ZM公司中层管理岗位薪酬调整策略研究——基于岗位价值评估的视角(可编辑)

1、ZM公司中层管理岗位薪酬调整策略研究基于岗位价值评估的视角 学校代码:捌矽手多亏节贸易声学 垤倦高级管理人员工商管理硕士专业学位论文公司中层管理岗位薪酬调整策略研究一基于岗位价值评估的视角培养单位:国际商学院专业名称:高级管理人员工商管理硕士研究方向:人力资源管理作者:张兴明指导教师:郝旭光教授论文日期:二一一年八月四?四?删四帅 . ?学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。

2、本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明列年 月目学位论文作者签名:蜩学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定,同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版,并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文;学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务;学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文;在以不以赢利为目的的前提下,学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名:乡怒叫习?即胪日导师签名:年,具孓沙唧埘衫

3、摘要近几年,由于国家对重大动物疫病防控和食品安全的重视,人民日益改善的生活质量对安全、健康食品、对动物营养和保健品提出了越来越高的要求,使动物营养和动物保健品行业迎来了前所未有的发展机遇,各种资本纷纷进入到这一行业,对行业的技术、研发、营销和生产管理等方面人才的需求不断增加,形成了激烈的人才竞争。作为我国动物营养和动物保健品行业龙头企业的公司在面对行业激烈的人才竞争情况下,出现了部分中层管理人员的流失,其主要原因是内部薪酬不合理、外部薪酬更有吸引力。由于公司中层管理人员是公司在技术、研发、营销和生产管理中的核心骨干,中层管理人员的管理能力和管理水平决定了整个公司的管理水平,其工作效率、责任心决

4、定了公司的经营业绩和战略的推进速度,决定了整个公司的执行能力,对公司的战略目标的实现起着至关重要的作用,关乎企业的成败。公司如何通过基于岗位价值评估的薪酬调整来留住中层管理人员、吸引外部人才、鼓励中层管理人员工作学习的积极性,不断提升自身能力以满足公司战略发展的需要,将成为公司迫切需要研究的课题。论文采用案例分析的方法,对公司进行了调查分析,对公司的组织结构、中层管理岗位设置、公司岗位价值评估状况、薪酬构成情况及其效果进行了剖析,分析了薪酬确定方式在人力资源管理中存在的问题以及这些问题对公司经营管理和战略发展的影响。论文认为,公司目前在中层管理岗位设置、薪酬确定方面存在的主要问题是:由于公司没

5、有对中层管理岗位进行岗位价值评估,因此,中层管理人员的薪酬基本是一种平均化的薪酬,从而引起了部分有能力、业绩优秀人才的流失,引起了内部人员在同一职级内进行工作调配安排上的困难,影响了公司对稀缺人才的引进,不利于公司内部人才的成长和内部工作的协调配合。为此,论文提出通过对中层管理岗位进行合理的类型划分、完善各中层管理岗位的工作分析和岗位工作说明书、利用中介指导采用海氏评价系统,积极推进在中层管理岗位上率先实施岗位价值评估,在此基础上,按照现代薪酬制度的特点,提出了对中层管理岗位的薪酬调整策略。论文的研究结论有助于推动公司全面推行岗位价值评估,帮助公司建立具有活力和竞争优势的人力资源战略以保障公司

6、经营管理目标和战略发展目标的顺利实施,也将为其他企业进行中层管理岗位的岗位价值评估和薪酬调整,提高中层管理人员的积极性提供有益的启示。关键词:公司,中层管理岗位,岗位价值评估,薪酬调整,海氏评价系统,考核指标,够,., , ,够,. 印时, 血 .,.够. , 面,. 如 , :而,巧、,.鸟 印,硼. ,曲 墒珊衢,惭删.印,嘶 曲. , :, ,目录导论.?.?.?.?.第章.问题的提出及选题意义.?.问题的提出.选题意义.论文的研究方法及结构安排?.?.?.?.论文的研究方法.论文的结构安排.研究的相关概念界定.公司发展概述.?.?.?.第章.公司的发展回顾.?.公司现状.?.?.基本情

7、况?.组织机构设置.员工职位管理和薪酬管理的相关制度?.中层管理人员职位管理变化与薪酬变化.?.中层管理人员职位变化.中层管理人员薪酬变化第章国内外企业在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点.美国企业在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点?.我国企业岗位价值评估及薪酬管理的特点?第章 薪酬管理与岗位价值评估?.现代薪酬管理的指导思想?.薪酬管理理念?。.现代薪酬管理原则.现代薪酬制度的特点?.岗位价值评估?.?.?.岗位价值评估对薪酬管理的意义.岗位价值评估的方法及应用特点一公司岗位价值评估及薪酬管理中存在的问题?.第章.公司的岗位价值评估?.?.公司岗位价值评估现状?一.公司岗位价值评估存在的问题?

