但发挥不了作用。 （3）家庭式管理占有很大比重。 相当多的民营企业老板从维护个人和家庭利益出发, 最信任的员工是具有血缘 关系的亲人, 而且他们占据了企业的高级职位。这种低水平的管理方式使得外 来的核心人才常常感到难以行使职权, 无法发挥作用,使他们留在企业的心态不 稳定。在这种情况下, 他们不可能对企业有很高的忠诚感, 频繁跳槽在所难免。 4.

25、1.4 核心员工的流失率较高核心员工的流失率较高 一般优秀企业的人才流失率应在 15%左右，然而据统计我国民营企业的流 动率接近 50%，一些生产型民营企业甚至达到了 70%，这表明民营企业人事极不 稳定，劳资关系存在较严重的问题。它必然影响到民营企业经营的稳定性、 10 连续性以及在职员工的稳定性，同时也增加了人力重置成本，导致民营企业的 效率低下，利润率下降。企业的核心员工中较大比例是中上层管理人才和专业 技术人员，这些人具有某些专长，有管理经验，是民营企业的中坚力量，他们 的流失，不仅带走了商业技术秘密，带走了客户，使民营企业遭受直接的损失， 而且更有甚者投奔竞争对手或自立门户，使民营企

26、业面临更加激烈的竞争局面。 企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的 流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还 会使企业陷入困境。 4.2现存问题的成因分析现存问题的成因分析 4.2.1 对核心员工的重要性认识不足对核心员工的重要性认识不足 改革开放以来，我国民营企业经济迅速发展起来，成为国民经济的重要组 成部分和支撑国民经济高速增长的主要力量。但是，由于大部分民营企业是由 家族企业发展壮大起来的，在档次、规模、发展水平上，存在家族式管理的弊 端，突出体现在人才匮乏方面，严重缺乏对企业核心员工的重视。核心员工是 企业竞争优势的源泉，是企业价值

27、的主要创造者，对企业的生存和发展有着深 刻影响，而部分民营企业没有认识到核心员工的重要性。 4.2.2 核心员工的管理相对薄弱核心员工的管理相对薄弱 尽管核心员工的价值非常重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相 当薄弱的，很少有企业对核心员工采取针对性强的管理策略，通过对某管理协 会对国内多家企业近二千名员工的研究发现：（1）超过 70%的核心员工认为对 组织负有责任，但只有 51%的人认为组织真正关心他们，而对目前的薪酬水平 感到满意的核心员工还不到总数的半数以上。 （2）核心员工认为组织的支持是 对组织承诺最强有力的推进剂，但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支 持。 （3）不论群体

28、性质如何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对 组织承诺强有力的推动因素。 （4）核心员工对组织的忠诚正受到他们对薪酬的 不满和组织所作的一系列的变革的威胁。 11 因此， 随着市场经济条件下竞争的日益加剧，企业之间对核心人才的争夺 也日趋激烈，而一些企业对核心员工的认识和管理不到位，不能留住这些核心 员工，导致了他们的流失。 5. 民营企业留住核心员工的对策研究民营企业留住核心员工的对策研究 通过对民营企业留住核心员工问题的分析，可以看出部分民营企业在核心 员工的认识和管理上存在很多缺陷和不足，而且还受到许多内部和外部因素的 影响。所以，民营企业应根据自身的发展状况，制定出适合自己企业

29、留住核心 员工的对策。本论文根据核心员工在民营企业中存在的问题基础上，结合企业 外部环境和内部的管理这些因素提出了以下对策： 5.1营造良好的组织环境营造良好的组织环境 企业的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线，建立正确的道德观和 价值观是营造良好组织环境的前提。建设良好企业文化氛围，形成有利于人才 发挥聪明才智的工作环境，已经成为企业吸引和留住人才的关键。成功的企业 对企业环境体系的构筑均有其独到之处，例如，上海惠普就把良好的工作环境 看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高工 作效率。另一方面能确保员工们的身心健康，惠普倡导“以人为本”的办公设 计理念，以期最

30、大限度地满足员工们的需要。 12 对于民营企业来说，良好的企业环境是留住核心员工的一个前提条件，也 是必备条件。民营企业对核心员工的拥有不应该是占有，不能为了追求利润把 他们当作买来的高智能的机器，要把核心员工作为企业生存发展的根本。企业 应当规范工作时间，减少甚至杜绝加班加点，明确工作范围。因此，企业有责 任规范工作时间，减少甚至杜绝加班加点，为人才创造一个宽松的环境，还要 给他们可自己支配的时间。 5.2培育良好的企业文化培育良好的企业文化 企业由员工组成，员工的创造力受情感、情绪的影响，而培育良好的企业 文化，对于活跃企业的文化氛围，增强企业的凝聚力，提高员工的创造力，有 着不可低估的影

