中小民营企业人力资源管理的重要性.doc

1、中小民营企业人力资源管理的重要性 （一 ） 一、中小民营企业人力资源管理的重要性 （一）我国中小民营企业的重要地位 民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主 经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产 力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国 99的企业都是中 小企业，其中绝大多数是民营企业。我国 GDP 的 55.6，工业新增产 值的 74.7，社会销售总额的 58.9，税收的 46.2和出口总额的 62.3 都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过 75以上，专利约 65 是中小企业发明的， 75以上的技术创新是由中小企业完成的， 80 以上的新产

2、品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民 营企业。 因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。 （二）中小民营企业人力资源管理的重要性 “人力资源是第一资源”， 人力资源对生产力发展起着决定性的作用， 对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的 是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调 动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业 管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人 力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞 争，戴尔 .卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我 2

3、0 年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与 其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营 企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得 人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障 碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有 2.9 年，从 诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资 源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身 的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源 管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败 之地。二、中小型民营企业人力资

4、源管理现状分析 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度 缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功 与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转 轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺 陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的 管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这 对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中 小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理 性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商 机支撑企业迅速成长，其自身

5、内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发 生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多 样化，竞争变得更为激烈，仅仅依 *机制灵活而获取大量市场机会的时 代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其 成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力 不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致 发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最 大化需要理性决策的矛盾； 亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。 这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。 （一）缺乏科

6、学的 人力资源战略 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战 略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略 对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小 型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也 有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业 发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也 取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管 理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定 相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企 业对人力资源管理重要性

7、的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但 由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源 投资理念也往往不一致， 导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。 科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源 管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向 生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期 后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度 照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正 成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者 和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人

8、 性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的 资源时， 63%企业主认为是融资， 47%回答是产品销售， 38%认为是市 场开拓，只有 33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要 解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资 比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人 才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础 性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战 略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导 致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营

9、企业在管理 方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院 1999年的抽样调 查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股 东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也 占相当比例，大约为 14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国 工商联研究室共同组织的、对 21 个省市自治区的 250个市县区的 1947 家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用 家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权 高度集中在企业主手中； 家庭成员在企业中居要位。 许多企业主认为， 企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”

10、。 2002 年 完成的 中国私营企业调查 指出，资本、风险、决策管理权三个“高 度集中”是今天私营企业的普遍特征。民营企业在创业初期使用的这 种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如 内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的 “通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一 定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们 在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈 等。对企业的局限性可表述为： 企业并没有足够信得过的亲人可用， 如果*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才 的压力不断增大。现代

11、企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企 业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取 信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在 企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理 “空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感， 很难真正溶入团队。 据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为， 就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才， 即不仅要有深厚的工商管理理论功底， 又具备丰富的实践经验的人才， 如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原 因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所

12、有权 和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站 在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥 有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或 者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领 地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而 在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值 了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了 的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营 权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者 经营长期实践又取得工商管理硕士学位

13、的人来说，他们就会觉得在这 样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内 难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发 一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇， 将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少 付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经 理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束， 反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。 这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。 （三）管理机构设置不 科学，人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须

14、依 *科学的 人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意 识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门 功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能 像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的， 必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激 励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小 企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物 和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工 激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业 更是如此。其直接后果是人力资

15、源管理机构设置不科学和人员配备不 合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源 管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少， 分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档 案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为 中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经 济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的 人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一 个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。 虽然提高工人的

16、技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足 以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半 衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终 身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数 民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与 企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养 已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训 场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培 训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对 广东省 614 家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前

17、进行相关技 能培训的有 324家，占 52.7%；采用边干边学方式培训的有 271 家，占 44.13%；仅有 14 家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的 2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时， 在 583 份有效问卷中， 回答缺乏师资的 147家，占 25.21%；缺乏经费投入的 171 家，占 29.3%； 回答生产任务无法安排培训的 114家，占 19.6%；因员工流动性大而不 作培训安排的最多，达到 237家，占 40.1%；竟然还有 82 家企业对员 工培训未作任何安排，占 14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的 迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本

18、；认为人才培养 的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培 养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养， 但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即 没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好 的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投 资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿 花钱自行培养。殊不知，夕卜招与内部培训之间，除了有培训成本之外, 还存在人员任用风险问题。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的 过程，也就是说，激励员工

19、动机就是要设法使他们看到自己的需要与 企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的 驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工 作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完 成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是 无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企 业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和 程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬 机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加 奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效 果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。