8、.公司现行薪酬确定方式存在的问题分析?.?.公司现行薪酬确定方式现状?.公司现行薪酬确定方式存在的问题第章公司中层管理岗位薪酬调整策略.公司中层管理岗位实施价值评估的必要性.中层管理岗位价值评估的实施对策?.中层管理岗位在基于岗位价值评估的薪酬调整策略?.?第章结论与政策建议?.?.?.?.结论.?.?.?.政策建议?.?.致谢?.参考文献.?.?.?.?.?.个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果.?.?.?.第章 导论.问题的提出及选题意义.问题的提出公司是一家国有控股的上市公司,作为我国动物营养和动物保健品行业的龙头企业,尽管在行业内具有悠久的历史地位和产业结构相对全面的优势,但其主营

9、业务中所涉及的业务内容均己完全处于市场化的竞争状态,各业务板块中的主要竞争对手不是跨国企业就是国内具有相当实力的民营企业。近几年,由于国家对重大动物疫病防控和食品安全的重视,人民日益改善的生活质量对安全、健康食品、对动物营养和保健品提出了越来越高的要求,使动物营养和动物保健品行业迎来了前所未有的发展机遇,各种资本纷纷进入到这一行业。公司面对当前的发展机遇,适时调整和提出了自己新的战略目标,按照战略目标要求,未来五年,其营业收入、资产规模要在现有基础上实现翻番的目标,利润实现%以上的增长。这一目标的确定,对其产品研发、市场营销、生产技术管理和投融资管理人员的知识、技能及工作效率将提出一个全新的要

10、求。而由于各种新的资本的进入,造成了对行业内的技术、研发、营销和生产管理等方面人才的需求不断增加,形成了激烈的人才竞争。公司现有个职能管理部门和个业务营销部门,各部门负责人在公司内部属同一职级系列。公司目前实行的月度薪酬体系采用的是岗位技能加年功的工资体系,技能和年功工资依据的是员工的学历、技术职称和入职时间,而岗位工资则是按照公司组织结构中的岗位职级系列进行确定。年度绩效奖励除业务营销部门是按年度工作任务书确定的经营目标进行可量化的考核兑现外,其他职能部门的年度绩效奖励则是以公司统一确定的月度工资的奖励系数乘以员工年度工作考核得分进行奖励。公司中层管理人员是公司在技术、研发、营销和生产管理中

11、的核心团队,其对公司的经营管理和战略目标的实现起着至关重要的作用。公司中层管理人员目前的薪酬水平在行业内基本是处于中等偏下的水平,除营销业务部门外,其他关键中层管理岗位的薪酬水平与行业内竞争对手同等职位的薪酬水平对比明显偏低。公司中层管理岗位的薪酬水平和平均化模式在当前企业快速发展的压力下,对外已难以实现人才的引进,对内则产生了内部分配是否公平的质疑,对内部人员的横向调整安排也产生了一定的影响。近几年公司先后出现了部分中层管理人员的流失,其原因既有内部薪酬分配不合理的因素也有外部薪酬具有更大吸引力的因素。面对外部激烈的人才竞争和公司战略发展的人才需求,公司如何留住中层管理队伍中的人才、吸引外部

12、人才、鼓励内部管理人员工作学习的积极性不断提升自身能力以满足公司战略发展的需要,将成为公司迫切需要研究的课题。我们希望通过对公司没按岗位价值为基础所进行的薪酬确定方式存在的问题进行研究分析,结合岗位价值评估在现代薪酬管理方面的重要理论指导作用,提出在公司中层管理岗位率先实施价值评估的必要性和操作建议,并在此基础上提出对中层管理岗位的薪酬调整策略,以帮助公司实现具有活力的人力资源战略以保障公司经营管理目标和战略发展目标的顺利实施。.选题意义完善的岗位价值评估是现代薪酬管理的重要内容,是科学合理地制定薪酬方案的一个重要基础。一个企业岗位价值评估工作是否完善合理,是否得到企业内员工的广泛认同,是决定

13、其薪酬方案能否体现内部公平、能否得到员工支持和认可的一个重要条件,依据科学合理的岗位价值评估结果制定的岗位系列薪酬方案,不仅能充分公平地体现各岗位对企业的贡献,而且能够体现其在企业发展战略中的价值,对引导企业员工在企业内的价值取向和规划其职业生涯具有重要指导意义。公司现行的薪酬确定方式由于没有按照岗位价值的原则进行设计,结果引起了公司中那些在企业当前经营管理和企业战略发展工作中承担责任较大、工作付出较多、创造价值更大的人员在内心中感到自己在公司内部和对比行业外部都存在有较大的不公平,当在公司内职位晋升成为唯一发展通道的情况下,面对外部人才的激烈竞争,一旦受到外部较高薪酬待遇的诱惑,就极易出现跳

