{物流管理}施工企业采购与供应物流

1、物流管理）施工企业采购与供应物流第二章施工企业采购和供应物流施工企业是建筑商品的生产者。具有露天作业、劳动密集、工期较长等特点。施工生产 活动的结果，使许多原材料、构配件、机电设备，经过组合形成新的价值和使用价值。同时， 它面临着壹个需求多样化和个性化相结合的市场时代。于这个过程中，对物料的柔性（多样 化）、刚性（质量）需求就体当下物料采购和供应环节中。本章介绍施工企业中生产物流前 端的采购及其供应物流，主要内容包括采购物流、采购方式选择、采购流程分析，采购物流 管理以及物流整体解决方案等问题。第壹节采购物流计划采购物流位于施工生产的最前端。为建筑产品而施工，为施工而采购，是壹个环环相扣 的物

2、料输入输出的动态过程。依顺序构成采购物流、生产物流。从物流的角度见，最初的采 购物流，将直接影响企业的生产物流，以及整个供应链的最终获利情况。所以说，采购物流 是施工企业物流的第壹个环节，也是壹个关键性环节。于项目法施工中，采购计划等同于物料需求计划。这是因为，采购计划相对于供应商， 是供应商提供货源和供货方式的依据；而物料计划是相对于施工项目，是施工项目所需物料 的集合。这里除对象不同外，它们于数值上是相等的。物料需求计划（ materialrequirementsplanning 简称 MRP ），有俩种解释：壹种是指 工业制造企业内的物资计划管理模式。按照物流术语（GB T18354 2

3、001 ）可解释为：“根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间 基准倒排工期，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。 ”另壹种，是指生产 企业为完成施工项目而实际需要的各种物料的数量界限。这个数量，是由工程建造图计算的 结果，内容上应包括物料的品种、规格、数量、单价、金额、分批到货时间、交货地点等。施工企业物流，相对于供应商是采购物流；而相对于施工项目就是供应物流。无论是那 种物流，物料需求量的计算书关键因素。壹、物料需求（采购）量壹般计算方法于壹般情况下，采用物料消耗定额计算物料需求量，是最常用的方法。物料消耗定额， 是多少年来施工企业的经验总

4、结，具有真实、可靠、实际、可操作等多种优点，成为计算物 料需求量的依据之壹。（壹）计算方法 物料需求计划的关键指标，是物料需求量的计算。它的计算过程是十分简便的。 壹般为：物料需求量计划任务量物料消耗定额。（二）指标解释其中：计划任务量工程项目的计划圬工数量 物料消耗定额就是于壹定生产技术条件下， 制造单位产品或完成单位生产任 务所必须消耗的物料数量标准（将于本书第六章介绍） 。这俩项数字计算的结果，使我们知道了某项工程、某个计划期的需求是多少，为进壹步 确定需求物料的品种、规格、到货期等奠定了基础。（三）应用举例广州本田飞度（ HG7131 、排气量为 13L ）牌轿车，标定耗油量为 5 1

5、L/100km 。那 么，计划这辆轿车要运行 300km 。需要消耗多少汽油呢？这里，要运行 300km ，就是这台车的任务量； 5 1L/100km 汽油，就是这台车的消耗 定额。那么，这台车于出发前至少要加 300km 5 1L/100km=15 3L 汽油。这个 15 3L 汽油，就是需要申请的数量，我们把它称为物料需求量。其实，根据实际情况，这个“ 15 3L 汽油”决不是物料供应的准确数量（于二、三中 要涉及到）。值得注意的是，由于施工企业的特点，物料需求量的计算，难点且不是计算方法，而是如何准确取得“计划任务量”和合理选用“物料消耗定额” 。取得计划任务量，有如下途径：对于施工总承

6、包，依据建筑施工承包合同中标定的施工数量，其中要划分出单位、 分部、分项工程的施工数量。单位工程是由壹个单位施工完成的壹个完整工程；分部工程是 壹个单位工程中的完整部位、主要结构、施工阶段或功能相对独立的组成部分；分项工程是 指工种、工序、材料、设备和施工工艺等。对于专业承包，依据专业承包合同中标定的或施工图纸给定的专业施工数量。特别 注意，涉及到采用高新技术施工的专业承包，其计划任务量的确定，要依据实际测定的数量 计算。对于劳务分包，壹般是由建设单位提供材料，不涉及物料需求的计算。选用物料消耗定额，有如下途径： 对于承揽国家计划任务的，而且国家也有统壹定额标准的，执行国家颁布的物料消耗定 额

7、。如果是非标工程需要实际测定。对于承揽地方政府、企业等发包的建筑施工，按照地域性原则，执行地方政府颁布的消 耗定额。 如果涉及到高新技术施工的工程， 其物料消耗定额的选用要依据实际需要进行测定。对于承揽其他工程施工任务的，则按照“有定额依定额、无定额依约定”的原则，甲乙双方共同协商确定壹个共同执行的定额。二、考虑多因素的物料需求（采购）量计算方法上例中所举的事实，是于标准的路况、规范的操作技术、标准品质的汽油、适宜的外部 环境等条件下的计算结果。可是，实际的运行过程要复杂得多，实际的耗油量和标定耗油量 的差别也较大。也就是说，要运行 300km ，绝对不能只加 153L 汽油。这些因素，于工程

