美世岗位价值评估工具美世PPT学习教案

1、会计学1 美世岗位价值评估工具美世美世岗位价值评估工具美世 第1页/共41页 科学的方法科学的方法 统一的标准统一的标准 评估前培训评估前培训 合理的程序合理的程序 保证内部保证内部 公平性公平性 第2页/共41页 改变官僚体制改变官僚体制 等级观念等级观念 不同职位对于企业 的价值将不再通过 职位名称和职位层 级来体现，而是通 过与薪酬相对应的 职级和职档来体现 。 合理的职位合理的职位 价值评判价值评判 在企业内部采用统 一的标准对职位价 值进行衡量，体现 企业内部的职位体 系公平性，并使职 位之间的可比性得 到量化。 薪酬水平的薪酬水平的 确定依据确定依据 职位体系所体现的 不同职位对于

2、企业 的价值和职位之间 的价值差异是企业 决定薪酬水平所参 考的关键因素。 第3页/共41页 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 第4页/共41页 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 第5页/共41页 示示 例例 第6页/共41页 4 04 14 24 34 44 54 64 74 84 95 05 15 25 35 45 55 66 75 85 96 06 16 2 1 0 ,0 0 0 2 0 ,0 0 0 3 0 ,0 0 0 4 0 ,0

3、0 0 5 0 ,0 0 0 6 0 ,0 0 0 7 0 ,0 0 0 8 0 ,0 0 0 9 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 1 1 0 ,0 0 0 1 2 0 ,0 0 0 1 3 0 ,0 0 0 1 4 0 ,0 0 0 1 5 0 ,0 0 0 年年 薪薪 职职 级级 1 6 0 ,0 0 0 1 7 0 ,0 0 0 1 8 0 ,0 0 0 1 9 0 ,0 0 0 2 0 0 ,0 0 0 2 1 0 ,0 0 0 2 2 0 ,0 0 0 40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级 62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级

4、示示 例例 第7页/共41页 示示 例例 第8页/共41页 第9页/共41页 n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型 n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具 n目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版 nIPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。 n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响 第10页/共41页 团队 知识 复杂性 创新 贡献 影响 框架 沟通 组织 宽度 第11页/共41页 贡献 影响 组织 组织：组织： 即使是名称和职责都相同的职位，当处于

5、不同规模的企业时，其影响是不同的。 贡献：贡献： 每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。 影响：影响： 虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。 第12页/共41页 单位：百万人民币单位：百万人民币 第13页/共41页 价价 值值 链链 最最 终终 用用 户户 原原 料料 半半 成成 品品 成成 品品 批批 发发 顾顾 客客 销销 售售 网网 络络 方方 案案 应应 用用包包 装装 系系 统统概概 念念 构构 思思 高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业 第14页/共41

6、页 第15页/共41页 第16页/共41页 影响的性质影响的性质 产出性产出性 操作性操作性 战术性战术性 战略性战略性 远景性远景性 影响的范围影响的范围如何影响如何影响 根据既定的任务和明确根据既定的任务和明确 的方法完成工作内容的方法完成工作内容 根据既定的任务，通过根据既定的任务，通过 灵活的方法完成工作内灵活的方法完成工作内 容容 为了实现组织的远景目标，为了实现组织的远景目标， 建立和实施各类战略建立和实施各类战略 领导一个组织发展并完成它的使领导一个组织发展并完成它的使 命、实现它的远景以及价值命、实现它的远景以及价值 为了完成业务或职能战略，为了完成业务或职能战略， 制定和实施

7、具体的相关战术制定和实施具体的相关战术 本身工作领域本身工作领域 工作领域范围工作领域范围 事业部门事业部门/ /职能部门职能部门 组织组织 整个组织或集团整个组织或集团 + += = 第17页/共41页 1 12 23 34 45 5 贡献程度贡献程度有限部分直接重要主要 衡量标准衡量标准不容易辨别贡 献 容易辨别的贡 献，对成功有 间接影响 作出的行动决 定结果的成功 与否 对主要结果的 成功有显著贡 献 对决定主要结 果的成功具有 权威性 衡量尺度衡量尺度30% 注释：注释： 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100100，确定这一职位的贡献

8、百分比。，确定这一职位的贡献百分比。 第18页/共41页 影响 贡献程度 12345 有限部分直接重要主要 1产出12345 2操作45678 3战术上7891011 4策略上1011121314 5远景1314151617 第19页/共41页 1234567891011121314151617181920 1 55555555555555555555 2 1515151515151515151515151515151515151515 3 2525252525252525252525252525252525252525 4 3638404244464850525456586062646668

9、707779 5 424752576267727782879297102107112117122132137142 6 53606774818895102109116123130137144151158175182189196 7 596775839199107115123131139147155163171189197205213221 8 768594103112121130139148157166175184193217226235244253262 9 8393103113123133143153163173183193203228238248258268278288 10100112

10、124136148160172184196208220232264276288300312324336348 11107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393 12 124140156172188204220236252268309325341357373389405421437453 13131149167185203221239257275318336354372390408426444462480498 1414316318320322324326328333335337339341343345347349351

