企业战略制定与分解全版李维祥

1、企业战略制定与分解全版李 维祥 企 业 战 略 制 定 与 分 解 TELTEL： 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业战略制定与分解全版李 维祥 第一章第一章 企业战略制定与分解简介企业战略制定与分解简介 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业战略制定与分解是年度进行公司中期目标 制定及修订，并将公司的中期目标落实为每个部 门、每位员工具体行动的业务流程。 该业务流程界定：每个工作周期应该做什么， 应该达到怎样的效果，每个工作周期对效果进行 评定，并对存在的问题循环改进。 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业战略制定与分解以一年为周期，以季度为单元，构成严密有效 的业务实施系统，保证将公司制定

2、的任何战略举措转化为实际行动。 企业战略制定与分解使公司的中短期规划真正落到实处，变为可执 行的计划并落实到部门与行动上； 企业战略制定与分解明确每个部门、每个岗位的职责，通过关键业 绩指标，使部门及员工的绩效可衡量； 每个季度的业绩追踪即质询会议，使计划的执行不偏离即定的方向 ； 运用绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工 的积极性和能动性。 企业战略制定与分解功能企业战略制定与分解功能 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业战略制定与分解企业战略制定与分解框架框架 战略方向及目标制定与修订 年度目标制定 年度目标分解 关键措施执行与绩效管理 绩效评价 分析公司的业务状况（生命

3、周期、SWOT和目标市场的价 值定位），形成公司战略 运用战略地图及预算工具，从四个角度审视并挖掘公司 年度目标，包括目标及目标值、关键支撑措施、销售及 费用预算、人力资源需求 传达战略目标及年度目标至整个组织，并运用BSC、战略 地图、KPI指标、行事历等工具分解公司年度目标到各级 业务单位，直到个人，做到人人头上有指标 进行关键措施的执行，绩效的追踪与反馈，寻找目标与 实际之间的差距，及时制定行动改进计划，对目标做出 相应调整 定期分析绩效完成情况，并给予相应的激励，奖优罚劣 信息收集 从各种角度收集外部及内部信息，为战略回顾提供充分 信息 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业战略制定与分

4、解全版李 维祥 第二章第二章 战略管理简介战略管理简介 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、一、 企业战略体系企业战略体系 内容体系内容体系 （1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有着全 局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型 战略。 （2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的发展战略。包括： 产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战略，以及涉外 战略和文化发展战略。 组织体系：组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企业经 营战略目标的协作体系。组织体系对经营战略的贯彻执行起着保证 的作用。（不同的企业存在不同的战略组织体系集团顾

5、问型， 战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础的战略组织体系。 层次体系层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有机体， 包括：战略目标、方针的政策层（总体行为规范实现战略目 标），战略规划层（为完成目标而制定的实施战略的计划对目 标的具体化），战略措施层（实现战略规划的具体办法）通讯它们 的相互关系。 企业战略制定与分解全版李 维祥 总体经营战略 市场战略 产品战略 联合兼并 海外战略 资源战略 投资战略 文化战略 科技战略 引导支持 总体战略组成空间的选择 手段 无形的促进 保证 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、战略管理的内容二、战略管理的内容 1、确定企业的经营方向

6、使命。为满足何种需要而存在，企业存在的 前提 2 、企业的外部环境与内部实力分析与决策 、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件） 、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案 、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略 、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调 、制订近期战略计划，付诸实施 、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制 企业战略制定与分解全版李 维祥 三、战略管理的基本模式三、战略管理的基本模式 各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在 正规化程度以及程序的细节上，而基本组成部分都是相似的。 企业战略制

7、定与分解全版李 维祥 企业经营方向 企业内部实力 外部环境 （一般，直接） 机会分析与战略选择 长期目标 经营战略 近期目标 经营分战略 实施 评价 一般：企业经营有关的经济、 技术、政治、社会因素 直接：企业所处的竞争环 境， 较长时期 （五年） 希望获得 的效果， 盈利，生 产率等， 是规划型 的 为实现长期目标所采用 的基本途径和手段 反馈 反馈 近期（年 度）经营 活动要求 取得的效 果，是执 行型的。 企业战略制定与分解全版李 维祥 第三章第三章 宏观环境分析宏观环境分析 信息收集是年度业务系统展开的第一步，也 是最关键的一步，将决定后继步骤的成功与否。 企业战略制定与分解全版李 维