14、槽的情况。同时,由于在薪酬上不能体现岗位价值的区别,在内部人员横向调整安排时,也将会因为安于现状,不愿出任需要承担责任更大、工作付出更多的岗位的工作,不利于内部人才的培养。公司中层管理人员作为公司的核心管理团队,其管理能力和管理水平将决定整个公司的管理水平,其工作效率将直接决定公司的经营业绩和战略的推进速度,而其责任心的大小将决定整个公司对经营目标和战略目标的执行能力,关乎企业的成败。因此,研究对公司中层管理岗位进行价值评估并按照岗位价值评估后所确定的岗位价值系列,在参考外部薪酬水平的情况下设计科学合理和薪酬方案,通过科学合理的薪酬方案明确传递公司的战略导向和公司的价值标准,以达到留住人才、吸

15、引人才、鼓励人才成长的目的,使公司的人力资源战略真正成为公司战略实施的有效保证。.论文的研究方法及结构安排.论文的研究方法论文采用案例分析的方法,通过对公司进行调查分析,从公司的组织结构、中层管理岗位设置、公司岗位价值评估状况及薪酬构成情况及其效果进行了剖析,分析其薪酬确定方式在人力资源管理中存在的问题以及这些问题对公司经营管理和战略发展的影响,通过比较、借鉴国内外企业当前在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点,依据现代薪酬管理方面的理论、指导思想和特点,从提高人力资源竞争优势、保障公司经营管理目标和战略目标实现的角度提出公司在中层管理岗位实施岗位价值评估的必要性和操作建议,并以此为基础提出了对中

16、层管理岗位的薪酬调整策略。.论文的结构安排本文共分七个部分,第章为导论部分,主要介绍了选题的背影、研究的目的意义、研究的内容及研究方法;第章介绍公司的基本情况及岗位设置和薪酬变化的基本情况;第章分析国内外企业在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点;第章是介绍现代薪酬管理中的基本指导思想和特点以及岗位价值评估对薪酬设计的意义和常用的岗位价值评估方法;第章分析公司在岗位价值评估及薪酬管理方面存在的主要问题;第章主要是研究提出在公司中层管理岗位实施岗位价值评估的必要性和操作建议,并在此基础上提出对中层管理岗位的薪酬调整策略;第章是研究后的结论,并就相关政策和工作提出建议。.研究的相关概念界定岗位价值评估

17、的含义岗位价值评估是指在岗位工作分析的基础上,对其在组织内工作的重要程度、现实贡献大小和战略贡献要求的情况,通过事先确定的办法和设定的评估事项权重对岗位进行评价,通过评价,以一种可量化并得到组织内广泛认可的方式公开确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列、按价值大小用于指导内部薪酬方案设定的一种过程。中层管理人员中层管理人员是指公司所有部门的正职管理人员。中层管理岗位价值评估就是指对公司所有部门正职管理岗位在工作分析的基础上按照设定的方法,对其岗位价值进行评估,确定这些部门正职岗位在公司内的相对价值。岗位价值评估下的薪酬调整策略是指根据现代薪酬管理指导思想及特点和岗位价值评估对薪酬管

18、理和薪酬方案设计的基础作用,以实现和完成岗位价值评估所确定的各岗位的相对价值为基础而对各岗位的薪酬方案重新进行设计的原则。公司发展概述第章.公司的发展回顾公司是一家国有控股上市公司,其自年月在上海交易所股上市以来,作为国内动物营养和动物保健品行业的龙头企业,时刻以引领行业发展,履行社会职责为己任。从成立之初至年,是公司的初创期,期间,主要任务是按照上市公司的要求和相关制度,构建了管理的基本框架和业务流程。在初创期的基础上,年至年为公司的调整发展期,按照董事会的要求,对管理模式、产业结构、投资结构进行了大刀阔斧的调整,公司将原有的事业部制管理模式,改变成扁平化、“六统一”分级管理模式。年至年,由

19、于国家对重大动物疫病防控和食品安全的重视以及人民日益改善的生活质量对安全、健康食品、动物营养和保健品提出的越来越高的要求,使行业迎来了前所未有的发展机遇,公司业务获得了快速的增长,进入了快速成长期,企业的主营业务收入和利润每年都以近%的速度递增,在国内动物营养和动物保健品行业中,形成了规模最大、品种最优、品牌最好的集群企业,为我国重大动物疫病防疫体系的建设发挥了“国家队”、“主力军”作用。年以来,公司通过持续加大新产品研发和产品工艺改进力度,继续保持公司的持续创新能力;针对产业发展和客户需求,公司不断加大技术培训和客户服务力度,不断加大投资建设力度,各生产企业硬件、软件水平同时得到了快速提升,

20、企业进入了产业升级和产品升级的战略调整、夯实基础期。.公司现状.基本情况截止年月日,公司在职员工人,其中大专以上学历占员工总数的%,生产一线员工人,占员工总数的.%,销售人员人,占员工总数的.%,研究及技术服务人员人,占员工总数的.%,财务人员人,占员工总数的.%,各级行政管理人员人,占员工总数的.%。在动物保健品行业,公司是我国动物疫病防疫体系的重要组成部分,在国家重大动物疫病防治中,具有不可替代的关键作用和主力军地位。其直属和控股的家兽用生物制药企业构成了国内品种最全、规模最大、质量最优、结构布局最合理的企业集群。每年动物疫苗生产量超过亿羽头份,品种多种,几乎涵盖了动物生物制品规程内的全部