8、 施工中我们把它归结为： 不可避免的且是合理的、 能够回收的且能够利用的。 这壹部分因素， 于物料需求量的计算中，要给予充分考虑。除此以外，便是：能够避免的且是不合理的、不能回收的且是不可利用的。这壹部分因 素，于物料需求量的计算中，就不能给予考虑。应该于加强施工管理中消除或克服。（壹）计算方法 于实际施工项目中，为减少“不可避免且是合理的”因素作用，同时考虑“能够回收的 且能够利用”的因素，物料需求量壹般用以下公式计算：某种物料需求量计划期任务量（ 1不可避免废品率） 单位产品消耗定额计划回收废品数量（二）指标解释其中：计划期任务量工程项目的计划圬工数量不可避免废品率于工厂化生产中， “不可

9、避免的废品”是指成品中出现的废 品， 是由工艺、 工序等因素造成的损失； 而于工程项目中， 能够预见但不可避免的物料损耗， 是指半成品、于制品出现的废品，如加工过程中的短少、运输途中的流失等，壹般以百分比 表示。其指标大小，根据历年统计分析得出。单位产品消耗定额根据铁路工程施工质量验收标准 ，按照工程性质，分别采用分项工程、分部工程和单位工程的物料消耗定额执行。计划回收废品数量指可回收、可利用的物料，不包括可回收、不可利用的物料。考虑多需求量计算，使我们精确知道，于考虑损耗和废品俩种情况下的需求数量。它增 加了对工程施工的保障程度，能够有效地防止于不可预见事故发生时造成停工待料。（三）应用举例

10、某工程队进行隧道开挖施工，分部工程为导坑机械开挖，断面积为9m 2，石质为坚石，按施工图纸计算开挖量为 600m 3。开挖中需要空心钢钎，我们假定于施工中回有2% 的钢钎回损坏。请计算钢钎（空心）的需求量。计算步骤如下：第壹，我们知道，此项工程施工的任务量是 600m 3 的坚石开挖；第二，我们从施工材料消耗定额中查得：每开挖 10m 3坚石需钢钎数量为 39kg ；第三，有 2% 的钢钎会损坏，是我们假定的；第四，这 2% 损坏的钢钎是不可能利用的，只能做废品处理。 据此，我们做出这样的计算：钢钎的需求量 600m 3（12% ）3 9kg/10m 3 0=234 78kg这样，我们知道开挖

11、 600m 3的坚石隧道，需要 234 78kg 的钢钎。这个 234 78kg 钢 钎数量，是施工企业向供应商提报的采购数量，也是工程施工考虑多种因素的需求数量。三、考虑有库存、零库存和负库存的物料需求（采购）量市场经济条件下，物料市场形成了买方市场。壹方面，表明市场上物料丰富了，采购空 间加大了，但管理难度也加大了；另壹方面，于计算工程项目的物料需求量方面出现了新的 情况。应该注意的是三种情况：（壹）有库存的物料需求量计算 壹般来说，工程施工需要连续不断地进行。施工企业就需要储存壹定数量的物料，为防 止因特殊情况造成的停工待料。当施工企业，某种物料需要有库存时，施工应保持连续不中 断，为防

12、止缺货：首先需核定俩个量：期初库存实际库存期初到货量期初耗用量期末库存（经常储备保险储备） 50 70 然后计算物料需求量（采购量） ，公式为： 某种物料需求量该种物料实际需求量期末库存期初库存企业内可利用资源 其中：该种物料实际需求量指工程项目的实际需求企业内可利用资源指符合工程项目可利用的 这种情况的计算，难点于于如何准确地确定“企业内可利用资源” 。因为，于企业有库 存的情况下，库房内有成千上百种物料，而且规格不同，性能各异，需要对库存材料和新建 工程所需物料进行对比。这种工作，既需要工程技术，同时仍需要材料技术，工作量很大， 要求也很高。（二）“零库存”的物料需求量 施工企业为了削减库

13、存成本，减少流动资金占用，纷纷采用了 JIT 生产方式。和此同时， 物料采购也采用了 “零库存” 的物料供应方式， 即需要购买， 不设库存。 当施工企业需按 “零 库存”管理时，为防止缺货，可按以下公式计算：某种物料需求量（采购量）该种物料实际需用量企业内可利用资源需要注意注意的是： “零库存”指的是资金零库存。但同时又是壹个概念，意思是指很小，能够忽略为零； “零库存”实施的基础，是供应企业信誉良好，施工企业自身要有良好的运输条件； 如果于以往的工程施工中，均没有剩余物料，即企业内可利用资源为零。这时，物料 采购量和物料实际需用量是相等的。其实，“零库存”是壹种理想状态。其指导思想，就是尽可

14、能少地占压流动资金，尽可 能多地实现工程任务数量。其具体操作是有需求时即购买，不占压或少占压资金，以较少的 库存材料满足较多的工程需要，提高企业运营效果。（三）“负库存”的物料需求量随着推销行为扩大化，买方市场占有优势，此时出现了“赊销”行为。而对施工企业来 说，就是先使用物料，后支付费用，即“负库存” 。此时的计算公式为：某种物料需求（采购）量该种物料实际需用量库存（赊销）企业内可利用资源 需要注意注意的是：“负库存”指资金负库存。做为施工企业，接受“赊销”行为，要建立于“诚信”的 基础之上，不能超限期的拖延付款时间；此时的“库存”是占有物料，但且未付出费用。因此，采购量（于考虑费用）时，按

