项目管理华成咨询

1、课程目录课程目录 0、公司介绍、公司介绍 课程介绍课程介绍 1、案例分析、案例分析 2 、研发项目研发项目 管理概述管理概述 3 、研发项目、研发项目 启动启动 3.1 、研发项目、研发项目 目标制定目标制定 3.2 、研发项目研发项目 团队组建团队组建 4 、研发项目研发项目 计划制定计划制定 5 、研发项目研发项目 质量管理质量管理 6 、研发项目研发项目 风险管理风险管理 7 、研发项目研发项目 计划控制计划控制 8 、研发项目研发项目 成功关键成功关键 华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询定位于为中国企业提供创新 管理、市场管理、研发管理方面的专业培 训和管理

2、咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30 多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公 室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业 提供了专业的研发管理培训和咨询服务 华成对企业核心价值链的华成对企业核心价值链的 理解理解 课程清单（一） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 战略战略 管理管理 RDM001 研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系 （Promoting Innovation） 1天 RDM002 技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation） 2

3、天 RDM003 创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D） 1天 RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天 RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天 课程清单（二） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 业务业务 管理管理 RDM010 市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management） 2天 RDM011研发项目管理（研发项目管理（R&D Project Ma

4、nagement）2天天 RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天 RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天 RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天 RDM015产品测试管理（Testing）2天 RDM016从样品走向量产（Piloting）2天 RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天 RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天 RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI

5、 ）2天 RDM020 研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D） 2天 RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天 RDM022 如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D） 2天 RDM024新产品开发流程和研发项目管理（Process&Project Management） 2天 课程清单（三） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 支撑支撑 管理管理 RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天 RDM0

6、52成功的产品经理（Success Product Manager ）2天 RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天 RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天 RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天 RDM056 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager） 2天 RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天

7、RDM058 研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee） 2天 RDM059 研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee） 2天 课程清单（四） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 市场市场 管理管理 MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天 MM002 产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management） 2天 MM003 新产品的上

8、市与行销管理（Product Launch and Marketing Management） 2天 MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天 研发研发 IT 管理管理 IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天 IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天 IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天 课程学习目标（一）课程学习目标（一） 通过本课程的学习，您将能够： 了解业界研发项目管理的最佳模式与实 践 掌握研发项目管理的

9、相关技能和技巧 掌握研发项目管理的生命周期模型 掌握如何制定研发项目的任务书 掌握研发项目需求分析与需求管理的方 法 课程学习目标（二）课程学习目标（二） 通过本课程的学习，您将能够： 掌握业界研发项目的组织结构和团队角 色 掌握研发项目计划的内容和制定的方法 掌握研发项目风险管理的方法和技巧 掌握四级评审体系、测试、质量保证等 质量管理手段 课程学习目标（三）课程学习目标（三） 通过本课程的学习，您将能够： 掌握研发项目常用的控制方法（合 同书、报告等） 了解研发项目成功施行的其他要素 （绩效管理、任职资格、职业发展、 结构化的流程、角色转变等） 单元一、案例分析 案例案例 扑克游戏 单元二

10、、研发项目管理概述 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标： 掌握什么是项目和项目管理，研发 项目的特点 产品研发中有哪些主要的项目管理 活动 研发项目管理面临的一些重大挑战 研发项目失败的原因分析 推荐读物： PMBOK 项目管理的发展历程项目管理的发展历程 始于20世纪50年代 1957年杜邦停工时间由125H 减为78H 1958年美国北极星导弹设计 周期缩短2年 1960后在航天、电子、食品 等各行业应用 今日，项目管理是各个行业 不可或缺的内容 项目的定义项目的定义 项目：为形成某独有的产品或 服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 资

11、料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现 项目的特征项目的特征 什么叫项目管理什么叫项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平