8、祥 PESTPEST分析分析 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境， 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因 素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分 析的具体内容会有差异，但一般都应对政治 （Political）、 经济 （Economic）、技术 （Technological）和社会 （Social） 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而 言，称之为PEST分析法 企业战略制定与分解全版李 维祥 ( (一一) ) 政治法律环境政治法律环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令 等。 不同的国家有着不同的社会

9、性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的 限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同， 其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、 严重性及地点 民众参与政治行为 企业战略制定与分解全版李 维祥 ( (二二) ) 经济环境经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指 一个国

10、家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化 情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观 经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费 偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未 来的市场大小。 重要的关键经济变量： GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收 入差别 价格波动 货币与财政政策 企业战略制定与分解全版李 维祥 (

11、(三三) ) 社会文化环境社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求 层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会 影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 企业战略制定与分解全版李 维祥 关键的社会文化因素：关键的社会文化因素： 妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政

12、府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 企业战略制定与分解全版李 维祥 ( (四四) ) 技术环境技术环境 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手 段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。 企业战略

13、制定与分解全版李 维祥 第四章第四章 中观环境分析中观环境分析 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、行业环境分析一、行业环境分析 国家相关行业政策法规 国际相关行业基本状况与未来发展方向 国内相关行业基本状况与未来发展方向 国内市场规模市场增长率和发展状况 国外主要市场相关资料（市场容量、技术要求、工艺要 求、进入壁垒、历史情况、市场开放后的变化） 1.相关机构、组织的基本资料 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、竞争环境分析：波特竞争五力模型二、竞争环境分析：波特竞争五力模型 企业战略制定与分解全版李 维祥 主要竞争对手相关资料收集主要竞争对手相关资料收集 竞争对手基本情况（资产规模、人员状

14、况、组织状 况、销售收入、盈利水平，主营业务基本情况等） 财务资料（近几年的财务报表） 主要领导人背景 业务结构与产品结构 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主 要客户 研发能力、生产能力与管理能力 营销理念、营销途径与营销策略 未业发展战略等 企业战略制定与分解全版李 维祥 第五章第五章 微观环境分析微观环境分析 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、微观环境研究主要是目标消费群体的消费行一、微观环境研究主要是目标消费群体的消费行 为的研究：为的研究： 消费行为应该包括消费者的主观心理活动和客观外在活动两个 方面，客观外在活动存在11种类型，而研究的重点内容应是消费者 将买何种产品、选

15、择何种品牌及在何处购买三个问题以及相应的主 观心理活动。 消费行为是指消费者在内外部环境的刺激下，为了满足生活消 费需要，围绕着消费品的购买所产生的内在心理活动过程和外在行 为过程的总和。 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、客观外在活动的11种类型-消费者决策、行为内容的意义分析 决策行为内容决策行为内容 对消费者对消费者 对企业或宏观经济对企业或宏观经济 1、劳动 收入决策 收入水平、闲暇 劳动供给，消费意愿 时间、劳动付出 产品供给 2、 收入分配决策 消费水平、生活 消费拉动、投资水平 质量、安全、稳定 总量平衡、市场繁荣 3、产品类别选择 一定支出水平下消 产业结构、产品结构 和支出

16、分配决策 费效用的最大化， 的合理化和高度化。 基本或主导的生活 进入什么行业、生产 需要是否能很好满足 什么产品。 4、 产品品牌/品类 是否能得到更大形式 产品线决策、品牌战略、 选择 效用和扩增效用等，产 供求平衡，国际竞争力 品品牌带来的其它效用。 企业战略制定与分解全版李 维祥 决策行为内容决策行为内容 对消费者对消费者 对企业或宏观经济对企业或宏观经济 5、买多少 一次需求的满足程度， 客户市场选择、生 消费结构优化，购 产批量、批量折扣、 买成本。 销售网点。 6、何处买 购买便利性、选择性、 渠道策略、商业业 信誉、价格、服务等 态选择，规模、地 多种顾客价值内容。 址选择，商

