VUCA时代人力资本投资的挑战

1、VUCA寸代人力资本投资的挑战企业作为最重要的“典型的人力资本投资者”之一，其在进行人力 资本投资时，面临观念上和实践上的四大挑战。企业要做的，是要针对四 大挑战，逐一探讨分析挑战的由来，及应该米取的应对策略。互联网+极大地拓宽了人们相互联系的能力边界，也正在以无情的速 度改写着不同行业的商业模式。在这个VUCA的时代，即使是那些曾经令人仰慕的百年老店也逐个收敛了昔日的盛气，幵始摸索着前进。有的回天 乏术，黯然身退；有的壮士断臂，易道而行。今后的企业成功之路，还会 有章可循吗？在VUCA这种新常态下的生存和发展， 要求企业收起曾经很灵光的 “我 也行”心态，重新构想其商业模式和竞争力，认真考虑

2、如何打造自己更深 层次的能力，尤其是适合本企业发展的人力资本。人力资本投资的四大挑战人力资本理论的主要贡献者、诺贝尔经济学奖得主加里？贝克尔曾经说过，“与有形资本投资者相比，典型的人力资本投资者要更冲动得多， 也更容易犯错误。”企业作为最重要的“典型的人力资本投资者”之一，其在VUCA时代进行人力资本投资时，面临以下观念上和实践上的四大挑战。挑战1:投资的具体方向和方式。向人力资本的投资应该投放在哪里？ 由于缺乏决策的依据，很多企业的人力资源部门对此并没有好的回答。一9些企业转向员工征集培训需要，然后再根据当年预算的宽松程度安排培训 课程。培训也因此变为提高员工满意度的手段之一，完成了从投资到

3、成本 的退化。挑战2:投资的财务回报 （ROI）难以确定。个人在自己教育上的投 资，其回报可以通过工资收入的变动得到体现。但对企业而言，由于决定 企业盈利的因素复杂，在员工发展上的投资对企业盈利的实际贡献难以确 定，讲求实际的企业常常因此裹足不前。挑战3:投资的安全性。企业的投资可能会因员工离职而损失。面对“如果我们培训了他们，他们在培训后离幵了怎么办？”的质疑，培训的 支持者往往用“如果我们不培训，而他们又不走呢？”来回应，但对人力 资本投资安全风险的疑虑并没有因此消除。挑战4:人力资本因变革而遭受损失。企业投资形成的一部分人力资 本可能会由于企业转型或战略变化而严重贬值，甚至可能成为企业变

4、革必 须克服的障碍。应对策略就像哈利波特中那句著名的话：该来的一定要来，一旦来了我们 就必须接受。对于企业人力资本投资而言， 上述的四大挑战客观存在， 企业要做的, 是要针对这四个挑战，逐一分析挑战的由来，探讨应该采取的应对策略。投资与企业发展战略脱节对策：建立企业的人力资本战略，专注差异化企业人力资本企业的人力资源部门通常能够对眼前业务提出的人力资本需要做出积极和正确的反应，比如为销售队伍做新产品培训，对新员工进行企业重 要流程的培训，等等。但离幵显而易见的眼前需要，被赋予员工发展重任 的HR部门常常感到茫然。HR部门也因此对人力资本“投资的具体方向和方式”感到茫然。出现 挑战1的很大一部分

5、原因在于企业人力资源部门与企业长期发展需要脱 节。为长期发展计，公司必须有自己的人力资本战略，并以此指导人力资 本投资。企业人力资本战略的核心，是清晰地认定企业长期发展所需要的 关键能力和素质。而帮助企业清晰地认定这种能力和素质的，是企业的使 命、愿景和价值观，也即企业对于“我们是什么样的人，要做什么样的事” 的认识。在这方面，GE提供了很好的案例。尽管 GE没有官方版本的“人力资 本战略”，但从它的实践中，我们仍然可以看出 GE人力资本战略决策和执 行的清晰脉络。GE的现任董事长杰夫？伊梅尔特说过，“在这个公司，万事始于领导 力。” GE长期以来对领导力的强烈关注，表明领导力就是GE所认定的