15、 实际拥有物料数量和占有资金考虑。这里的“库存”是数量。当企业内可利用资源为零时，某种物料需求（采购）量的计算，只考虑实际需求和赊 销俩种因素。仍以广州本田飞度为例：某天开车去办事，半路发现汽油不足了，又没有足够的钱。于 是，向加油站借了 10L 汽油。回家后， 赶快取钱去加油。 这次加油 40L ，而付款时要付出 50L 的油钱。为什么呢？因为先前借了 10L 汽油。这“ 10L 汽油”就是“负库存” 。于本次需要 量中，要加上原来“赊销”的那部分。其实，“负库存”也是壹种理想状态。其指导思想，就是利用买方市场的有利环境，利 用供应商的急于推销心理，于没有资金付出的情况下，满足工程施工的物料

16、需求。其具体操 作是有需求即赊销，完全不占压资金，以供应商的物料作为企业的流动资金付出，于满足工 程施工物料需求的同时，实现和供应商的“双赢”结果。第二节施工企业采购流程“兵马未动，粮草先行” 。物料需求，是任何壹种工程的物质基础，是工程施工的关键因素。所以，施工企业采购流程的“龙头”作用不可轻视。壹、采购流程施工企业采购流程，通常是指有施工需求的工程项目选择和购买生产所需的各种原材 料、零部件等物料的全过程。于这个过程中，作为购买方，要寻找相应的供货商，调查其 产品于数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；于选定了供应商后，要以定单 方式，传递详细的购买计划和需求信息给供应商且商定结款

17、方式，以便供应物流能够准确地 按照项目工程的要求进行采购和供货；要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高 效率的采购流程创新模式。这是作为施工项目购买方的壹般流程。上述采购流程能够用壹个简单的图形来表示，如图2 1 所示。认证供应商图 2 1 采购流程简图壹个完善的采购流程应满足所需物料于价格、质量、数量、区域之间的综合平衡。即： 物料价格于供应商中的合理性，物料质量于施工所允许的极限范围内，物料数量能保证制造 的连续性，物料的采购区域经济性等要求。对采购流程具有重大趋势性影响的因素主要表当下三个方面： 第壹，经济全球化的影响。 随着全球经济壹体化的发展趋势日益明显，跨国公司全球战略的逐步

18、推行，全球采购已成为 其重要的组成部分；第二，新经济的异军突起，电子采购方式（B2B、 B2C ）正成为众多企 业延伸自己的采购营销业务的手段；第三，合作竞争的思想促使大量的采购行为向“纵向壹 体化”（例如企业和供货商、企业和经销商）延伸、扩展。这些因素构成了采购流程重组的 动因。二、采购流程的变革基于流程重组的动因，传统的采购流程从其效率和有效性来见，均有许多值得改进的地 方。由于于大型建筑施工业企业， 物料的费用和关联的采购费用， 通常占建筑产品成本的 60 70 之上， 所以，过去的采购流程中， 作为采购方的施工企业对直接原材料、 零部件的采购， 主要是集中于如何和供应商进行商业交易的活

19、动上。特点是比较重视交易过程中的供应商的 价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。即：双方往往就质量 和交货性能比较容易达成壹致，而最费时的工作之壹是价格谈判。整个采购流程的周期通常 从几周到几个月，取决于采购控制系统、产品类型和价格、企业的响应、供应商的位置、电 子通讯系统等等。（壹）和传统采购流程的比较 传统流程的特点表当下：第壹，信息的私有化。不共享采购、供应双方，均尽量隐 瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享；第二，供需关系是临时或短期的合作关系这 种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性；第三，响应生产需求能力迟钝 由于供应和采购双方于信息的沟通方面

20、，缺乏及时的信息反馈，于市场需求发生变化的 情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力；第四，对于质 量和交货期进行事后把关采购方很难参和供应商的生产过程和有关质量控制活动。同传统的采购流程相比，当下，许多企业已经采取供应链管理（纵向壹体化，横向壹体 化）策略，来改进他们和供应商之间的关系。且称之为基于供应链环境下的采购流程，目的 是强调协同采购的理念。它包括企业内部协同、外部协同、 “为库存采购”转化到“为订单 采购”、采购过程中的外部资源管理等内容。（二）采购流程变革的四种类型1企业内部协同 由于采购的内容包括：正确的物料、合适的数量、正确的交付（交付时间和交付地点

21、） 合适的货源和合适的价格。而这些信息的获得需要来自于销售和市场部门、设计部门、生产 部门、采购部门的信息。企业要进行高效的采购行为，就需要企业内部各部门的协同合作。 此外，随着新产品急剧增加，需要采购的新零部件的数量也大大增加。为达到物料数据的壹 致性协同，各部门需要及时维护关联数据，如BOM （ BillOfMaterials ，物料单）数据、供应商数据、采购价格数据等。该项基础工作将保证企业能够长期动态地保持业务流程的稳定 性。2企业外部协同 企业外部协同，是指企业和供应商于共享库存、需求等方面信息的基础上，企业根据供 应链的供应情况，实时于线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应