12、衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 项目管理的领域项目管理的领域 项目管理领域项目管理领域 项目整体项目整体 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目时间项目时间 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目成本项目成本 管理管理 项目质量项目质量 管理管理 项目人力项目人力 资源管理资源管理 项目沟通项目沟通 管理管理 项目风险项目风险 管理管理 项目采购项目采购 管理管理 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 项目项目业务流程业务流程 12345 6 交付件流程 没有，以 前没有做 过

13、此项目 最近开发 的流程 有流程 模板 重复的， 主要部分 需客户化 重复的，需 做最小程度 的客户化 重复的， 不需做客 户化 效率增加效率增加 风险增加风险增加 项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析 明确项目目标明确项目目标 组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门团队） 制定项目计划制定项目计划 监控范围变化监控范围变化 控制计划执行控制计划执行 整理、完善项目文档整理、完善项目文档 形成知识网络形成知识网络 项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作 系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科

14、学家、工程师、经理等） 组织及人员目标的不同组织及人员目标的不同 外部快速变化环境外部快速变化环境 创造性努力的独特性创造性努力的独特性 研发项目管理面临的重大挑战研发项目管理面临的重大挑战 项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验 影响研发项目开发成功的因素影响研发项目开

15、发成功的因素 项目的目标、范围不明确项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 项目失败的主要原因（一）项目失败的主要原因（一） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制

16、关心创新而不关心费用和风险关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时 项目失败的主要原因（二）项目失败的主要原因（二） 每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可 行的产品（已完成的或将要进行的），完成如下行的产品（已完成的或将要进行的），完成如下 交付件：交付件： 项目名称：项目名称： 目标客户群：目标客户群： 主要竞争对手：主要竞争对手： 本次培训将对此产品进行反复演练。本次培训将对此产品进行反复演练。 研发项

17、目管理概述研发项目管理概述 演练与讨论演练与讨论 项目的定义、特征 项目管理的定义 项目管理的5个过程组 项目管理的9大知识领域 多项目与投资组合 项目失败的主要因素 关键内容回顾 单元三、研发项目启动 研发项目启动前的准备工作研发项目启动前的准备工作 了解公司的情况（文化、战 略、业务、资源等） 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责 明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 怎样对上级有效的汇报 怎样对下级明确的指示 怎样与各层人员有效的沟通 Project Charter PMBOK 术语 A document issued by senior management that forma

18、lly authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的 文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实

19、施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目 活动。活动。 项目任务书（项目任务书（Project Charter） 项目目标的标准项目目标的标准 Specific（明确性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relevant（相关性） Time-Bound（可跟踪性） 项目目标示例项目目标示例 在300万元的预算内，根据高 速公路客户提出的需求开发一 款适用于高速公路收费处使用 的热敏打印机，2004年1月1 日上市，第一年占据该市场 10%的市场份额并达到盈亏平 衡点，第二年占据该市场50% 的市场份额并实现毛利1300万。 项目任务书的作用

20、项目任务书的作用 任务书的作用： 正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、 指标） 任命项目组成员 市场管理过程市场管理过程 项目开发过程项目开发过程 项目开发团队项目开发团队 项目开发团队项目开发团队 项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容 项目名称及描述：（简单描述项目） 项目经理及被授权等级：（姓名，是否能 决定预算，时间表，成员等） 项目目标：（详细描述项目将完成什么， 里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平 衡点的分析等，尽可能地包含数字） 业务收益：（为什么要做这个项目） 产品描述：（项目完成时将得到什么，具 体化） 项目团队成员：（项目团队中的核心成员） 批准人签名：（公司决策

21、层签字授权） 项目任务书、业务计划书、项目任务书、业务计划书、 合同书合同书 项目的“范围”是指在项目 计划中定义的一定要完成的工 作，以创造和交付“产品”， 使其具有预先认同的规格与功 能，项目范围需要伴随项目工 作的开展而不断明确与细化。 项目任务书项目任务书 项目启动项目启动 方案阶段方案阶段 项目业务计划书项目业务计划书 概念阶段概念阶段 项目业务计划书项目业务计划书 项目合同书项目合同书 细化细化 细化细化 演练与讨论演练与讨论 根据给定的模板完成所选定项 目的项目任务书 每个小组选派一名代表上台发 表 项目目标的标准 项目任务书的作用 项目任务书的主要内容 关键内容回顾 本单元学习