21、产品。经过多年的发展与创新,公司禽用疫苗市场占有率为.%,畜用疫苗市场占有率为.%,销售量和市场占有率稳居全国第一。在兽用原料药领域,其建成的化学合成、生物发酵、中草药萃取三个兽药原料药生产基地,引进、开发生产了多个安全、高效、无残留、无公害的兽用原料药产品。在动物营养品行业,公司始终抢占饲料添加剂生产技术和市场两个制高点,不断开发技术含量高、性能可靠、安全高效的饲料预混剂产品,投资兴建了国内第一家现代化的复合维生素饲料添加剂生产基地,并通过了质量体系认证、认证和认证,确保了产品质量。每年销售的复合维生素产品可为全行业配置饲料多万吨,其市场占有率稳居全国第二并紧逼第一,其品牌己成为我国畜牧饲料

22、行业的知名品牌和中国饲料工业十大名牌。截至年底,公司总资产.亿元,总负债.亿元、资产负债率.%,年公司实现营业收入.亿元,较上年增长.%,营业利润.亿元,较上年增长.%,实现净利润.亿元,较上年增长.%。.组织机构设置公司总部的中层管理机构设置如下表:表. 中层管理机构设置一览表公司的组织机构设置如下图:匝霉暴野寐.员工职位管理和薪酬管理的相关制度公司以职位聘任管理办法对公司各职级员工的职位晋升条件和职位晋升的程序进行了明确的规定;以组织机构与人力资源分级管理办法对公司组织机构中各职级员工的聘用程序进行了明确,对公司总部白总经理到职员按一到十级进行了职级的划分,明确了各职级员工的聘任和考核流程

23、;以员工年度绩效考核办法对总部职能部门正职以下员工的考核内容和考核方式进行了明确;以薪酬结构管理办法明确了公司员工月度工资中结构性工资的构成和具体的确定办法。以年度工作任务书和年度绩效考核办法明确了各部门和分支机构的年度工作任务要求以及绩效考核要求,对业务营销部门直接确定了其绩效的考核兑现指标和方法。.中层管理人员职位管理变化与薪酬变化.中层管理人员职位变化公司于年成立,成立之初其所属企业主要来自同一集团内的不同企业,且大部分企业是具有独立法人资格的企业,各企业间基本都是独立运行。公司成立后,为整合资源形成合力,取消了所有直属企业的独立法人资格,并按行业板块分成三个事业部,除投资及资产处置职能

24、外,事业部具有较为完整的人、财、物、产、供、销的经营管理职能,事业部负责人在公司内的职位系列高于公司总部职能部门负责人的职位,此阶段的公司总部职能部门较少,管理职能较弱。年以后,公司按照董事会的要求,将原有的事业部制管理模式,改变成扁平化、人、财、物、产、供、销六个方面统一管理的“六统一”分级管理模式,原事业部改为商务部,只保留了负责本行业板块产品的营销和技术推广的职能,其他职能统一到了公司成立的相关职能部门,其职位系列与公司总部职能部门为同一职位系列,强化了总部的管理职能。随着业务的发展以及国有资产管理方面的要求,逐步形成了目前的个职能部门和个业务营销部门共个中层管理岗位的部门设置框架。.中

25、层管理人员薪酬变化公司自成立以来实行的就是基础工资岗位工资技能工资年功工资及年度绩效工资的结构模式,公司员工的年度薪酬主要由月度工资、年度绩效工资、与月度工资标准对应的福利费报销及按国家规定缴纳的“三险一金”四部分构成。其中月度工资又由基础工资、岗位工资、技术工资和年功工资四部分构成。基础工资为全体员工统一的按社会最低工资标准进行确定的一项保障性工资,公司同职级岗位的月度工资构成中,基础工资和岗位工资执行的都是统一的标准;技术工资所依据的是员工所获得的国家承认学历或技术职称情况而设立的档级工资;年功工资依据的是工龄长短和公司龄长短而分别按年为标准进行计算的工资。中层管理人员的月度工资中,岗位工

26、资和基础工资约占%左右,技术工资和年功工资仅占%左右。福利费报销主要是依据每人的月度工资标准对应国家规定可提取的福利费计提标准,由个人按照公司规定的福利项目消费后允许凭票在计提标准额度内进行报销的费用。“三险一金”的缴纳,完全按照国家和企业所在地政府规定的标准进行缴纳。年度绩效工资的发放,公司职能部门主要是依据公司年度经营业绩情况,以一个统一的月度工资奖励系数作为标准乘以各部门年度工作考核得分作为中层管理人员的年终绩效奖励额;业务部门则按照可量化的经营业绩指标进行考核,最终按照年初确定的奖惩标准进行兑现。公司成立十二年以来,各结构性工资随着物价水平和社会经济增长情况都进行了不同程度的增长,年度