31、响，也是留驻核心员工必不可少的法宝之一。民营企业应该通 过创建一流的企业文化氛围来吸引人，而且，这种能够使全体员工衷心认同的 核心价值观念和使命感，一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的 思维模式和行为模式。 例如海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者 提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反 映出了企业文化对人的行为的影响。在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价 值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，他们的管理人 员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出 “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个

32、权力人”的思想，这与 IBM 公司的 每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘 的服务，由异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念” 即公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任， 这种充满分权化的企业家精神，才使通用电气公司得以具有强大的核心力量。 13 这些代表企业文化价值的“口号” ，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充 满活力和竞争力的强大公司的力量。企业文化就是一种催化剂，使人的潜能发 挥出来，为企业创造更多的价值。 5.3确定确定“以人为本以人为本”的管理理念的管理理念 许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的

33、是给予更高的报酬， 当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但却不是惟一的。许多民营企业的 薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者 认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。殊不知，一些民营 企业的核心员工进行工作不仅仅是为了报酬，而是实现自身的价值。他们不希 望企业把自己认为是“经济人” ，希望的是能进行人性化管理。 所在的实习单位员工工作场所食堂宿舍三点一线，公司很少有文 化娱乐活动，员工生活单调枯燥，备感疲惫。使员工没有工作主动性和责任感， 一些员工只要有不顺心的就想离开。根据这种情况，公司管理者应该进行人性 化管理，树立人本精神贯彻在管理各环节，从

34、员工招聘、培训、工作设计、薪 酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益，管理过 程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有被尊重的感觉。其 结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢” 。 以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾 客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置。不是 简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养 人为本。既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才。 5.4实施有效的激励机制实施有效的激励机制 5.4.1 实现无缝沟通实现无缝沟通 沟通是激励

35、核心员工的一种重要手段，对提高核心员工对企业的忠诚度具 有重要的意义。通过沟通，管理层可以了解核心员工的业绩，强化核心员工的 积极行为；通过沟通，管理层可以了解核心员工的目标完成状况，激励核心员 工向组织目标前进。此外，对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感 和满足感的主要社交场所，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了 员工的社交需要。员工在沟通中可以彼此学习，互相提高。 然而，在民营企业中，要实现无缝沟通是一件很不容易的事。实现无缝沟 通要做一系列的工作：第一，降低管理层次，构建扁平化组织。过多的管理层 次是影响沟通顺畅的重要原因。管理层次越多，信息传递越容易失真。第二， 实施

36、走动式管理。走动式管理是指管理者要经常出现在员工工作的第一线。特 别是对于身处基层的核心员工来说，如果管理者不实施走动式管理。很难了解 他们的真实情况。第三，重视非正式沟通的作用。人们经常会因共同的性格、 经历和兴趣爱好而结成各种各样的密切关系。管理者可以利用这些非正式关 12 系和核心员工沟通，从而达到激励核心员工，提高核心员工绩效的目的。 5.4.2 制定有效的薪酬策略制定有效的薪酬策略 民营企业要想留住人才, 必须采用有效的薪酬策略。一般核心员工的薪酬 包括薪金收入和剩余红利收入两部分。在综合考虑核心员工的行为成本、贡献、 所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励

37、等因 素的基础上，核心员工的薪酬结果如下： 薪酬基本工资股份收入风险收入期权收入 其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳 动强度、劳动时间以及环境条件等决定，包括津贴，体现“按劳分配”和“按 职责分配”的原则；股份收入部分反映核心员工的人力资本投资和所拥有的知 识生产要素的收益回报，由其自身人力资本价值和知识的应用情况决定，体现 “按资分配”和“按知分配”的原则；风险收入部分反映核心员工职业风险的 补偿，由社会保障金、养老保险金等构成；期权收入部分由企业的未来业绩决 定，反映核心员工行为产出的滞后性，体现投入产出原理和“激励报酬”原理， 实现对核心员工短期行为的约束。