6、自己长期发展最需要的能力和素质的集合。GE对领导力有着自己的诠释（“GE领导力”），这种能力的核心部分由 GE价值观来加以高度概括，并用以指 导培养面向未来的 GE人力资本。作为一个传统， GE的价值观每隔几年就 会更新一次，每一次更新都是由GE最高领导人亲自主持和定稿，数目众多的高管和“聚焦小组”参与讨论。自杰克 ？韦尔奇1981年接手GE到杰 夫？伊梅尔特任职GE董事会主席15年后的今天，GE在 35年里对自己的价值观进行了 12次更新，这些更新是 GE不断自我审视、自我认知的过程,也是GE对自己人力资本战略的重申、再定义和新诠释。被称为世界上第 一个“企业大学”的 GE领导力发展中心，长

7、期以来只专注一个领域一GE领导力。GE将GE价值观所高度概括的能力和素质分解为更加具体的领导 能力，通过以“克劳顿村”为核心的培训组织和各级领导人，向整个公司 的员工进行系统传播。部分源于狭隘观念，部分源自力图直接将投资与结果挂钩对策：从长期看待投资与财务收益的关系；将衡量投资效果的目的定位为发现改善机会；采集目标人力资本数据，衡量投资相关的增量从人力资本战略的层面上看， 被“投资的财务回报难以确定” 所困扰， 而对人力资本投资犹豫不决，部分原因是由于决策者囿于短期可见、传动 机制明了的投资理念（尤其是短期财务回报率），而没有将这种投资与企业的长期业绩联系起来。现任GE人力资源高级副总裁苏珊？

8、彼得斯在谈到人力资本投资回报率 时说，“我们确信在领导力发展和业务底线 （利润）之间有着直接的联系”， 但她认为没有必要花费宝贵的资源去具体证明这种联系。基于领导企业的 丰富经验，精明的企业领导人可以通过观察企业人力资本的变化，看到投 资与企业利润之间的联系。在一次被问到对企业投资于员工学习的ROI如何看待时，GE的前首席财务官丹尼斯？戴默曼回答道，“我并不期望从你们 这些做培训的人那里得到财务回报（ROI）。如果我真的要财务回报，我会把钱交给其他的部门。我希望从你们这里得到的是人才和人力资本，是对完成业绩和成长的充分准备。正是这种认知，支持了 GE这个极其讲求结果的公司，在不对 ROI进行衡

9、量的情况下，每年对培训持续保 持10亿美元左右的投资，也因此成就了 GE面向未来的深层竞争力。但挑战2也包含一个长期困扰学习与发展领域的实战问题：如何评价 人力资本投资的效果一一目的不是为了论证或检验投资能否创造财务收 入，而是为了通过评估发现提高投资有效性的机会。长期以来，学习与发 展领域一直把投资效果的衡量目标放在“结果”（各种“业务结果”，ROI,等等）上，取得的进展非常有限。从人力资本理论的角度看，解决衡量难 题的一个可行思路，在于将衡量目标转向人力资本或能力，并把衡量的任 务和责任从人力资源部门交给员工经理，而由HR职能负责根据企业认定的重要能力设计衡量指标、工具、收集衡量结果并作出

10、分析。这个衡量方 法要求企业建立人力资本数据库，并通过制度化的数据周期更新，取得对 企业人力资本存量的动态信息，包括结构信息（不同类型的能力，具体员 工个人）。换句话说，建立一个以人力资本（能力和素质）为主导、而不 是传统上以人为主导的 HR数据库。依照这种办法，企业可以收集到按照 特定定义、由企业管理人员提供的对员工重要能力的评估数据，并以此为 存量基础，定期衡量企业最关注的人力资本的增量（存量变化）。增量信息可以用来评估向人力资本所做的具体投资的效果，并鼓励人力资源部门 尝试不同的方法改善投资。主要是观念问题；在实践中属次要问题对策：向差异性企业人力资本投资；发现和解决其他引起员工离职损失