27、绩效工资也随着企业效益的增长得到了较大幅度的增加,目前中层以下员工的收入水平在同行业基本处于中游偏上的水平,但中层管理人员中除业务营销部门外其他人员的收入在同行业的收入水平则属于中游偏下的水平,战略性岗位、科研人员的收入则明显低于国内的主要竞争对手和民营企、匕。第章 国内外企业在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点.美国企业在岗位价值评估和薪酬管理方面的特点根据西方最新研究资料,随着科技革命与现代生产方式的发展,越来越多的企业在薪酬制度上进行了重大的变革,其指导思想也出现了重大的变化,许多企业将薪酬管理作为企业获取竞争优势实现战略目标的关键因素来进行考虑。美国是世界上经济最发达的国家,其薪酬管理模

28、式是世界上发达国家人力资源管理中的典型代表,也是发展中国家企业纷纷效仿的对象。美国企业确定其内部薪酬模式的基础是企业内的职位分析,通过职位分析和评估建立起职位等级结构。企业通过建立科学规范的职位分析,形成了标准化的职务等级系列。企业在制定薪酬政策时,所要考虑的是具体岗位的工作内涵及该工作岗位对企业经营效率和企业战略目标所可能做出的贡献。因此,美国企业普遍实行的是“岗位等级工资制”。在这种制度下,不同岗位员工之间的薪酬水平差别相当大,充分体现个人至上、能力至上的宗旨。其薪酬制度可以充分的激励员工的工作积极性、提升工作能力以及对公司的忠诚性。近几年,随着宽带薪酬理念的产生,企业更是通过有效地压缩岗

29、位级别、实施扁平化管理,引导员工将注意力从职位晋升这一单一的职业生涯发展途径转移到个人能力的提高方面,使绩效优秀者即使没有职位的晋升也能够得到较大的薪酬上升空间,也使企业能够有效的留住和吸引人才,适应当前快速变化的激烈的竞争环境。 其薪酬管理模式的特点主要体现如下方面:强调与外部人力资源市场薪酬水平的公平美国作为市场经济最为发达的国家,其薪酬管理模式也充分体现出市场竞争的特点,极为注重薪酬水平在外部人力资源市场方面的公平性和竞争性,相同行业中不同的企业从事相同职业的员工,其报酬收入基本上是相等的。各行业中不同企业薪酬水平的高低成为衡量一个行业先进性和企业优劣的主要标准,同时也是决定企业能否留住

30、和吸引到最优秀的人才,能否形成竞争优势的关键因素。体现了薪酬制度的法制化规范化和较强的刚性化特征同一企业内部工作岗位的工作性质和技能水平之间的差别能很好的在薪酬上得到体现,员工不必过多考虑投机钻营的技巧,有效防止了薪酬管理中的人为操纵的随意行为。内部薪酬评定以个人业绩为导向薪酬中几乎没有我国现行工资体系中普遍存在的学历工资和工龄工资的成分。只要业绩优秀,技术过硬,就能获得相应的报酬。物质奖励和福利性奖励的设计成为体现公司特有企业文化的手段良好的企业文化能够增强激励效果、提高员工的满意度,能够使企业员工树立共同的信仰,并且为员工提供“人尽其才”的软性环境。.我国企业岗位价值评估及薪酬管理的特点近

31、几年来,由于企业经营环境的变化以及发展战略的需要,我国企业在薪酬管理和薪酬模式方面受西方现代薪酬管理理念的影响,也发生了许多重大变化,目前国内的一些先进企业也在试行按照现代薪酬制度的理念推行岗位价值评估工作,岗位价值的评估工作的推行将为我国企业贯彻按劳分配原则,使企业的工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之问的对应关系,为公平合理地支付工资确定薪酬标准提供了更为可靠的直接依据。在以岗位价值为基础的现代薪酬模式尚未全面推行的情况下,目前国内企业通常采用的几种薪酬模式及特点主要如下:基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式有以下几个特点:能够以岗定薪、实现岗变薪变的目的,而且结构简化、便于操作,能方便的

32、与劳动力市场价位接轨。但基于岗位的薪酬模式要求企业内对岗位能够进行比较严格的划分,在岗位划分基础上的岗位评价也应该比较准确,否则,岗位等级的确定就会失去科学的依据;基于岗位的薪酬模式的岗位工资刚性较强,灵活性不够,对同一岗位人员由于其经验、能力、素质等方面的差异而造成的同一岗位的人员所做出的贡献不同的情况不能进行很好的区别,容易让员工产生不公允、不公平的感觉。这类型的薪酬模式比较适用于企业规模较小以及岗位设置清晰稳定、岗位工作职责分工明确、相同岗位员工数量较少的企业。基于技能的薪酬模式基于技能的薪酬模式有以下几个特点:决定薪酬等级的最主要因素是个人的能力,它能使掌握更多技能的员工有更高的报酬收

