目标管理——现代化方法详细解PPT学习教案

1、会计学1 目标管理目标管理现代化方法详细解现代化方法详细解 第一篇： 目标管理概要 第二篇： 目标管理 的 程 序 第三篇： 目标的设定与分 解 第四篇： 目标管理的实 施 第五篇： 目 标 的 考 核 第1页/共70页 第2页/共70页 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 美国潜能大师：伯恩崔西 所占比例所占比例 目标状态目标状态成就状态成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 第3页/共70页 使组织中的上级和

2、下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下 级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努 力完成目标的现代管理方法。 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价) 第4页/共70页 要 素内 容团队的目标示例 目 标 1.目标是什么 实现目标的中心思想、项目 名称 提高销量、打造品牌 2.达到什么程度达到的质、量、状态总销量、投入资金、风险 计 划 3.怎么办 为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法 完成全年的总体销量 4.什么时候完成目标期限、预定计划表、日程表 每月完成分解表 5.是否达成了既定目标完成成果的评价实际销售 万

3、 目标管理五要素目标管理五要素 第5页/共70页 所以对个人而言，目标的威力就是： q给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 q迫使自己未雨绸缪，把握今天 q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动 力 对企业而言： q目标管理能促进“向前进的管理” q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 q目标管理使“解决问题”成为可能 q目标管理能培养能干的人 q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 第6页/共70页 1

4、、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借 口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此 定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始， 连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经 这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度， 碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-

5、80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等 待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到 成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间 的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们 来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕

6、。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办 法得到！ 第7页/共70页 目标管理的理论基础目标管理的理论基础 X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外 部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满 足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：糖葫芦加大棒。 Y理论 人都会发挥自己潜力，表现自己才能， 实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种 满足，被赏识和自我实现同金钱一样 重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来 完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理。 第8页/共70页 领导运用权力的程度 下属的自由度 上司容许 下

7、属在一 定（组织 职权）范 围内自主 决定。 上司制定决策，向 下属推销（向下属 说明决策方案的英 明之处）；上司提 出决策草案，交由 下属讨论后可修改 。 上司提出 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。 上司提出决 策，下属执 行（理解的 执行，不理 解的也要执 行） 。 命令式 指导式 参与式 授权 式 第9页/共70页 第10页/共70页 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的 结合。你如何看待员工，员工就会如何表现 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利 益也进行层层分解，来实现对人的管理 第11页/共70页 第12页/共7

8、0页 三大阶段 三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段 第13页/共70页 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 第14页/共70页 第15页/共70页 运用条件管理层次目标层 次 总 裁 销售副总 大区经理 员 工 大目标 （整体目标） 部门目标 个人目标 技术 市场 行业 人事 资金 方法 小组目标 第16页/共70页 第17页/共70页 第18页/共70页 步步 骤骤 出基本假设 n第五步：编 写有效目标 n第六步：制 订计划 n第七步：分

9、 配资金 n第八步：协 调 n第九步：确 定权限 n第十步：制 定目标的反 馈 第19页/共70页 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目 标 的 设 定 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 细化目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 第20页/共70页 每个目标分出重要程度 目标的数量 每月提货量 目 标 的 设 定 轻、重、缓、急 第21页/共70页 Specific:具体的 Relevant:相关联的 Measurable:可测量 Time bound:时间 Achievable:可实现 设定目标的SMART原理 第22页/共70页 按“充分、必要充分、必

10、要”的 原则处理好目标 和条件的关系， 是正确确定目标、 保证管理绩效的 基础。 第23页/共70页 第24页/共70页 第25页/共70页 目标设立常用方法 定量方法 定性方法 滑动平均法 指数平滑法 趋势外推法 时间序列法 线性回归法 第26页/共70页 第27页/共70页 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 第28页/共70页 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 第29页/共70页 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 第30页/共70页 目标分解 根据公司下达 的目标将目标分解 至各部门并决定权 重 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 部门全面

11、建立责任制 度及绩效评估指标 管理层进行目标分解 目标一层一层地分解到各部门，使各部门清楚工作目标 公司下达总目标公司下达总目标 根据公司发展 策略制定相应配合 目标和绩效评估指 标 所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标 第31页/共70页 第32页/共70页 目标分解 绘制展开图 明确目标责任和授权 目标协商 对策展开 第33页/共70页 标的对策等主要内容公 布于众，便于共同执行。 第34页/共70页 目标分解：建立目标系统 第35页/共70页 第36页/共70页 这些措施，才能保证目 标的实现。 第37页/共70页 第38页/共70页 把目标责任落实下来。 第39页/共70页 第四篇

12、 目标管理的实施 第40页/共70页 同样实 施目标 管理 的 企业为 什么会 有 如此 大的 差 别？ 答案在于用什么方法推 行目标管理，特别是如 何处理推行前的这段关 键时间 A、相当成功、相当成功 B、彻底失败、彻底失败 第41页/共70页 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以 下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回 答： q是否真正了解目标管理的内容 q是否有在本公司内采用的愿望 第42页/共70页 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的 分析，通过分析，对下述问题作出明确回答： q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要 性 q目标管理 对本公司是否合适 q企业是否作好了准备