22、目标本单元学习目标 学习目标： 掌握研发团队的特征、发展历程 掌握项目核心小组的构成和各角色 的职责 掌握产品经理/项目经理的素质模型 推荐读物： 把信带给加西亚 西点军校领导魂 研发团队工作障碍研发团队工作障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目的机构不健全 缺乏工作的投入 缺乏沟通 项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为 人数不多 互补的技能 共同的目标 共同的工作方法 相互依赖并共同承担责任 优秀项目团队特征 不同组织结构的特点不同组织结构的特点 组织类 型 项目特点 职能型组织 矩阵型组织 项目组织 弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型 项目经理的 授权程度 很少或没有

23、有限低中等中等-高高-几乎全权 项目全职人员 的百分比 几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100% 项目经理的角 色 兼职兼职全职全职全职 项目经理的名 衔 Project Coordinator / Project Leader Project Coordinator / Project Leader Project Manager / Project Officer Project Manager / Program Manager Project Manager / Program Manager 项目管理行政 事务人员 兼职兼职兼职全职全职 产品开发团队中的角色产品开发团

24、队中的角色 不是人名，不等于职位 通常是承担一类相同活动的责任主体 同样的角色一般要求同样技能的人来 担当 1个人N个角色，1角色N个人 例如：系统工程师、软件开发工程师 核心小组的构成核心小组的构成 PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败 负责 PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队 核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT 的职责的职责 领导整个项目小组：领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标 分配到PDT核心组成员 PDT管辖

25、范围内无法达成一致 事务进行最终决策 与管理层进行沟通：与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将 业务计划和建议呈现给公司管 理层 从公司管理层获得承诺，并确 保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况 项目经理的能力模型项目经理的能力模型 v了解业界相关的技术 v了解业务决策的影响 v具有沟通价值的能力 v具有推行流程的能力 v管理整个团队 v强大的分析能力 v有效的计划技能 v能够解决不同业务部门间的分歧 v能够建立良好的人际关系 v富有想像力，创造性思维 v了解公司的愿景和核心业务 v从客户的角度考虑问题 v具有沟通愿景的能力 v幽默感 v很强的领导能力 v勇于面对变革 v很强的

26、计划技能 技术知识技术知识 分析和谈分析和谈 判技能判技能 想像力想像力 个人特征个人特征 全球观念 创造力 团队建设技能 谈判和沟通 业务知识 领导能力 责任感 技术技能 变革能力 项目经理的素质特征项目经理的素质特征 有管理经验，是一个精明而 讲究实际的管理者 有个人魅力，使项目成员快 乐而有生气 有丰富的全流程工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织 性和纪律性 项目经理的性格特征项目经理的性格特征 诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏 捷 多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚韧不拔 善于沟通、善解人意 项目经理的培养项目经理的培养 体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流

27、程 意识和技能 参加项目经理知识和技能培 训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误 （批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培 养、考核） 核心小组成员的角色及义核心小组成员的角色及义 务务 小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向

28、职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计在职能部门内对设计/项目进行评审项目进行评审 外围小组成员的角色及义外围小组成员的角色及义 务务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、

29、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组 职能部门经理的角色及义职能部门经理的角色及义 务务 提供技术指导提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算执行职能部门预算 雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训

30、员工及对员工进行考评 领导职能部门项目领导职能部门项目 支持支持PDT工作工作 确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审参与设计及评审 核心项目小组的方法实现很核心项目小组的方法实现很 好的授权好的授权 高层管理人员可以就产品作出重大战略决策 核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或 战术性的决策。这为公司带来两大益处： 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不 是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之 间的争执； 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密 切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项 目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。 核心项目小组的