17、业竞争 7、何时买 由需求强度引起的消费 技术储备、上市时 效用，购买价格、产品 机、生命周期策略、 的先进性、流行性。 季节折扣等促销 8、怎样买 便利性、选择性、安全 渠道建设、网络营 感、价格、交货时间。 销、促销策略 9、信息获取 了解行情，刺激需求， 明确定位，整合营 优化选择，表现能力 销传播，信念竞争 企业战略制定与分解全版李 维祥 决策行为内容决策行为内容 对消费者对消费者 对企业或宏观经济对企业或宏观经济 10、购买实施行为 扩大选择范围， 人员推销策略与技巧， 择优，降低交 提高成交机会，增加 换成本，心理 收益，使顾客满意而 平衡 归 11、购后行为 物尽其用，提 CS战

18、略，售后服务， 高认识，积累 改进产品，口碑管理， 经验，平衡心 需求管理，社会市场 理，减少损失 营销 企业战略制定与分解全版李 维祥 三、消费者行为研究的分析框架： （介绍）J保罗彼德在他的消费者行为与营销战略一书中把消 费者在购买活动中涉及到的变量或要素分为三类，既感知与认知，行为， 环境。 霍金斯等人的消费者行为总体模型。该模型认为，影响顾客购买的 内外部因素首先将把影响力汇集在顾客自我形象与生活方式上，并导致 与其一致的需要与欲望，这些需要与欲望大部分要求以消费来获得满足。 一旦消费者面临相应的情境，消费决策过程将被启动。 企业战略制定与分解全版李 维祥 外部影响 文化 亚文化 人口

19、环境 社会地位 参照群体 家庭 营销活动 体验与产品获取 决 策 过 程 情 境 问题识别 信息搜集 评价与选择 经销商选择和购买 购后过程 自我概念与 需要 生活方式 欲望 内部影响 知 觉 学 习力 记 忆 动 机 个 性 情 绪 态 度 体验与产品获取 图 消费者行为总体模型 企业战略制定与分解全版李 维祥 消费倾向是指消费者对各种购买利益关注的侧重点或实际 购买中的利益着眼点。 可把消费倾向划分为三种基本类型：理性的、感性的和平 衡型的。 四、四、 消费者的消费倾向消费者的消费倾向 企业战略制定与分解全版李 维祥 （一）理性消费倾向（一）理性消费倾向 如果消费者主要出于合理与实惠，对品

20、牌功能、质量、服务、价格等经 济物质利益比较关心，就属于理性消费。 理性消费倾向又可细分为多种类型： 价格取向型。 质量取向型。 性能价格比取向型。 时间取向型。 服务取向型。 企业战略制定与分解全版李 维祥 （二）感性消费倾向（二）感性消费倾向 如果消费者主要出于追求好的感觉以及产品基本效用、实用功能之外的心 理和形象利益，对产品是否流行、是否符合要追求的某种场景、是否有文化和 情感内涵、是否能发挥个性和表现优越感等比较关心，则属于感性消费。 感性消费倾向同样可细分为多种类型： 感官取向型。 情感和审美取向型。 同一化取向。 差别化取向型。 企业战略制定与分解全版李 维祥 （三）平衡型消费倾

21、向（三）平衡型消费倾向 平衡型消费倾向是指消费者对多种品牌利益都有较高要求且比 较平衡的消费倾向。在很多情况下，消费者既对品牌功能、质量、 价格、服务等理性利益十分关心，又很在乎品牌的款式、包装、名 称、是否流行等感性利益，利益追求比较平衡。进一步说，在理性 或感性消费倾向中也有平衡问题。相对于价格取向型和质量取向型 来说，性能价格比取向型就是一种平衡。 应该说明的是，存在着购买某产品种类和选择何种品牌两种情 况的消费倾向。 企业战略制定与分解全版李 维祥 第六章第六章 内部能力分析内部能力分析 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、组织能力评估：一、组织能力评估： 我们的水平（15）重要性权（