22、商根据企业实 时的库存、计划等信息，实时调整自己的计划，可于不牺牲服务水平的基础上降低库存。3“为库存采购”转化到“为订单采购” 于传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。于供应链管理的环 境下，采购活动是以订单驱动方式进行的。生产订单的需求是于项目需求的驱动下产生的。 这种为订单采购的方式，使得供应链系统得以准时响应生产的需求，同时降低了库存成本。4采购过程中的外部资源管理 传统采购管理的不足之处，就是和供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。有效的外部资源管理，就是制造商于采购活动中，建立壹种新的、有不同层次的供应 商网络，且通过逐步减少供应商的数量，致力于和

23、供应商建立壹种长期的、互惠互利的合作 关系。 壹方面， 通过提供信息反馈和教育培训， 促进供应商质量改善和质量保证； 另壹方面， 参和供应商的产品设计和产品质量控制过程，且协调供应商的计划。之上四种流程，体现了供应链环境下的协同采购理念。三、采购流程的控制和管理因为，施工企业建筑产品的成本中主要是材料费用。如果采购成本控制不力而造成采购 成本偏高，无论企业再如何控制企业内部的其他成本均无济于事。所以，有必要对采购业务 进行严格而深入的控制和管理。也就是说，采购管理的核心内容就是控制采购流程，最小化 采购成本。壹方面，企业通过采购控制，能够把原材料的成本，维持到壹个比较合理的较低 水平；另壹方面

24、，也能够使企业的生产，有壹个持续的原材料供应和原材料质量的保障。如 何实施控制和管理呢？（壹）从控制采购成本角度，关键是把握几个“控制点”1采购计划点。采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，仍是 搞好现金流量预测的有力手段。所以，要根据生产计划、物料需求计划、资金条件、采购手 段等信息，编制且且严格执行计划，做到无采购计划不采购。2采购订单点。采购订单是和供应商签订的采购合同，供应商是否按合约“按时按量 按价”供货，对企业的生产有重大影响。所以，要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供 应商及时催货，以避免对生产造成影响。3采购业务点。采购业务的确认和付款，是企业采购中的日常业

25、务。当供应商的物料 到达企业以后，要检查相应的采购计划、订单，确认是否是本企业采购的物料。如果是，仍 要经过质检、验收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核 对，如果物料尚未入库，不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。4采购物料点。供应商的正确选择，对于稳定物料来源、保证物料质量是十分重要的。 由于采购流程是壹个动态连续的过程。所以，对其管理能够纳入企业计算机管理信息系统， 以采购管理子系统方式，实现包括采购计划、采购订单、收货、确认发票、付款业务，帐表 查询、期末转账等几部分的控制功能。于这个系统中，能够满足以下需求：（ 1）编制和追踪采购计划的执行情况；

26、（ 2 ）编制和追踪采购订单的执行情况，且能够查询逾期未到的货物；（ 3）填制入库单，质检审核，申请入库，且能够查询于验的物料；（ 4）录入采购发票，根据入库单逐笔确认发票是否合法，登记应付账，且能够查询到 于途的物料，对于采购费用，能够逐笔分摊到相应的物料入库成本上；（ 5）录入付款单，且和发票逐笔核销，登记应付款；（ 6）应付款明细帐查询，且能够分析欠款的账龄；（ 7）能够选择采购发票和付款单，自动生成记账凭证，且传递到 财务处理子系统 中；（ 8）采购分析，能够根据采购入库单、发票、订单等原始资料，任意定义各种需要的 统计报表，进行采购分析。（二）从成本核算角度控制采购流程施工企业成本核

27、算流程，由四个步骤组成：预计供应商的产品成本；估计同行业的产品或服务成本；设定本企业的标的成本，且发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变，且持续改进对本企业的价值。使用这四步骤有助于回答下面的问题：本企业 的优势建筑产品是什么？同行业对手的优劣势是什么？什么样的战略会让本企业于竞争中 处于领先地位地位？这个流程会对本企业的底线收益和现金流动产生什么影响？1估计供应商的产品成本能够通过参观供应商的设施，观察且适当提问获得有用的数据，以估计供应商的成本。必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备 的总投资额。能够组队参观供应商的设施。该团队应至少

28、有三人，其中来自工程部、采购部 和财务部门等三个关键部门， 确定每人承担的角色以及参观重点， 每个人分配壹个成本动因， 即物料、总投资和人工。估计供应商成本，且了解哪些地方最占成本之后，就能够跟供应商壹起降低比重最大的 成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。可是，如果试图和供应商建立长期的关 系，就要始终争取“双赢”的局面。2计算竞争对手的产品和服务成本对竞争对手的估测，能提供必要的信息，使施工企业于市场中采取主动。这种“先发制 人”的姿态，使企业保持业界的领先地位，且最终使其保持盈利性，长久地生存下来。竞争力评估，指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，且且预测它们