31、方法实现核心项目小组的方法实现 很好的授权很好的授权 Sales & Marketing R & D Mfg Quality & Test Vendors Materials (Procurement) Product Planning Finance 一些公司采用核心项目小组一些公司采用核心项目小组 未能成功的原因未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 项目小组内部的角色和责任不明晰 项目小组没有得到适当的授权（授权过程 缺失） 项目小组成员没有全心投入到工作中去 项目小组办事仅停留在书面上，流于形式 项目小组长能力有限，同时又缺少指导 项目组织演变的阶段项目组织演变的阶段 Pha

32、se 0Phase 1Phase 2Phase 3 没有统一的 项目模式， 随意组合； “消防队员消防队员” 即应急的人 员往往比项 目经理更受 尊重； 小组成员变化 很大； 职能部门之间 的矛盾大； 领导权变动频 繁或无法确定； 类似核心小 组模式的小 型、跨部门 专业小组； 强有力的项 目管理； 经验丰富的 核心小组通常 开发多代产品； 利用核心小 组进行产品开 发、技术开发； 演练与讨论演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式， 然后任命； 分析存在哪些问题？ 团队的特征、团队的发展历程 角色的定义、核心小组法 核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责 核心小组长的能力模型、素

33、质特征、培养方式 关键内容回顾 单元四、研发项目计划制定 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标： 产品平台规划、产品路标规划 如何进行WBS工作任务的分解和网 络图的绘制 4级计划体系和经验数据库 如何制定分级分层的产品开发计划 推荐读物： 微软的秘密 版本化开发与路标规划版本化开发与路标规划 MP3 功能功能 U盘盘 功能功能 拍照拍照 功能功能 广播广播 功能功能 电影电影 功能功能 版本二版本二 版本一版本一 版本三版本三 功能功能/ 市场市场 时间时间 客观原因客观原因 资源资源 需求需求 进度进度 专业分工专业分工 人才培养人才培养 项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程 A

34、ctivity Sequence 活动排序 Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Scope Definition 范围定义 Resource Planning 资源计划 Cost Estimate 成本估算 Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制 Risk Management Planning 风险管理计划风险管理风险管理 成本管理成本管理 时间管理时间管理 范围

35、管理范围管理 综合管理综合管理 Quality Management Planning 质量管理计划 质量管理质量管理 Cost Budgeting 成本预算 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 项目进度管理分为项目进度管理分为5个步个步 骤骤 Activity Sequence 活动排序 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Project Plan Control 项目计划控制 资料来源：项目管理指南 2004年版 WBS(工作分解结构工作分解结

36、构) WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将 项目按照其内在结构或实施过 程的顺序进行逐层分解而形成 的结构示意图。 具体表现为由完整定义一个项 目的硬件、软件及其它工作任 务而构成的面向任务或产品的 家族树。 WBS是实施项目、创造最终 产品或服务所必须进行的全部 活动的一张清单，它组织并定 义了整个项目范围。也是进度 计划、人员分配、预算计划的 基础。 产品分解结构（产品分解结构（PBS） 产品分解为构件的分级结构 项目计划制定的关键输入 界定项目范围，便于形成CBB 计费系统计费系统 系统接口系统接口业务处理业务处理业务支撑业务支撑 GUI界面 信息

37、采集 计费 结算 报表 日志 监控 负载平衡 样样 例例 WBS示例示例 是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？ 是否有阶段里程碑或监控点？ 是否落实到具体的角色？ 分层结构是否合理？ WBS衡量标准 估计原则估计原则 让某项活动负责人参与该项 活动的工期估计 任命一位有经验的人进行所 负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又考 虑实际情况 稍微激进些的估计比过分不 保守的估计要好 类比比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 规模、工作量估计常用方法 规范化的活动与经验数据规范化的活动与经验数据 库库 WB S层层

38、 次次 任务任务 名称名称 启启 动动 点点 输入输入 或启或启 动条动条 件件 工具及工具及 方法方法 （包括（包括 模板、模板、 流程）流程） 完完 成成 点点 输出输出 或完或完 成条成条 件件 考评考评 标准标准 责责 任任 角角 色色 监监 控控 角角 色色 经验经验 时间时间 （工（工 作量）作量） 备注备注 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 类比比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加1025余量 持续使用1种适合方法，越用越准 业界估计经验 进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图 Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗 列，标明任务名