33、入,从而减少骨干员工的流动性,促使员工自发提高技能和多岗位适应性,它能更加注重于员工的潜力,鼓励员工不断提高自己创造更好业绩的能力。但在不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价、难以对员工的能力进行准确、科学的评估的情况下,其基于技能的薪酬设计,会因其能力因素与薪酬结构及考核的对应关系难以确定而难以实施。该类薪酬模式比较适用于以研发创新为主的高新技术行业及企业内的技术研发岗位。基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式有以下几个特点:能够将员工的报酬与可量化的业绩挂钩,将激励机制与企业经营目标和个人实现的业绩相融合;能够有利于薪酬向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本;能够将激励机制用于需要突

34、出团队协作精神才能实现目标的场合,通过激励力度加强员工的凝聚力和提高企业整体形象。但由于影响绩效的因素很多,因而容易受外界因素的影响,在使用过程中存在较多的操作性困难,同时由于绩效评价中容易因为评价工具不够完善而存在有主观因素,使绩效薪酬的评判标准难以得到劳资双方的共同认可,造成员工对绩效薪酬的具体方案难以达到真正满意。这类薪酬模式比较适用于以营销目标为主要经营目标的企业及企业内部的营销岗位。基于市场的薪酬模式基于市场的薪酬模式的主要特点是:具有较强的外部公平性,企业参照外部人力资源市场同等岗位的市场价格来确定薪酬水平,比较容易吸引和留住所需人才,防止人才外流导致企业竞争力下降。市场薪酬模式是

35、某类岗位人才的市场稀缺程度的反映,是体现企业内部与劳动力市场之间的外部公平性的有机联系。但市场导向的薪酬制度要求企业具有良好的发展能力和盈利能力,否则难以支持和市场接轨的工资。它要求企业和员工都要非常了解市场薪酬水平的变化才能认同市场薪酬体系,对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求,对职工的职业化素质也提出了很高的要求。而且在完全按市场付酬的情况下,企业内部薪酬差距会很大,有可能影响组织内部的公平性。基于市场的薪酬模式目前对绝大多数企业来说仍只适合于一些关键岗位特殊人才的引进。基于整体的复合薪酬模式复合薪酬模式的特点是在于它通过对多种薪酬方式的组合使用,使激励机制适用于不同类型的岗位和员工,并

36、具有兼顾企业近期、中长期目标,充分激发薪酬对象的才能并长期为企业服务的薪酬效能。薪酬管理与岗位价值评估第章.现代薪酬管理的指导思想.薪酬管理理念薪酬管理是所有企业经营管理工作中的重要组成部分,合理的薪酬分配方案和薪酬体系是激发员工工作热情促进企业发展的内在动力和主要激励机制。自上世纪未以来,市场经济发达国家在薪酬理念方面开始出现了重大的变化,给薪酬制度的设计带来了一系列新的特点。薪酬理念主要包括对薪酬内涵的界定以及薪酬管理指导思想的确定这两个层面的内容,它是决定薪酬战略、确定薪酬分配原则、设计薪酬制度、实施薪酬管理的理论基础和出发点。在传统的西方经济学中,工资是指劳动要素投入后所获得的报酬,其

37、衡量的标准是劳动力市场的价格。按照古典经济学、新古典经济学和边际学派的观点,工资是由维持雇佣劳动者生存所必需的生活资料范围、劳动力市场供求关系所形成的市场均衡价格、劳动的边际生产率所决定。这些观点对工资内涵的界定,都是以资本一元导向论作为前提,否认市场经济中劳动要素所具有的资本属性,认为物质资本才是支配雇佣劳动并独享劳动的剩余效益。随着科技革命与现代生产方式的发展,劳动者的素质、积极性和创新能力已日益成为经济发展和增加利润的决定性因素,调整资本与雇佣劳动的分配关系,不仅能增加有效需求和扩大市场,改善劳资关系,缓解劳资矛盾,而且能够为提高劳动者的素质和积极性提供必要的物质条件和激励机制,有助于促

38、进社会经济发展。西方学者通过深入研究资本与雇佣劳动的分配关系,认为薪酬作为连接雇主与员工互利关系的纽带,合理有效的薪酬不仅能够使员工与雇主之间形成紧密的良好合作伙伴关系,而且通过薪酬的改良能够强化员工责任感,引导员工行为导向与企业战略相一致,使薪酬成为企业实现战略目标和企业价值观的重要杠杆。因此重新界定了薪酬的内涵和外延,承认劳动要素具有资本属性和剩余索取权。在知识经济时代,企业的生存发展取决于企业拥有的人力资本,对人力资源的开发利用成为企业竞争的焦点,企业在进行薪酬设计中通过股权的激励更是从人性化的角度体现了人力资本的理念。.现代薪酬管理原则薪酬理念的改变带来了一系列薪酬管理原则的变化,表现