29、的长处和弱点。比如，从专利资料中，通常能够获得俩条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，企业的工程人员就能编写流程图，且对制造设备的重置投资作出估计。另外，通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务 杂志（尤其是其年刊） ，能获得对市场的了解。3设定本企业的标的成本，且发现产品和流程中可改进的领域如果竞争对手的长处，于于材料、劳务以及管理成本，则本企业的最佳策略是制定计划来改善上述领域的情况。如果，竞争对手的弱点于于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，由于这些领域跟总投资直接关联，意味着竞争对手，肯定拥有比本企业更高的自动化程度或更流水线化的流程。战略成本

30、核算，要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标投资和时间）所需付出的努力，且计算实现这些改进给企业带来的价值。4确定作出这些流程和产品改变，且持续改进对企业的价值从现金流角度，考察企业作出的任何改变，对财务情况的长期影响，及对企业价值的贡 献程度。现金流，是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流出，是指企业运营、购买 新的固定设施或设备以及支付税款等壹切必要的现金开支。现金开支，也包括劳务、水电和 维修费用。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，企业能够了解到战略规划效果于财 务上的反映。企业只有于战略上，走于成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，且 于扩大乃至缩小规模方面作出明

31、智的决策，才能赢得持久的繁荣。第三节采购方式选择由于供应商地域分布广泛，为有效地实施采购，目前于业界壹般提倡招标采购和于线采 购等方式。前者，从公平、公正的角度，注重对供应商们于物料价格、质量的比较选择，是 招标施工企业保证工程质量、提高经济效益的有效措施。后者，从便捷灵活的角度，注重缩 短采购时间、降低采购流程费用，是企业借助信息化手段，引入电子商务提升竞争力的有力 保证。壹、招标采购方式（壹）采购招标方式的含义招标投标，指采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投 标，且按照规定的程序和标准，壹次性地从中择优选择交易对象这壹系列程序。由于招标采 购的最大特点，是公开、

32、公平、公正和择优。对于采供双方而言，增加了透明度，体现了市 场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证物料采购质量，降低产品总成本，提高经济效益的目 的。目前，招标投标所涉及的部门，已从企业界扩展到政府、公共行政部门。所采购物料的 领域，也从基本的原材料扩展到产成品。可是，招标采购是壹个逐步适应的过程。如果对供 应商素质了解不太清楚，则不能贸然对其物料进行招标。（二）评标体系的确定于整个招标采购过程中，评标是关键，而确定评标考核指标体系又是整个评标的关键。首先，评标考核指标体系设置科学、合理和否，于很大程度上将直接影响招标采购活动的顺利进行。因此，评标体系的确定，不能仅仅局限于投标者的资格条件、经验、

33、规模、服务和财务能力等，仍应注重对投标者于价格优惠比率、毛利率水平、经济实力和履约能力、 质量、服务承诺及保证措施等方面进行评价。其次，评标体系中各个指标权重的确定，对评标具有牵壹发而动全身的作用。某壹指标 权重的高低，势必会影响另壹指标权重的分量，从而将直接影响其于总分中的份额乃至评标 的公正合理程度。因此，作为企业采购，应根据所采购物料的性质、价格、数量等因素，各 指标体系中给予壹定的权重。二、于线采购方式（壹）于线采购方式的含义 于线采购，是利用网络和信息技术，为采购人员提供的壹个快速降低采购成本的工具系 统。借助于这个工具，采购人员能够通过 Internet 于全球范围内，即时地同其供

34、应商进行通 讯和交易。于线采购，又能够成为壹种企业采购和供应商“双赢”的新型采购模式。对于施工采购而言：首先，整个采购流程合理有序。过去企业采购人员只注重结果，通常是把订单，交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事。他们可能会向太多的供应商采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本。此外，采购业务的总成本，也因要维护大量的供应商而比需要的更高。而于线采购过程，通常有企业的工程师参加，他们 审评图纸， 且按相似的特征或流程分类物料。 这样， 候选供应商能投标合且特征相似的物料， 从而改进了成本、交货和质量特性；其次，于线采购公司，对整个采购过程通常实行“壹条 龙”服务，从联系确定供应

35、商，到确定采购时间，最后完成采购竞价，壹直全线跟踪服务； 第三，于线采购流程，要求企业评估其他有能力的供应商，于过去的采购业务中，这些新的 供应商可能根本不被考虑； 第四，于线采购， 把价格谈判的时间， 从几个月压缩到几个小时， 减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性；最后，于线采购导致了市场价格，这壹信息 对不精于成本分析的企业来说是不可知的。对于供应商而言：首先，公平竞争排除了原有供应商享有的壹些优势，参加竞争的供应 商有同等的机会赢得订单；其次，扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的 供应商，将来也会被邀请参加他们当前的顾客所发起的于线采购，另外他们也有更多机会赢 得来自新

36、顾客的业务。供应商，因此能增加销售和扩大顾客范围，且减少了和此关联的销售 和市场开销；第三，参加于线采购的供应商，能见到市场价格且验证自身的竞争能力，这是 非常有竞争价值的信息；第四，中标的供应商，赢得是已经按零件或流程系列组织好的物料 订单，这使供应商能集中他们的核心能力进行生产；最后，于线采购流程通常导致多年的长 期协议，这类合同对获得资本贷款是非常有用的，尤其对壹些小型企业。（二）于线采购方式的具体类型目前主要有三种于线采购模式，它们分别是卖方系统、买方系统和第三方系统。（ 1 ）卖方系统（ Sell-SideSystems ）供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商