39、称、开始时间、完成时间、工期、资 源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的 逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题 任务可较多。 2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月 任务A 任务B 任务C 任务D 任务E 进度计划形式二：进度计划形式二：PERT 图图 PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优 方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的 一种科学管理方法。 需求分析 10 07/01 07/10 总体设计 21 07/11 07/31 A概要设计 7 08/01 08/07 A详细设计 7 08/08 08/15 A编码 6 08/16

40、 08/22 A单元测试 7 08/23 08/27 测试计划方案拟定 15 09/11 09/26 集成测试 19 09/27 10/15 测试报告 5 10/16 10/20 B概要设计 8 08/01 08/08 B详细设计 10 08/09 08/18 B编码 8 08/19 08/27 B单元测试 8 08/28 09/03 S概要设计 11 08/01 08/11 S详细设计 9 08/12 08/20 S编码 11 08/21 08/31 S单元测试 10 09/01 09/10 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 拆分关键路径上的活动，实现并行 管道管理，项目优先级排序，确保

41、重点 技术开发与产品开发有效分离 如何保证计划按时完成 四级计划体系四级计划体系 核心小组长核心小组长 市场硬件软件测试制造服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划一级计划 （产品级）（产品级） 二级计划二级计划 （职能领域级）（职能领域级） 三级计划三级计划 （项目模块级）（项目模块级） 周计划周计划 （员工个人级）（员工个人级） 计划制定的时机计划制定的时机 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断 清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制 定不同阶段和层次的计划。 概念方案开发验证发布 启动 项目 制定概

42、 念阶段 详细计 划 制定项目 1/2级计划 制定计划 阶段3/4级 计划 优化项目 1/2级计划 制定项目 3/4级计划 演练与讨论演练与讨论 各组根据小组所选演练产品： 列出WBS表 画出PERT图 找出关键路径 每个小组选派一名代表上台发 表 版本化开发与路标规划 项目进度管理5步骤 计划工具：WBS、PBS、权责矩阵 2种计划形式：Gantt图、PERT图 4级计划体系 关键内容回顾 单元五、研发项目质量管理 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标： 掌握研发质量管理的关键点，实现 在设计中构建质量 掌握研发质量管理的各种方法：评 审、测试、质量保证 掌握产品开发中的技术评审点设置 推

43、荐读物： 质量铄金 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度 质量的定义 目前研发质量管理主要问题 “重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 项目质量责任主体错位 全面质量管理（全面质量管理（TQM） 由费根鲍姆在1956提出 费根鲍姆：“80质量问题根 源在制造过程之外” 全面质量管理更强调过程管理 某系统设备案例公司质量问题 统计： 原因原因研发研发制造制造来料来料工作质量工作质量 比例比例5924143 质量的两个方面质量的两个方面 交付件质量 系统质量 文档质量 过程质量 计划及时完成率 过程规范的符合度

44、系统质量管理体系系统质量管理体系 如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程 如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划 如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度 如：业务改进 体系优化 能力提升 如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计 如：度量 评审 评估 测试 愈早发现故障愈好愈早发现故障愈好 美国Business Week杂志1990年4月号对若干典 型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶 段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表： 阶段系统设 计 工程设 计 测试试生

45、产生产 资金投入占成 本 532585 缺陷会影响成 本 60201055 四级评审体系四级评审体系 商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动 技术评审技术评审 为了保证技术评审的效果需 要明确以下4点： 何时进行评审？ 谁来评审？ 评审什么（不要陷入细节）？ 下什么结论（避免无结论的会 议）？ 技术评审的原则技术评审的原则 考虑“好消息”和“坏消息”，并 进行详细讨论 关注于发现问题，而不是坚 持进度 以合理的速度去花时间阅读 材料 不应因为缺少时间和预算而 将评审省略 技术评审过程技术评审过程 评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工） 评审要素表 自检 评审材料 准