11、3533553 15151173195217239261283335357379401423445467489511533555577599 16164188212236260284308367391415439463487511535559583607631655 17172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701 策 略 上 远 景 影响 机构规模 产 出 操 作 战 术 上 第20页/共41页 框架 沟通 沟通：沟通： 对职位沟通能力要求的 不同显示了该职位能够 给予企业提供的价值也 是不同的。 框架：框架： 沟通

12、的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。 第21页/共41页 第22页/共41页 沟通沟通 传达传达 适应和交流适应和交流 影响影响 商议商议 策略性商议策略性商议 沟通方式沟通方式要求的结果要求的结果+ += = 通过陈述方式来通过陈述方式来 进行沟通进行沟通 通过灵活的方法通过灵活的方法 对信息进行解释对信息进行解释 把信息表述清晰把信息表述清晰 ，使对方明白，使对方明白 通过解释帮助对方通过解释帮助对方 理解信息的内容和理解信息的内容和 意义意义 通过对各自利益的通过对各自利益的 分析影响对方的观分析影响对方的观 点点 通过分析使对方接通过分析使对方接

13、 受自己的观点受自己的观点 运用讨论和协商的方式运用讨论和协商的方式 ，对沟通内容达成共识，对沟通内容达成共识 通过协商对讨论内通过协商对讨论内 容形成完整的协议容形成完整的协议 在一个具有长期或在一个具有长期或 重大意义的框架下重大意义的框架下 ，协商战略性的问，协商战略性的问 题题 共同达成战略性协共同达成战略性协 议议 第23页/共41页 沟通 框架 1234 内部共享的利益外部共享的利益内部分散的利益外部分散的利益 1传达10253045 2适应和交流25404560 3影响40556075 4商议557580100 5策略性的商议709095115 第24页/共41页 复杂性 创新

14、创新：创新： 职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关。 复杂性：复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。 第25页/共41页 第26页/共41页 当行为与目标不当行为与目标不 符时作出改动符时作出改动 检查检查 原始状态 修改途径 修改修改 原始状态 改进 改进改进 从许多抽 象想法中 发展出 新的概念 创造创造 / / 概念化概念化 全新的理论 科学的突破 科学化科学化 / / 技术突破技术突破 目标 在日常工作在日常工作 上的修改上的修改 明显的进步明显的进步 革命性的突破革命性的突破 巨大的变革巨

15、大的变革 跟随目标跟随目标 跟从跟从 第27页/共41页 定义定义 困难困难 复合的复合的 多方面的多方面的 问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查 问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分析才能够界定 问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析 问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析 第28页/共41页 创新 复杂性 1234 定义困难复合多方面的 1跟从10152025 2检察25303540 3修改40455055 4改进65707580 5创造/概念化9095100105 6科学化/技术突破115120125130 第29

16、页/共41页 团队 知识 宽度 知识：知识： 职位性质的不同和企业所处的 不同发展历程的阶段决定了职 位所需要的知识程度，而知识 程度直接体现了职位可向企业 提供的价值。 宽度：宽度： 企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。 团队：团队： 职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 第30页/共41页 第31页/共41页 第32页/共41页 多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员 团队关系团队关系 第33页/共41页 团队成员团队成员团队成员团队成员 团队团队 成员成员 团队领导团队领导 团队团队 成员成员 团队团队

17、 成员成员 团队领导团队领导 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 多团队经理多团队经理 团队领导团队领导团队领导团队领导 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 团团 队队 成成 员员 多团队经理多团队经理 第34页/共41页 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 8 8 技术知识局限在狭窄的范围内技术知识局限在狭窄的范围内 基础的技术知识基础的技术知识 广博的技术知识广博的技术知识 某一工作范围内的专业某一工作范围内的专业 技能或知识技能或知识

18、 具备某个职能范围内全部或具备某个职能范围内全部或 者大多数领域的广博知识者大多数领域的广博知识 具备一个业务部门和许具备一个业务部门和许 多职能部门的精深知识多职能部门的精深知识 组织内专业组织内专业 领域的专家领域的专家 具备许多业务部门和大多数具备许多业务部门和大多数 职能部门的精深知识职能部门的精深知识 7 7 集团内专业领集团内专业领 域方面的专家域方面的专家 具备集团内所有主要具备集团内所有主要 职能部门的精深知识职能部门的精深知识 通才通才专家专家 第35页/共41页 有限的有限的 工作知识工作知识 基本工基本工 作知识作知识 专业专业 知识知识 资深的资深的 专业知专业知 识识

19、 领域知识领域知识 杰出代表杰出代表 丰富的实践经验丰富的实践经验 职能的深度职能的深度 组织通才组织通才 领域专家领域专家 丰富而且深入丰富而且深入 的经验的经验 广博的广博的 工作知工作知 识识 管理的宽度管理的宽度 第36页/共41页 中国中国 北亚北亚 亚洲亚洲 世界世界 第37页/共41页 知识 团队成员团队领导多团队经理 1/11/21/32/12/22/33/13/23/3 本国区域全球本国区域全球本国区域全球 1有限的工作知识152535506070758595 2基本工作知识30405065758590100110 3宽广的工作知识60708095105115120130140 4专业知识90100110125135145150160170 5专业水平113123133148158168195205215 6功能性部