37、务系统。它包括壹 个或多个供应商的产品或服务。登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的安全。使用 这壹系统的好处，是访问容易，能接触更多的供应商。另外，买方企业无需做任何投资。缺 点，是难以跟踪和控制采购开支。这壹系统，是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的 理想工具。(2) 买方系统( Buy-SideSystems )企业自己控制的电子商务系统， 它通常连接到企业的内部网络 ( Intranet )，或企业和其 贸易伙伴形成的企业外部网( Extranet )。这壹系统，通常由壹个或多个企业联合建立， 目的 是把市场的权力和价值转向买方。壹些特别强大的企业，已经为自己开发了电子商务市场

38、， 如 GE 塑料全球供应商网络，另外美国三大汽车公司也于联合开发全球汽车零配件供应商网 络。这壹系统的好处，是融量购买，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行 控制和跟踪。缺点，是需要大量资金投入和系统维护成本。(3) 第三方系统 / 门户( Third-PartySystems/Portals)第三方系统 / 门户的好处，是企业不需大量投入，只需购买第三方的服务，利用第三方 提供的技术进行于线采购。其缺点，仍然是不能对采购开支进行跟踪和控制。又分为下面几 种类型：第壹，采购代理：第三方采购代理，为企业提供了壹个安全的于线采购场所，另外也提 供诸如于线投标和实时拍卖的服务，他们把技

39、术授权给各企业使用，使其有权访问他们的供 应商。第二，联盟采购：壹组不同的企业，把他们要采购的相同(或相似)的产品，于数量上 加以累积来增加他们的集体购买力，以便获得价格优惠。这种第三方系统，由这个自愿的企 业联盟，共同开发和维护。第三，中介市场：中介市场由专门于线采购公司建立，用来匹配企业和多个供应商的于 线交易，这是最常见的壹种第三方电子市场。除了提供技术手段，于线采购公司仍通过咨询 和市场分析等活动，为企业采购流程增值。三、准时采购和供应方式准时战略，根源于多品种小批量生产线的生产要求，是为了生产中消除库存和不必要的 浪费，而进行持续性改进的结果。显然，于 JIT 中，要保持生产物流连续

40、性、平行性、均衡 节奏性、柔性等组织生产的要求，位于生产物流前端的采购物流，必须是准时化的。亦即采 购部门，根据生产运营的情况形成订单时，供应商立刻着手准备作业。和此同时，于详细采 购计划编制的过程中，生产部门开始调整生产线，做到敏捷生产；而于订单交给供应商的时 候，供应商要以最短的时间，将最优的产品交付给用户。所以，如果施工企业，能够从“准 时”的战略高度，重视其采购、施工生产各个环节，就形成了准时采购、准时供应的战略。（壹）准时采购和供应的含义及特点准时采购和供应，是准时化生产系统的壹个重要部分。其基本思想，是施工企业和供应 商签定“于需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的

41、物料”的协议。这 意味着供应商，可能随时（必须是需要的准时）向制造商提供采购物料。和传统的早于生产 之间就把采购物料，大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核 心要素有：减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩且且可靠、壹贯地保持采购物料的高 质量。准时采购相对于传统采购的区别，如表2 1 表示。分析表 2-1 ，准时采购的特点，突出表当下以下几个方面：（ 1）施工企业和少数供应商，建立了稳固的战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的 长期协议，进行订单的下达和跟踪，不需要再次询价 / 报价过程。（ 2 ）于同步化供应链计划的协调下，施工计划、采购计划、供应计划能够同步进行，

42、缩短了施工生产的响应时间。（ 3）采购物料直接进入工程项目工点，减少了采购物流的库存占用和关联费用。（ 4 ）进行了施工企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。准时采购方式和传统采购的对比比较因素传统采购准时采购供应商的选择采用较多的供应商，协调关 系，质量不易稳定采用较少的供应商，关系稳定，质量较稳定供应商评价合同履行能力合同履行能力， 生产设计能力， 物料配送能力， 产品研发 能力等等交货方式由采购商安排，按合同交货由供应商安排，确保交货准时性进货检查每次进货检查由于质量得到保证，无进货检查信息交流信息不对称，容易暗箱操作采购、供应双方高度共享准确实时信息，快速、可靠，易建立信

43、任采购批量和运 输大批量采购， 配送频率低， 运 输次数相对少小批量采购，供应商配送频率高，运输次数多二）准时采购和供应的物流体系于由壹系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链中， “准时生产”是缩短生产周期、 降低成本和库存、同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而供应商的 “准时供应” ，则是“准时生产”的主要内容。因此，从供应的角度来说，采购是企业整体 供应链管理中“上游控制”的主导力量。而采购供应的速度、效率、订单的执行情况，会直 接影响到本企业是否能够快速灵活地满足工程项目工期质量需求。1、准时采购和供应的物流体系是建立于以订单为驱动力的采购流程上的。于传统的供应模式