46、备 （报告初 稿或会议 胶片） 技术评审 会议 生成 或 优化 评审报告 PM 审核报告 评审报告 发布 评审结论 执行 技术评审 度量 评审报告 会签 技术评审三种结论技术评审三种结论 GO GO with risk Redirect Following develop activities (Specification Design) Excute action plan Following develop activities （Specification Design） No go Following develop activities (Specification Design)

47、Redirect Go Go with risk Hold n meeting if SE, PQA Excute action plan 项目经理（PM） 系统工程师（SE） 评审技术专家 质量保证人员（QA） 评审记录人 技术评审涉及的角色 评审责任评审责任 该问题在TR报告中是 否有准确描述 TR报告中该问 题是否有改进 计划 该问题是否被 落实到项目计 划中 责任人 有没有没有LPDT 有有没有QA 没有描述或者有但不准 确 任何情况任何情况SE、相应领域 PDT核心组成员 负连带责任 没有但核心组成员会签 时有该方面描述并持保 留意见 任何情况任何情况SE 评审常见问题评审常见问题

48、质量保证（质量保证（QA）主要职责）主要职责 引导和培训 项目过程裁减（PHB） 推行和监督评审、审计等工作 收集度量数据、进行度量分析 收集体系改进建议，参与过程 优化 持续质量报告反馈项目质量问 题 项目审计项目审计 R DC TI 项目过程审计项目过程审计 项目基线审计项目基线审计 项目交付件审计项目交付件审计 外部顾问审计外部顾问审计项目外人员审计项目外人员审计 外部审计外部审计内部审计内部审计 设计中构造质量设计中构造质量 质量保证（QA） 严格的技术评审 规范测试过程管理 从优选器件库中选择器件 基于产品平台的研发模式 尽量采用成熟的技术（货架 技术） 讨论与演练讨论与演练 确定现

49、在产品开发流程中的技 术评审点？ 各个技术评审点的评审要素是 什么？ 技术评审过程存在什么问题， 怎么改进？ 每个小组选派一名代表上台发 表 质量的定义、过程质量、交付质量 4级评审体系、技术评审的原则 技术评审常见问题及避免 渐增测试模型、测试人员的阶段参与策略 QA的主要职责、QA管理体系 如何在过程中构建质量 关键内容回顾 单元六、研发项目风险管理 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标： 了解研发项目风险管理的模型 掌握识别风险的方法 掌握风险评估和排序以及风险 响应计划制定的方法 推荐读物： 与熊共舞 风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（issue）是已经或肯定要发生的 什么

50、是风险 现在 I s s u e s P r o b le m s 时间 R is k s 时间窗 风险管理模型风险管理模型 风险识别风险识别 制定风险制定风险 管理计划管理计划 风险评估风险评估 风险跟踪和风险跟踪和 监控监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责 任人/项目组 04 风险管 理员 05 公司项目 管理部门 风险响风险响 应计划应计划 跨项目风险跨项目风险 管理管理 风险标识风险标识 访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming） 专题讨论会（WORKSHOP） 历史经验数据、风险数据库 RDB 专家建议法（Subject Matter Expert

51、s） 风险标识提问单 常见的风险类别常见的风险类别 市场/客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险 风险评估风险评估 风险评估的两个维度 风险概率 风险影响 每个维度分：High、Medium、 Low 风险指数 风险概率 风 险影响度 制定风险管理计划制定风险管理计划 根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计 划处理风险的步骤 为该风险指派一个风险责任人 风险可以有4种响应策略 责任人制定具体措施来处理 风险 四种风险响应措施四种风险响应措施 规避/缓解 储备 转移 接受/忽略 风险管理计划示例风险管理计划示例 风 险 序 号 产品 级/模 块级