22、15） 营销能力 公司品牌 市场份额 地理覆盖区域 产品质量 服务质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售员能力（伙伴关系实现） 1.创新效果 资金能力 资金成本/来源 现金流量（提高资产利用率） 资金稳定 1.资金管理能力 企业战略制定与分解全版李 维祥 我们的水平（15）重要性权（15） 制造能力 设备 规模经济 生产能力 创新能力 准时交货能力 1.技术和制造工艺 组织管理能力 有远见的领导（领导力） 中低层管理能力（领导力） 企业文化 信息管理能力 员工的团队精神 员工的技能 公关能力 1.弹性/适应能力 企业战略制定与分解全版李 维祥 第七章第七章 机会选择与战略确定机会选择与战略确

23、定 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、企业基本经营战略（按战略内容）一、企业基本经营战略（按战略内容） 1 1 、集中经营、集中经营（资源集中用于某技术，生产某产品并推向市场） 优势：追加资源少，集中使用资源，获得竞争优势；易于 经营管理 劣势：经营风险较大（市场对产品需求变化，或新的替代 产品，创新产品的 出现，尤其是技术变化快的行）； 缺少创新发展 2 2、市场开发战略、市场开发战略（现有产品增加交换销售渠道、广告手段、 促销方法，在相邻市场扩展用户） 优势 ：追加资源少 劣势：缺少创新发展 企业战略制定与分解全版李 维祥 3 3、产品开发战略、产品开发战略（扩展现有渠道，为原有用户提供

24、与原来产品 有关的新品种，延长生命周期） 优势：通过产品与市场开发战略的集合运用，扩大企业销售 效果，较好 劣势：相对费用较大 4 4、创新战略、创新战略（提供全新的或有根本性改进的产品，获取先期进入市场的高 额利润的发展） 优势：创新产品在市场上获得成功后，可带来高额利润 劣势：风险大；商业化成功的比例很低；需要很强的研究开 发能力 企业战略制定与分解全版李 维祥 产品开发策略分为：全新型，依赖型，跟随型。 它与产品开发有区别：产品开发是为了延长产品的生命周期，产品创新是 为了缩短现有产品的生命周期。 5 5 、横向一体化、横向一体化（把在生产营销链上处于同阶段的单位联 合起来，形成一个集团

25、） 优势：易于进入新的市场，减少市场的竞争对手，迅速提 高市场占有率；形成规模经济 劣势：经营规模扩大的风险；各单位的协调 企业战略制定与分解全版李 维祥 6 6、纵向一体化、纵向一体化 （企业与产品用户或原料的供应商或其配 件的供应协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展 的战略） 后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合， 前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合 优势：后向一体化可提高原材料的质量，降低成本；保 证需求量的稳定，从而保证生产系统的稳定和增 加盈利。 劣势：不同的工艺技术领域造成管理复杂；产品的相互 关联会牵制产品的新技术的扩散。 企业战略制定与分解全版李 维祥 7 7、合资经营、合资经营

26、 （两个或更多的企业共同投资，从事某一特 定项目的经营，如共同投资大型项目，中外合资） 优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品的开发 劣势：权力和控制的分散；利益的协调 8 8、同心型多样化、同心型多样化（从事和扩展与原经营业务有明显差别的业 务，多样化经营战略） 同心型多样化扩大经营业务，其与原有业务在产品 技术，市场或原料上是有关联的。同种原料为基础 石油加工厂；同类或相似工艺技术为基础造船厂扩 展到拆船厂； 相似产品为基础机械表厂和电子表厂 企业战略制定与分解全版李 维祥 优势：某种程度上保持所经营的业务在生产技术上的同一性； 分散经营风险；多种经营战略有利于企业提高适应市 场的能

27、力 劣势：规模经营范围的扩大，会出现无力兼顾各方面的情况； 难以形成具有强大竞争力的产品。 9 9、集成型多样化经营、集成型多样化经营（多样化经营中所开拓的经营业务，与原来经营的 产品、技术和市场没有直接的联系，发现某种业务有很大的盈利潜力， 或现有业务后劲不足时） 优势：如果时机好，可使企业的不好经营状况在某种程度上 取得平衡和缓解。 劣势：由于各种业务缺少内在联系，导致精力和资源的分散； 盲目发展的风险。 企业战略制定与分解全版李 维祥 10 10 、调整紧缩经营、调整紧缩经营 当企业所经营业务遭到困难，而企业的决策者坚信经过自身的努力， 企业能够恢复和兴旺时，采用这一战略。减少人员，控制