44、中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以，物流往往是 从供应商仓库到施工企业的仓库，再根据生产计划从仓库到施工现场各个环节。于这个过程 中，物料的搬动、等待时间，占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增 加了生产成本。而如果是以订单为目的的采购，即制造订单的需求，是于“施工现场”的需 求订单的驱动下产生的。相对而言，物流能够直接从供应商生产线到施工现场。于是，物流 费用，就于准时响应现场需求的同时，由于“恰到好处”的流动而相应减少了。最终，库存 为零，是准时采购和供应的“最佳状态” 。实现这个“状态” ，需要对施工企业的采购活动，进行以下几个方面的改进和提高：第 壹，和供

45、应商建立壹种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系；第二，通 过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；第三，参和供应商的产品设 计和产品质量控制过程；第四，协调供应商的资源分配计划。实现这个“状态” ，对供应商的供应活动，也有以下几个方面需要进行改进和提高：第 壹，协助拓展下游企业的多种策略，对下游企业出现的问题，做出快速及时的反应；第二， 及时方案所发现的、 可能会影响用户服务的内部问题； 第三， 保证高质量的物流服务； 第四， 基于施工生产的需求，不断地改进物料供应和服务质量。2、准时采购的物流体系的建立应遵循以下原则第壹、灵活物流体系，能够快速适应需求量波动及

46、需求结构的改变，且能方便地进 行调节。第二、连续物料从供应商连续不断地向施工企业（终端用户）流动，不断消除不连 贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。第三、简洁整个过程内，物料移动距离尽可能短，路线清晰明确以减少遗失、受损 及工时消耗。第四、 均衡物料于采购、 运输、搬运各环节之间， 分别建立各自的流量单位及节拍， 通过各环节的转换，大体上有壹个波幅不大、频率均匀的线性流量步调壹致，且具有自我调 节功能，以便能于事前、事中和事后削峰填谷。四、采购订货方式（壹）采购订货方式的划分企业采购的物料大概分为三种：企业生产所必需的生产性直接原材料，维持企业生产活 动持续进行的维护修理装配等间接物料（包括备品

47、备件、零部件等，比如润滑油等） ，以及 维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等等）。通常把第 壹种物料称为直接生产物料，把后俩种物料称为间接物料。对于直接生产物料，供应商相对 比较固定，以长期供货合同或壹定期间内稳定的价格供货，有专门的采购部门和采购人员负 责各类原材料的采购，物料价格比较高，批次比较多，重复性大。对于间接物料，价格相对 较低， 采购周期不定， 供应商来源广泛。 价格随采购批次变动可能较大， 相对采购成本较高。基本的订购方式包括定量、定期、经济订购批量等方式（于第五章中将做详细介绍） 这些方式，虽然是就生产所需而采购，可是采购物流的终点是静止的库存。

48、即：为保证生产 的连续性，往往采购费用的降低，是以库存费用的增加为代价的。作为由壹系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链系统中， “准时生产”是缩短生 产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而 供应商的“准时供应” ，则是“准时生产”的主要内容。制造资源计划（ ManufacturingResourcePlanning ，简称 MRP ）系统，是壹种以物料 需求计划为核心的生产管理系统。主要是针对多品种、小批量生产物流类型中，由于产品结 构和物料清单，对物料（采购品）于品种、数量、交货期（生产提前期）等方面，要求的细 化所带来的管理复杂度，而开发的计算

49、机信息管理系统。于 MRP 中，定义了每个物料的期 量标准，把销、产、供这三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划壹次生成。如果需 求有了变化，通过系统运算，很快就把上千种物料的采购计划重新编排。（二） MRP 系统对采购和供应物流方式的变革（ 1）通过物料快速分类查询，对每壹类物料，按需用的频度，规定优选原则。于简化 采购物料的品种规格基础上，能够保持壹定批量以争取优惠，从而对降低采购成本，起到壹 系列的保证作用。（ 2）编制能够延续到未来某个任意日期的周密计划，既能够按时采购，又能够保证足 够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。（ 3）通过控制采购权限，严格控制

50、成本，从而规范采购管理的目的，即于系统中设置每壹个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限等内容。（ 4）控制库存量以便管理人员采取纠正措施。 例如，对每壹种 物料规定最大储存量和最长储存期限，超过最大值时，系统会发出 提示信号。（ 5）建立供应商文件认证目标，以保证进场材料的质量。即，根据 ISO9000 系列标准的要求，系统对各种物料的供应商进行认 证，对于没有建立主文件的供应商，系统将拒绝执行向其采购。（ 6）通过提供多种查询途径（如从采购单编码、物料号、供 应商号、采购员代码、交货日期等）跟踪采购订单以及采购合同执 行情况。（ 7）严格控制付款程序。付款前，系统

51、将自动进行壹系列的 对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期，是否和采购单壹致， 报价单和发票金额是否壹致。必须几方面均相符，才能执行付款程 序，严格控制不良资金流出。图 2 2 采购过程（ 8 ） MRP 系统对采购供应商部门的员工，也提出了更高的素 质要求。采购人员的主要精力，将放于同企业内部人员和供应商壹 起，研究如何降低成本上面，包括：参和零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、安全库存量、控制库存资金 占用；指导供应商改进外构件的性能质量， 研究降低成本的措施； 通过 EDI 、互联网 /内联网， 跟踪采购订单的进度，共同协