39、在以下几个方面:现代薪酬分配中突出体现了市场化的公平性原则公平性作为薪酬分配功能的基础和提高绩效的重要激励机制,历来都是薪酬管理中的宗旨和原则。但传统的公平观念只是认为在组织内部实现同工同酬,就实现了公平。现代薪酬管理中,不仅要求组织内部的分配实现同工同酬的公平,而且强调组织分配的外部公平性,不仅要求同一行业内不同企业相同岗位方面的同工同酬,而且要求对不同性质的工作按“可比价值”进行评价,实现同等可比价值的同酬,更为重要的,是把承认员工的人力资本属性以实现剩余索取权作为薪酬分配公平性的重要内容。现代薪酬管理中强调了员工参与的民主管理原则传统的薪酬管理中,员工作为被管理者和被雇佣者,无权参与企业

40、薪酬方案的制定过程,只能被动地接受企业管理者制定的薪酬方案所确定的薪酬安排。现代薪酬管理人性化地把员工视为管理的主体,非常重视员工参与薪酬方案的制定过程,认为薪酬的决策过程与决策结果同等重要,在薪酬方案的制定过程和薪酬方案的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议,能够提高薪酬分配的透明度,使员工了解企业制定薪酬方案的依据及其合理性,从而能够以一种积极和理解的态度去接受能体现出员工价值的薪酬。现代薪酬管理倡导了对员工的信任和业绩的激励原则将坚持以人为本、尊重员工主体意识、激发员工创新精神的指导思想在薪酬管理中体现,根据员工的业绩使员工获得应有的薪酬。使员工的劳动力所有权和人力资本所有权在经济上得以

41、实现,使员工的物质利益和自我价值在薪酬中得到充分体现,使现代薪酬管理成为激发员工创新精神的重要动力。现代薪酬管理强化了薪酬体系的个性化原则传统薪酬体系的设计大多缺乏个性化特点,由于各个企业的经营模式、经营目标和战略定位都会存在不同,各企业的薪酬方案从战略上必须服从和服务于各个企业特定的发展目标和战略,而且各企业之间因组织结构和生产经营特点不同,员工个人偏好和对薪酬的需求不同,也需要有不同的不易被竞争对手仿效的薪酬制度与之相适应,使个性化的薪酬体系有助于保持企业的竞争优势。.现代薪酬制度的特点薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原则的具体实现形式。薪酬理念和薪酬管理原则的革命性变革,导致现代薪酬制度发生

42、重大的变化,呈现出一系列新的特点。薪酬构成向多元化与激励的长期化转变在劳动要素资本化、员工享有剩余索取权的新理念影响下,现代薪酬的构成呈现了向多元化转变和激励长期化转变的特征。工资、奖金等传统的劳动性收入与红利、股份、期权等资本性收入并存,体现了现代薪酬构成的多元化特征,而红利、股权、期权的实施又体现了激励向长期化转变的特征。薪酬设计向战略性与个性化的转变现代薪酬管理之前,薪酬管理仅是作为企业内的常规管理,薪酬方案的设计与企业的发展战略缺乏内在联系。现代薪酬管理理念认为,薪酬是企业战略决策的重要组成部分和实现企业发展战略目标的重要关键因素。因此,战略性薪酬制度的设计成为企业经营战略设计的出发点

43、,战略性薪酬制度必须成为实现企业发展战略的重要工具。通过战略性薪酬制度的设计向员工传递企业的战略发展信息及薪酬的激励导向,引导员工的行为与企业的战略发展目标相一致。而且由于企业的经营模式、经营目标和战略定位的不同,企业中员工个人偏好和对薪酬的需求不同,企业在制定战略性薪酬制度时必然根据自身的实际需要和可能,按照自己的战略发展目标、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质、市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度,使企业的薪酬制度具有不同于其它企业的个性化特点。计酬向绩效化和弹性化方向转变传统的基于以内部岗位薪酬刚性化的薪酬管理制度,使得薪酬的计发与员工实际工作绩效呈非对称性,实际有悖于岗位贡献

44、的公平性原则,降低了薪酬的激励效果,也增加了企业不合理的人工成本支出。为了改变这种状况,近年来,薪酬计发方式出现了向绩效化和弹性化转变的趋势。计酬的绩效化和弹性化可以达到软化工资的刚性,根据企业业绩状况合理控制人工成本,以动态化和利益分享的薪酬分配体现企业与员工之间的合作伙伴和利益与共的关系,使薪酬真实反映员工的绩效、价值和贡献与企业效益的关系,消除员工惰性,激发员工的积极性,提高薪酬的激励效率。薪酬制度向宽频化和透明化转变传统的薪酬制度为了适应因内部组织高度细化的分工而形成的多层次、等级化的组织结构,大多是以多等级、垂直型的薪酬结构为基础。随着管理理论的创新和扁平化的组织结构正在取代传统的组