28、行政开支，推 迟或停止投资项目。 优势：在不得已的情况下采用，果断和恰当的措施可克服 暂时的困难 劣势：需要做好内部协调工作 1111、转让归并战略、转让归并战略 企业困难时，决策者对克服困难无一定把握，或紧缩调整 战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业 务或企业出售，或出售股权。 企业战略制定与分解全版李 维祥 12 12 、跨国经营战略、跨国经营战略 国外直接投资，进行跨国经营战略。主要类型有： （1）资源确保型。投资于资源国，可以获取廉价的资源。 （2）市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场的信息。 （3）劳动力节约型。把劳动密集型的产业转移到劳动力便 宜的地方，这样会降

29、低成本。 （4）贸易壁垒型。直接在国外投资，可以避开外国的贸易 保护政策。 （5）技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地的科研 机构和人力资源获取国内难以得到的先进技术和管理。 （6）全球发展型。跨国经营的最高类型。 企业战略制定与分解全版李 维祥 13 13 、清理、清理 一个企业或企业的一部分按其资产价值出售，而 非作为一个正在经营 的业务转让或归并。 当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有 意接收时的无奈之举。将其作为战略是因为这是企业采取的一 种战略，与破产相比，公司有计划，有步骤地进行清理，从而 将损失减低到最小限度。 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、二、 企业战略

30、的选择企业战略的选择 基本经营战略的选择是一个复杂问题，根据企业内外情 况和发展目标来选择。 企业战略制定与分解全版李 维祥 1 1 、经营战略象限图法（、经营战略象限图法（SWOTSWOT分析）。分析）。 从企业所经营 业务按市场需求增长速度和企业的竞争地 位角度来考察。X轴代表竞争地位；Y轴代表市场需求增 长。把经营战略归入四个象限。 企业战略制定与分解全版李 维祥 O:市场需求增长快速 T:市场需求增长缓慢 W:软弱的竞争地位 S:强有力的竞争地位 集中经营，市场开发，产品开发 横向一体化 转让，归并 清理 集中经营（企业有优越的地位） 纵向一体化（前向或后向）（如 果企业还有点资源）

31、同心型多样化战略 调整紧缩 同心型 或紧缩型 多样化战略 转让，归并或清理 同心型 经营化战略 集成型多样化经营战略 合并经营战略 跨国经营战略 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、优化的二、优化的SWOTSWOT分析模型分析模型 SWOT分析的缺陷： 信息的不全面； 个人判断标准的不统一； 个人对信息的过滤等等。 优化后的SWOT分析 头脑风暴 量化评分 企业战略制定与分解全版李 维祥 1、首先通过以上环境分析和内部组织能力分析，找出 内部优势和劣势，再将外部机会和威胁列举出来。以 通灵为例，举例如下： 优势： 1、拥有国际化的品牌及商品支持 2、较强的品牌运作能力 3、形成了以成效为导向、

32、灵活应变的管理机制 4、组织智慧的提炼、企业文化的构建支持战略的实现 5、日益成熟的运营管理系统 劣势： 1、高素质人才匮乏 2、企业信息化系统发展滞后 3、现有的组织结构及运作流程不适应全中国市场的运作 4、政府关系的公关及维护能力亟待提高 企业战略制定与分解全版李 维祥 机会： 1、中国经济继续保持稳定增长 2、中国珠宝市场目前还没有形成领导性的珠宝品牌 3、中国消费者消费观念的改变 威胁： 1、中国珠宝市场的发展潜力吸引更多的竞争者 2、竞争对手不断提升综合实力 3、渠道资源争夺激烈，地域性品牌较为强势，导致新市场的 进入壁垒较高 4、社会治安问题影响珠宝运营安全 5、高品质翡翠资源日益

