没有反对意见,不能作决策黄建东

1、向世界管理大师德鲁克学习如何做到卓有成效 没有反对意见，不能作决策2007-03-28黄建东 讲述 董莉 整理 黄建东，北京光华管理研修中心培训总监。曾任北京第二外国语学院副院长、国家某部委国际司司长。上世纪 80年代初，作为第一批出国学者，赴加拿大学习经济管理， 1986 年获得高级职称，长期在海外工作。其 经历丰富，不仅有政府机关、高校的工作经验，也曾长期在国内外企业中担任具体的实践工作，因此对东西方文 化、社会、经济均有相当深入的了解。在教学中，黄教授兼具二十多年教学经验和中高层管理经验，其授课技巧 圆融、思维缜密、旁征博引、切中要害。自 2005 年 11 月德鲁克去世以来，其著作及管

2、理思想在中国财经市场刮起了一阵“德氏旋风”。3 月 24日，在泰山管理学院和本报等多家单位联合举办的泰山管理论坛上， 中国著名管理学者、 北京光华研修中心知名 管理学教授、中国德鲁克研究协会会长一一黄建东，携管理学之父彼得德鲁克最后两部著作德鲁克日志和 卓有成效管理者的实践 ，与山东的企业家们共同挖掘中国企业做强的根本如何学会管理，如何做到卓有成效。做什么比怎么做更要紧精彩观点： 管理是什么？管理就是界定企业的使命并且激励和组织人力资源去实现这个使命。有人做过一个统计， 说中国企业的寿命只有 2 年零 9个月。不仅企业难以摆脱“短命”的现实，中国的企业家们也实在生活得太累。 刚才主持人说请大家

3、把手机关闭或者处于振动状态，你的手机如果一天24 小时开着，按照德鲁克的说法，你可能对时间管理还是空白。每一个国家都有自己的宪法，每一个政党都有自己的纲领，企业家们有没有想过我这个企业纲领性的东 西是什么？民企华为在 1995 年就开始考虑自己的基本法，并在基本法第一条规定：哪些行业我不能进入。而我 们有的企业，看到造汽车赚钱，做手机的也造汽车，做饲料的也造汽车。按照德鲁克的说法，不光是一个企业， 包括任何一个组织、一个学校、一个机构也好，都要有自己的一套事业理论，这一套事业理论就好像一个国家的 基本法，就好像一个政党的纲领一样。而现在我们的企业好像这方面考虑得比较少。典型案例： 德鲁克在讲到

4、“时间管理”时曾讲过这么一件事情：他有一个咨询对象，是一个银行家，这个大银行家 每个月甚至每过一段时间都要在他的办公室向德鲁克咨询，每次咨询的时间是一个半小时， 而且在这一个半小时的咨询中间从来没有任何人来打扰。而且在每次结束前十分钟，这个银行家都会照例做一下总结，总结完了，这 一个半小时的时间也到了。后来，德鲁克就问他：为什么每次只有一个半小时的咨询呢？不长也不短，而且在这 一个半小时中间没有任何人来打扰我？银行家说： 因为我的精力能够集中的时间大概就在一个半小时左右，时间太长了我精力集中不了， 但是时间短了我们讲的事情又讲不透，所以对我来说一个半小时的时间是最合适的。外，为什么没有任何电话

5、、任何人来打扰，这个太简单了，我跟我秘书说，我们在做咨询的时候不要让人来打扰 我。德鲁克说，这是我碰到的最会管理自己时间的人。听不到不同意见不作决策精彩观点：德鲁克说：“决策并不是个人喜好的竞赛，好的决策并不是在喝彩中产生的。它是由正确的认知而决定 的。要有正确的认知，你就需要听到不同的声音，需要给自己一个仔细思考的机会。”作出有效决策的第一条就 是必须听取不同的意见， 否则根本没有办法决策。 为什么要听取不同意见呢？听取不同意见是因为我们在作决策 的时候必须要有各种不同的选择方案。典型案例：德鲁克很早就为美国通用汽车公司做顾问。上世纪五十年代，尽管老斯隆当时已经年过七旬，但是他还 在管理公司