38、 14 5.4.3 为核心员工制定有效的职业生涯发展规划为核心员工制定有效的职业生涯发展规划 职业生涯是指一个人遵循一定的道路或途径去实现所选定的职业目标。根 据马斯洛的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求。员工职业生涯设 计是帮助员工在职业生涯设计中达到自我实现目标的手段。员工更愿意为那些 能给他们以指导的公司效力，在公司里扶植核心员工会产生很强的激励效果。 15 因此，人力资源部可以帮助员工设计职业生涯规划，使个人有可能选择一条适 合自己能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。 要实现这一点，管理者要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考核和人 才评估活动了解

39、员工现有的才能、绩效和经历，评估出员工在专业技术、管理 等方面的潜力，帮助员工妥善制定个人的发展计划。 民营企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，帮助员 工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长 的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。如果企业能够为这样的员工 提供足够好的职业发展机会，相信他们很愿意留在企业里。 6. 结论结论 核心员工对民营企业来说，是非常重要的。在当前知识经济时代，核心员 工所拥有的智慧和能力是企业的一种资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键 性因素。民营企业中人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个企业失去一 个好的员工，特

40、别是失去核心员工时，企业的管理者会感到痛惜，就好像丢失 了一件十分珍惜的东西一样，心里是极不情愿的。但是，核心员工的流失是难 以避免的，包括企业和个人多方面的原因，企业只有以务实的态度，以创新的 精神，遵循市场规律，完善用人制度，吸引并用好核心员工，才能保证企业的 生机与活力。 此外，核心员工与企业是一种命运共同体关系，其个人需求与企业目标相 辅相承。一方面，只要企业的盈利目标得到实现，核心员工的个人需求才能得 到满足；另一方面，只有核心员工的个人需求得到满足时，他们才可能努力地 去实现企业的目标。只有让核心员工更多地了解企业的运行状况以及企业的经 营理念、企业精神和企业的价值观，让他们对企业

41、感到更多的骄傲，才能有效 地达到“双赢” ，使核心员工与企业共同成长，共同发展。 参考文献参考文献 1 范华，齐捧虎.企业中“四高人才”流失的后果、原因与对策分析. 中 国人力资源开发. 2004 年 3 月.2931 2 李丽萍.如何留住企业的核心员工.人力资源开发与管理.2003 年 9 月. 46 3 韩平.民营企业如何留住人才.人才开发.2003 年 01 期. 1215 4 Jastad L. The Costs and Returns of Human Migration.The Journal of Political Economy Supplement,Cit.,2002.

42、7280 5 曲秉春，高坤.“三步曲”留住核心员工.世界经理人.2006 年 12 月. 913 6 唐效良.如何留住企业的核心员工.中国人力资源开发.2002 年 8 月. 2628 7 陈红，王景波.如何留住人才.北京：北京大学出版社.2004 年 4 月. 135140 8 Finkelstein S, Hambrick D C,“Chief Executive Compensation：A Synthesis and Reconciliation” ，Strategic Management Journal 2003.112116 9 谷成生.民营企业人力资源调查与研究.中国人力资源开

43、发.2007 年 1 月.4449 10 陈杰，陈亮，林西.民营企业人才流失的原因及对策.大众科技. 2005 年 05 期.2023 11 湛中维,易丽昆.民营企业如何留住人才.中国民营科技与经济.2001 年 12 期.810 12 高凌云,吕崇善.浅谈企业核心员工流失问题.经济与管理.2003 年 5 月.6165 13 将建武，王岭.让核心员工与企业共成长.人力资源开发与管理.2005 年 2 月.4247 14 郑振宇.民营企业人才流失原因透析及对策.中国民营科技与经济. 2003 年 08 期.5861 15 曹迪.核心员工流失的原因及对策.科技信息企业论坛.2006 年第 4 期

44、. 2731 谢谢 辞辞 从一开始到论文的完稿，我从中学到了很多，也得到了很多。在论文的写 作过程中，我得到了蔡文柳老师的无微不至的关怀和无所保留的帮助。蔡老师 对我的整个论文编写过程不厌其烦的批阅和修改，给了我无私的帮助，给我大 学画上圆满的句号，我在这里对我的导师表示深切的谢意。 同时，向所有曾经给我提出过意见和建议的，给予我支持及帮助的老师、 同学表示感谢。 最后，谨向在百忙之中抽出时间为论文的评审工作付出辛勤劳动的各位老 师致以崇高的敬意。 Dr3uhd3uhd3u 断喉弩好多年课代表卡不都快递吧 4 坤角儿 4 进而 34 就可 4 蛕?D 脙#軟媁?vo 滂焜?蔣 鳄 N-P-觞?

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