52、调运输，保证及时供应等。总之， MRP 系统对采购和供应物流的管理提供了壹系列的规范化流程，以有利于简化 采购计划及调配，同时又能够形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降 低成本，使得采购物流系统的整体效率得到提高。第四节采购物流的管理有效地供应链管理要求，进货物流系统和出货物流系统应协调。进货物流系统通常是指 物料管理，而出货物流系统，通常则被称为实体配送。信息流，通常是进货和出货系统协调 的关键因素。由于产品需求信息，会从市场或用户沿供应链向下流动，而物料信息，则会沿 供应链向上流动。所以，和物料流动有关的信息和和消费者有关的信息，有可能且不协调。 当这壹过程中缺乏整合时，

53、尤其是库存积压或者缺乏相应的客户服务水平时，就会出现无效 率。于今天复杂的环境下，信息于俩个方向均需要快速的流动，以实现这俩个方面的有效协 调。本节的重点是如何管理采购活动壹、采购活动的管理采购环节，联接了供应链的各个成员，且且保证了供应链中的供应商的质量。所投入的 物料和服务的质量，会影响产成品的质量，进而影响企业的收益。许多企业的物料投入成本 是总成本的大部分。作为收益、成本和供应链关系决定因素的采购，具有重要意义。采购是壹个复杂的过程，要管理采购过程就必须理解这个过程。于狭义上，施工企业购 买货物的行为，于更广泛的角度上，能够见成企业获取货物和服务的过程，是壹系列跨越组 织边界活动的成功

54、实现。采购过程中的活动，涉及于工业市场上购买货物和服务。这些活动，通常均会超越职能 边界（组织内部）和组织边界（组织之间） ，且且如果没有交易各方的参和，就不可能有效 地完成这个过程。这些活动的成功完成，使买卖组织双方的价值最大化，进而也使供应链的 价值最大化（见图 2 2 采购过程图）图 2 2，采购过程图， 说明了企业采购过程中的所有内容以及关键部位，对于壹个项目型施工企业，以下十个问题是值得提起重视的。1确定或重新评估需求。实际上，就是对采购计划以及物料需求量的最后确认。采购 交易，通常始于对物料需求量的响应。有时，必须对发生变化的现有需求重新评估。无论是 哪种情况，壹旦需要被确认，采购

55、活动就开始了。这种需求，壹般要由企业内部的壹个专职 职能部门来确认。2采购。于要求外部供应商提供产品之间，施工企业必须决定购买产品行为。有时， 某些构配件（非标准件）是需要自制的。自制构件，所涉及的是原材料以及工具的采购。3确认采购的类型。满足施工企业所必要的采购过程，所需要的时间以及该过程的复 杂程度。从所需时间、 过程方面见， 有三种采购类型， 分别是：（1 ）连续采购 （StraightRebuy） 或定期采购； （ 2）调整采购（ ModifiedRebuy ），这要求改变现有的供应商或原材料； （ 3） 全新采购 （NewBuy） ，这来自于新的用户需求。4 进行市场分析。物料的供应

56、源，可能处于完全竞争市场（许多供应） 、寡头垄断市场 （几个大的供应商）或者是完全垄断市场（壹个供应商） 。了解市场类型，有助于采购人员 确定市场上的供应商的数量、权限和依存性的平衡点，以及何种购买方法才是最有效的（订 货采购招标采购，等等） 。关于市场类型的信息，有时候且不明显，壹些研究可能需要使用 壹些标准程序库的资料，例如 Moody s 或者来自某壹同业协会的信息。5识别所有可能的供应商。这项活动，就是找出能够满足用户需求的所有可能的供应 商。于这个阶段，特别要注意那些本企业以前没有合作过，但却是可能的供应商。识别所有 可能的供应商，是壹个挑战，且且可能仍要进行调查，特别是于如今全球化

57、的环境下。如果 是壹个小企业，可能会更多的依赖那些公共信息来源，比如公用电话薄。6对所有可能的资源进行预先筛选。某壹产品或服务的需求，对企业来说是非常关键的特征。筛选，能够将可能的供应商减少到足以满足施工企业需求的范围。有些情况下，筛 选可能是壹项相对简单的工作。7评价剩余供应商。当可能的供应商减少到足以满足企业需求的时候，就能够确定哪 壹个或哪些供应商，能够最好的满足企业需求或需要。如果采购项目相当简单，或者比较标 准，且且有足够的供应商，那么这项活动能够通过公开招标来完成。如果这些条件不存于， 那么就有必要进行较为精细的评价，需要进行技术检验或者终端使用情况模拟，例如能够将 水泥做成试块检验其力学性能。8选择壹个供应商。对于供应商的选择，同时决定了施工企业和供应企业之间的关系， 以及这种关系的结构是如何构建和实现。这壹活动也决定了如何同那些未被选择的供应商保 持关系。实际的选择应该建立于质量、可靠性和总体要价等等之上。9执行接货。这个活动的发生，是供应商试图满足生产活动需求的第壹步。这个活动 的完成，同时会开始产生下壹步活动所需使用的绩效数据。10 进行采购后的绩效评价。供应商提供产品已经运送，就应该评价供