52、风险 类型 风险描 述 发生 概率 影响 等级 风险 等级 风险影 响描述 风险响 应措施 风 险 责 任 人 风险 状态 （开 放/关 闭） 1产品级技术 风险 该产品 开发人 员投入 不足的 冲击 HighMediu m High产品开 发的发 布推迟 两个月 向公司申 请增加开 发人员， 确保计划 的完成 项 目 经 理 2软件模 块级 需求 风险控制风险控制 风险控制：对风险管理和响 应计划进行监控并确保顺利 实施的过程 风险控制的目的：最小化风 险对项目的影响 风险控制是产品生命周期内 持续进行的活动 风险控制通常采用分级控制 模式 演练与讨论演练与讨论 结合以前实际项目经验，分析

53、提炼所选演练项目的风险（至 少5条），并完成项目风险管 理计划 每个小组选派一名代表上台发 表 风险管理4步曲 4种风险响应措施 项目风险管理计划 风险管理的相关角色 风险升级 关键内容回顾 单元七、研发项目计划控制 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标： 领悟研发项目控制的思想 掌握研发项目常用的控制手段 推荐读物： 微软研发致胜策略 项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性 一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施计划实施 控制控制 计划是会发生变化的，变化来 源于： 市场需求变化；

54、进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； 分层实施、分层控制分层实施、分层控制 项目经理项目经理 核心小组成员核心小组成员 项目组成员项目组成员 一级计划一级计划 二级计划二级计划 三级计划三级计划 项目控制路线图项目控制路线图 项目业务计划项目业务计划 项目进度计划项目进度计划 项目资源计划项目资源计划 项目风险计划项目风险计划 项目质量计划项目质量计划 日志日志 例会例会 度量度量 评审评审 审计审计 分析分析 会议会议 是否是否 偏差？偏差？ 是否重是否重 估计？估计？ 提交偏差报告提交偏差报告 项目报告项目报告 工作日志工作日志 Timesheet

55、 QA报告报告 审计报告审计报告 偏差申请偏差申请 例外报告例外报告 项目计划项目计划 工作移交表工作移交表 CSA 估计记录估计记录 估计报告估计报告 持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制 重估计重估计 项目报告机制项目报告机制 研发管理委员会 项目管理部产品总监 产品经理 项目经 理 QA QA经理 质量部经理 项目状项目状 态报告态报告质量周报质量周报 升级升级 问题问题 项目质量报告项目质量报告 项目问题解决跟踪 质量控制工作跟踪（评审、 测试问题等） 质量保证工作跟踪 工作的改进建议（项目级、 组织级） 其他问题与风险 典型事件 项目状态报告项目状态报告 里程碑状态 活动

56、状态、文档状态、风险跟 踪 问题汇报、需要领导协助解决 事务 通常为周报 活动状态描述 活动描 述 计划开 始时间 计划结 束时间 实际开 始时间 实际结 束时间 责任人状态描 述 自动预警系统自动预警系统 预警消息播报：今天是4月1号， 按计划您准备于4月10日进行的发 布评审应该从今天开始准备，请您 预先作好工作安排！ 任务1 任务2 任务3 任务4 任务5 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 预预 警警 系系 统统 项目例外管理项目例外管理 市场形势巨变 销售低于预期 竞争对手策略变化 进度严重滞后 重大风险变为现实 财务危机 技术成熟性分析 财务分析 客户影响分析 财

57、务投入分析 库存情况分析 调整产品方向 调整产品路标 调整产品计划 修正资源投入 . 行动计划 需求跟踪控制（需求跟踪控制（RTM） URS SRS HLD LLD CODE UTP ITP STP UATP 配置项变化，引 起关系变化，需 及时更新RTM 项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目会议 项目审计项目审计 C PD TR 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计项目外人员审计 外部审计外部审计内部审计内部审计 研发合同书研发合同书 PDT任 务书 TDT任务 书 产品线 任务书 基础版本 开发任务 书 增强版本 开发任务 书 最终版本 开发任务 书 硬件经理 任务书 市场经理 任务书 测试经理 任务书 软件经理 任务书 器件选型 任务书 电源开发 任务书 结构开发 任务书 背板开发 任务书 MPU开发 任务书 合