6、。那时，公司高层基本形成了“听不到不同意见不作决策”的决策理念。因此，在每次开会时，大家 彼此激辩已经成了习惯。有一次，德鲁克出席公司管理层会议，一位管理者提出了一项建议，听上去非常好，给 人印象深刻。但是这一次，与会者，包括老斯隆先生在内，都没有提出反对意见。老斯隆绕着圆桌逐个问道，你 觉得这件事有什么不对吗？大家都说没什么不对。这时，老斯隆说，我也认为没有什么不对，因此我建议延后一 个月再讨论那项建议，让我们每个人都有机会重新考虑一下。一个月后，这个建议被否决了。任何决定都有底线精彩观点：判断“什么是正确的决策”是作出有效决策的一个出发点。当然，最终妥协还是必要的。但是在妥协之前，决策者必

7、须要弄清楚什么是正确的妥协，什么是错误的、不能接受的妥协。“半块面包总比没有面包好”，这句谚语可以用来形容正确的妥协；错误的妥协可以用圣经故事中所 罗门的判决来形容：“与其要半个婴儿，还不如不要婴儿”。卓有成效的决策者事先就要想好，什么样的妥协 是可以接受的“半块面包”，什么样的妥协就像那“半个婴儿”，比根本不作出决策还要糟糕。在决策过程中，要是被诸如“老板能接受什么样的决策”、“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么 我现在怎么做才能迎合他们的心意呢”、“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、小范围内起步，以免惊动太多的人”之类问题所困扰，决策肯定会失败。典型案例：德鲁克年

8、轻时接到一个大型咨询项目，向通用汽车公司建议变革方案。写完报告后他就开始担心。一会 儿是雪佛兰的人说，他们不喜欢这条，他就把这条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说不喜欢那条，他又放弃了 那个建议；设计部门坚持对汽车采取统一的设计，虽然市场调查表明，统一的设计风格并不受美国公众欢迎，但 最后他还是把这一条建议改得模棱两可。结果，他的报告没能说服雪佛兰公司、劳动关系部门或者设计部门的人改变想法，这些人也没有人支持他。通用汽车公司的创始人和董事长艾尔弗雷德斯隆把德鲁克叫到了他的办公室,对他说： “德鲁克先生，通用汽车公司有很多副总裁，他们都各不相同，但是他们都能够根据需要做出各种妥协，不需要顾问去劝说

9、他们。”德鲁克记住了老斯隆的这句话。之后，他作决策时，再也不被“谁会喜欢”或者“谁会不喜欢”之类的 问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。不作任何决策可能是最好的决策精彩观点： 德鲁克有一个观点很有意思，他说有的时候不作任何决策可能会是最好的决策。为什么？他说每个决策 都像是一次外科手术，对身体都有影响，都会有休克的风险，除非万不得已，优秀的外科医生绝不轻言动刀。如 果说现状维持下去无关大局，对大的事情、大的方向没有大的妨碍的话你先缓一缓，不要着急。企业对经常发生的事情应该有一套制度，只有对待那些非常特殊的例子你才可以用特殊的方法，否则的 话你这个特殊的例子会破坏你整个企业的士气。典型案例：1983 年，我在学校负责一个系的工作。 当时系里新引进了一套 200万元的设备，我们派专人管这些设备，不管晚上也好、礼拜天也好，只要老师找到他要用这些设备，他都态度很好。一个学期下来这个人得到了所有老 师和学生的赞扬，而且设备的完好率基本保持在百分之百。期末，在领导班子开会时，我提议给予设备管理员一 定的奖励，结果参加会议的人全部表示赞同。但却因此给出麻烦来了。首先是那些老教授来找我，“小黄，他做 得不错我承认，难道我做得不如他呀？为什么给他奖金不给我奖金？我们这些人不上课，他哪来的奖金