13、，是否已具备了三个先 诀条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构 和有效的管理信息系统 q现在是否是最佳的推行时间 q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好 处 第43页/共70页 目标管理开始时的注意事项： q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报 告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原 则。 q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎 稳打地着手推行更为适宜。 q第一批目标应该选择简单些好，因为太复杂的 目标容易使人混淆不清，衡量成果时发生困难 。 第44页/共70页 工作阶段 在目标的指导下工作 准备阶段 目标管理系统和编写有效目标 第45页/共70页 q减少上级管理人员的负担,提高企业

14、的生产经营效 果 q培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前 提,实行授权是有利于目标管理的! 第46页/共70页 q根据目标进行授权的原则 q权力、责任相对应的原则 q责任绝对原则（不干预） 提问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？ 第47页/共70页 工作继续进行衡量绩效 建立控制标准 计划、目标和任务 将实 际成 果与 标准 比较 找 出 原 因 纠 正 偏 差 无差异 采用新方法 修改标准 第48页/共70页 控制十要诀控制十要诀 q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估 计 q控制必须能够反映出行动的性质和基本要 求 q控制要能作到对差异的发生迅速觉

15、察出来 ，才能进行有效的预防和避免 q控制应把握关键点 q控制要以适当的标准为前提 q控制要有适度的弹性 q控制必须合乎经济的原则 q控制要表现出组织的效能 q控制方法与技术要做到易于了解 q控制应能指出要改正的行动第49页/共70页 最终目标 施控系统 （上级） 受控系统 （下级） 可控输入信息 输入目标 输出结果 环境的干扰 转化 上下级进行协商 任 务 计 划 最终目标的反馈 反馈：运行过程 中的目标状态 第50页/共70页 目标的修正目标的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因： 1、机遇外界形势变化而修正目标； 2、由于企业内部因素而修正目标

16、； 3、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、年度目标修正时机：半年 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 在部门例会中 组织讨论 最高管理层 核准 上级主管签署 意见 修改目标管理 卡及相关文件 第51页/共70页 1、建立目标管理制度的关键点 q 告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益 的 q 要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的 目 标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等 2、目标管理制度的八大成功要则 q 高层管理者积极参与、强力推动 q 要有周详的计划，并特别重视对各级主管的

17、教育和训练 q 从容确立目标管理制度的思想基础 q 目标要尽量量化 q 目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 q 对于良好的绩效，应有所奖励 q 鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 q 定期安排检查，并建立反馈制度 怎样建立有效的目标管理制度 第52页/共70页 目标分为总目标、部门目标、个人目标 1、拟定总目标 2、设定各部门目标及工作计划 3、设定个人目标及工作计划 4、制定目标体系图、制定目标计划单 5、执行目标追踪单 第53页/共70页 第五篇 目标成果的考核 第54页/共70页 成果考评的含义成果考评的含义 指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果 与原先确定的目

18、标项目标准进行比较，从而对目标的实现 情况和团队成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活 动的经验教训，然后以此为依据对团队成员进行适当的奖 励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理 循环。 提问：绩效考核 的最终目的是什 么？ 第55页/共70页 成果考评的原则成果考评的原则 q目标性原则 q 客观性原则 q 激励性原则 q 自我考评与上级考评相结合的原 则 第56页/共70页 成果考评的六项要素成果考评的六项要素 q考评人员 q考评时间 q考评内容 q考评方法 q考评重点 q考评目的 第57页/共70页 1、建立有效的成果考评指标体系 q 确保考评指标的系统化 q 考评指标的标准

19、化 q 考评指标的具体化 q 考评指标的制度化 成果考评的起点 2、建立适宜的成果考评组织 q 仲裁与调节 q 根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考 评 q 提出和制订成果考评的指标体系和方案 3、做好标准化工作 q 考评程序实现标准化 q 考评组织的标准化 q 尽量使方法和手段标准化 4、做好日常的记录统计工作 第58页/共70页 1、评价目标实现程度 q 对目标值的定量测算与定性评 价 q 目标值的调整与确立 成果考评的主要内容 评价目标值=原定目标值+新增目标值新减目标值 第59页/共70页 2、评价目标进展的情况 q 目标完成率=实际完成/计划完成 q 目标进度偏离程度=实际完

20、成率/计划完成率 q 目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度 成果考评的主要内容 3、目标难度的比较 q 目标的性质 q 目标对象的客观条件 q 目标的外界因素 第60页/共70页 4、评价实施手段的优劣 q 评价其在技术上的先进性 q 经济上的合理性 q 内容上是否具有创造性 成果考评的主要内容 5、对工作态度的考评 q 工作热情 q 协作态度 第61页/共70页 考 核 指 标 考核指标应是明确、具体 有挑战性及有短期及长期 目标的平衡 考 核 内 容 内容应联系到客户满意程 度及对公司的价值创造； 通过与工作及权力范围的 联系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了 解的业务经理负责，也须 由高层领导定期参与。并 实行360度考核。 考 核 目 标 绩效指标对公司来 说是主要的管理工 具，对员工来说是 学习改进及提高积 极性的工具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系 设计考评原则设计考评原则 第62页/共70页 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 人事部 审批考核流程、内容、指标 及 审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理层成员 销售副总 区域经理 普通员工 协助管理层 进 行考核工作 建议考核流 程 及内容 统筹考核工 作 分解考核指标到