11、的因素；更有选择地挑选人力资本投资的对象员工离职会常常引起对人力资本投资损失的担心。这种担心是因为企 业的人力资本缺乏差异性导致的。企业人力资本分为两类，一类是通用性人力资本，这种人力资本在不同企业可以发挥的作用大体相同，员工能够获得的薪资也大致相同。另一 类是差异化的人力资本。差异化的人力资本是企业的特殊能力，它包括员 工个人及员工群体对自己企业制度、文化的理解和认同，对管理层及同事 的熟悉、信任和自豪感，以及企业员工群体特有的素质和由以上种种所激 发的工作意愿。每一位员工都以不同的比例同时承载着这两种不同类型的 人力资本。向差异化人力资本投资，有助于缓和由于员工流失造成的投资损失。这不仅是

12、由于员工对于企业的认同，会提高员工继续留在这个企业的意 愿，也是由于能力中的相当一部分依赖于当前企业的企业语境，员工在流 动后所面临的风险也更大。此外，由于被动离职的此类员工要求的风险补偿会更高，外部企业在 聘用他们时风险也相应更高。哈佛商学院教授波利斯？格罗斯贝格等人研究了领导力跨公司流动性问题，并以 20位前GE高管就任其他公司CEOW 的表现，讲述了一个应该足以使那些从外部招募明星的企业小心行事的故 事。这一类的故事不仅让企业在聘用外部明星时更加谨慎，也让差异化人 力资本承载量高的员工更倾向于较低的流动性。同时，企业在投资差异化人力资本时，应该根据这种能力的特定性质 对不同员工群体区别对

13、待。例如，GE在领导力发展实践中采取了“书挡”策略，即将投资的重点向组织两端的员工倾斜：书挡的一端是全球领导力项目学员（以学校刚毕业的员工为主），书挡的另一端是行政级别以上的 更有经验、同时负有领导责任的员工，两者加起来大约不到专业员工总数 的5%这两个群体通常对公司的制度和文化较一般员工更为认同，公司对这部分人的投资会产生更高的差异化人力资本回报。就企业高管而言，还 因为他们能够通过对自己领导的组织产生放大效应。在发展中在所难免对策：将主动变革的心态作为企业差异化人力资本的一部分来打造 任何企业在特定发展阶段都可能遭遇挑战一人力资本因变革而遭受 损失。这也许是企业最困难和痛苦的一个挑战，因为

14、它要求企业放弃自己 曾深以为自豪的一部分能力、所珍视的一部分资本。企业人力资本的承载 者一员工，也因此受到不同程度的实际影响。但在现实环境中，企业在这种情况下所要应对的是更大范围内的变革 挑战，投资损失相对而言并不重要。从性质上说，这种损失是为了获得新 的生命力做出的付出，是创造性破坏。应对这样的挑战，需要企业领导人 有足够的勇气，也需要在企业差异化的人力资本中有足够深厚的底蕴能够 承受这种损失。让我们再一次以 GE为例。有130多年历史的GE是一个文化传统深 厚、充满自信和自豪的企业。在韦尔奇年代6个不同版本的价值观中，每个版本都直接或间接地提到了 “追求卓越”。在追求卓越的指引下，GE通

15、过不断打造和完善自己的公司运营流程和各职能的流程体系，并利用推行 六西格玛质量方法论在员工中推行了追求严谨的作风，在企业界成为卓越运营的标杆之一。GE领导力，在相当一段时间，表现为执行和运营的能力。 进入21世纪以后，公司战略转而强调增长，“执行力”和“卓越运营”虽然仍然重要，但创新和应对不确定性的能力幵始成为公司强调的重点，对 于流程强调也逐渐让位于“简约化”和“授权”。从金融危机中走出来的GE自2010年幵始了一次“文化变革”一追求卓越的理念没变，但对“卓 越”的定义却因为时代的变化而被加以重新诠释。领导六西格玛项目的能 力，现在远不及领导基于“精益创业”方法论的产品幵发项目的能力来得 重要。这是一次旨在企业长远发展的差异化人力资本再造，也是一次建设 性破坏。所幸的是，在 GE多年打造的企业人力资本中，主动变革的观念 和能力是最核心、最重要的部