45、织结构,企业发展将越来越依赖于员工队伍的团队合作、个人技能水平以及创新能力的高低。以人为本、注重人的发展的薪酬管理思想逐渐占居主导地位。因此,客观上要求以一种新型的薪酬制度取代传统的薪酬制度,宽频化的薪酬制度因此而应运而生。宽频化的薪酬是指对多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合,将多层次、多等级、窄幅度的薪酬结构压缩成层次和等级相对较少、但同一等级薪酬变动幅度较宽的薪酬结构,使部门主管得到了更大的薪酬分配权限,使绩效优秀者能够得到较大的薪酬上升空间。宽频化的薪酬制度适应了企业组织结构扁平化、加强团队合作、薪酬分配向技能导向和绩效导向倾斜的新型管理战略,这种新的薪酬管理系统及操作流程,不

46、仅有利于企业引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升,转移到个人发展和能力的提高上,促使员工按企业发展目标和战略的要求,不断提高自身的知识技术和创新能力,而且淡化了员工的职位等级观念,强化了员工凭能力和贡献确立其在组织中地位和价值的新观念,从而弱化了组织内部员工之问因争夺头衔、等级和职位而产生的非良性竞争,有利于员工之间的合作互助和知识共享,有利于组织内团队精神的培养和人际关系的和谐。将不同的职位纳入同一等级的薪酬中,减少了职位的横向调动乃至于纵向调动的阻力和成本,有利于组织内部人员职位的调动或轮换,同时也缓解了组织中高级职位数量远低于员工晋级期望值的矛盾,使薪酬反映员工价值的观念

47、和功能得到充分体现,稳定了员工队伍,降低了人才的流失率,提高人力资源配置效率。.岗位价值评估.岗位价值评估对薪酬管理的意义岗位价值评估就是通过科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值的过程,它是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。完善的岗位价值评估是现代薪酬管理中制定科学合理的薪酬方案的一个最重要的基础,一个企业岗位价值评估工作是否完善合理,是否得到企业内员工的广泛认同,是决定其薪酬方案能否体现内部公平、能否得到员工支持和认可的一个重要条件,依据科学合理的岗位价值评估结果制定的岗位系列薪酬方案,不仅能充分公平地体现各岗位对企

48、业的贡献,而且能够体现其在企业发展战略中的价值,对引导企业员工在企业内的价值取向和规划其职业生涯具有重要指导意义。岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率,将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上,产生了工作分析和岗位评估的方法。世纪年代以来,工作分析和岗位评估作为企业管理的主要热点之一,通过建立完善的岗位评价机制不仅能使企业内实现岗位职责明确、等级分明,有利于企业内实行竞聘上岗、达到逐级末位淘汰与逐级晋升的目的,更为重要的是将岗位价值评估的结果用于内部薪酬方案的设计,能有效实现对企业内员工的激励作用和体现按内部贡献价值进行分配的薪酬公平性。随着科技革命与

49、现代企业竞争形势的变化,企业的生存发展和一流业绩的取得取决于企业拥有的人力资源优势,因此,对人力资源的开发利用成为企业竞争的焦点,原有的只用于关注内部岗位价值比较的岗位价值评估方法已不能适应以人力资源竞争为主要竞争方式的市场环境变化。企业内起关键作用的员工已不仅仅满足于按内部相对价值所体现的薪酬方案的公平,而且关心自己付出和收获的相对数与市场上相同类型的岗位的报酬相对数是否公平。因此,新的岗位价值评估方法提出了在更为宽泛的工作职能领域对跨职能的职位和不同的员工群体中建立起不同的职位评价要素和评价计划,按照这种新的岗位评价办法并结合参考外部人力资源市场的薪酬水平用于薪酬方案的设计,能使那些对企业

50、战略目标的实现有积极影响的职位或技能获得比外部市场价值更高的薪酬,实现在外部市场上的更大的竞争性优势,有助于将员工的努因此,科学合理的岗位价值评估是力导向那些与企业有效经营有直接关系的要素上。薪酬管理方案设计的基础,合理的既体现内部公平又具有外部竞争优势的薪酬管理方案,是企业实现竞争优势实现一流效益和实现战略目标的最根本保证。.岗位价值评估的方法及应用特点目前常用的岗位价值评估方法中有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即:海式评估法和美世职位评估体系,各种方法及其在应用方面的特点如下:排序法排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法,它主要是通过界定岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所做出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。使用该方法时要求评价者必须非常熟悉所要评价的岗位的工作内容才能做出准确的判断,这种评价一般是由内部人员组成专门的评价工作组来完成。排序法的主要优点是:理论上与计算上都相对简单、易操作,可以较快地建立起一个新的岗位等级序列,并按岗位系列很快地建立一个新的合理的工资结构;可以将每个岗位作为一个整体来比较,能够凭参与评价的成员的个人直觉来进行判断,因此可以吸收更多的内部人员参加,对岗位数量不太多的企业能获得较高满意度的评价结果。但排序法也存在许多的不足,主要有:由于凭借的是