33、稀缺 2 2、对、对SWOTSWOT分析项进行量化数据收集分析项进行量化数据收集 企业战略制定与分解全版李 维祥 3 3、运用、运用SWOTSWOT分析表进行量化评分分析表进行量化评分 分析项影响权重 （1-5分） O中国经济继续保持稳定增长 T中国珠宝市场的发展潜力吸引更多的竞争者 企业战略制定与分解全版李 维祥 分析项目影响权重 （1-5） 自身得分 （1-5） S拥有国际化的品牌及商品支持 W高素质人才匮乏 企业战略制定与分解全版李 维祥 4 4、运用头脑风暴与量化分析结合方式确定战略方向、运用头脑风暴与量化分析结合方式确定战略方向 企业战略制定与分解全版李 维祥 3 3、定量战略规划矩

34、阵、定量战略规划矩阵（本次分析不使用此工具，仅仅介绍）（本次分析不使用此工具，仅仅介绍） 从定性的角度得到了基本经营战略，对这些基本经营战略应尽可 能客观的选择决策，这就提出了定量战略规划矩阵。（1、适用性较广, 可进行要素决策分析；2、有效性依赖于战略决策者的主观判断与猜测） 选择战略方案 综合分1 综合分2 综合分N 关键战 略要素 权重 方案1方案2方案X 分值加权值分值加权值 分值加权值 A B C D E a b c d e 企业战略制定与分解全版李 维祥 第二篇第二篇 战略分解战略分解 企业战略制定与分解全版李 维祥 第八章第八章 战略分解步骤战略分解步骤 企业战略制定与分解全版李

35、 维祥 岗位（员工）KPI形成 部门KPI形成 公司KPI形成（运用内部组织能力分析工具） 公司KRA形成（运用BSC工具） 战略计划形成 战略分解工具组合：战略分解工具组合：BSC+KRA+KPI+BSC+KRA+KPI+鱼刺图鱼刺图 企业战略制定与分解全版李 维祥 70-8070-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于 战略的实施管理战略的实施管理 自下而上实现自下而上实现 自上而下分解自上而下分解 公司战略目标公司战略目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标 公司公司KRA/KPI 部门部门KPI 职位职位KPI 企业战略制定与分解全版李

36、 维祥 第九章第九章 BSCBSC与与KRAKRA 企业战略制定与分解全版李 维祥 一、一、KRA (Key Result Area)KRA (Key Result Area) 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。 企业战略制定与分解全版李 维祥 参考：参考：KRAKRA举例举例 杜拉克认为企业应该在杜拉克认为企业应该在8个个KRA方面制定业绩目标：方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感 其它其它KRAKRA如：如： 企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资

37、、 优秀制造、客户服务 企业战略制定与分解全版李 维祥 二、二、KRAKRA的来源的来源1 1：平衡记分卡：平衡记分卡 平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学 院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺 顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这 一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代 表业绩结

38、果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 平衡计分卡平衡计分卡 战略地图战略地图 战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程 创造协调一致创造协调一致创造准备度创造准备度 人力资本人力资本 n技能 n培训 n知识 信息资本信息资本 n系统 n数据库 n网络 组织资本组织资本 n文化 n领导力 n协调一致 n团队工作 学习与成长层面学习与成长层面 运营管理流程运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程客户管理流程 提高客户价值的流程 创新流程创新流程 创造新产品和 服务的流程 法规与社会流程法规与社会流程 改善社区和 环境的流程 内部层面内部层面 价格价格质量质量

39、可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌 客户价值主张客户价值主张 产品/服务特征关系形象 客户层面客户层面 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略增长战略增长战略 改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值 财务层面财务层面 企业战略制定与分解全版李 维祥 三：三：KPI KPI Key Performance Indicator：关键绩效指标 KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 企业战略制定与分解全版李 维祥 1 1、KPIKPI来源来源 通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自

40、 于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和 岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行， 但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。 企业战略制定与分解全版李 维祥 2 2、制定、制定KPIKPI需要的资源需要的资源 要制定KPI就要准备提供几个东西： 1） 企业制定的战略目标； 2） 经营计划； 3） 组织结构图； 4） 部门职责； 5） 业务流程； 6） 工作内容； 7） 部门岗位职位职责等。 企业战略制定与分解全版李 维祥 四、鱼刺图：四、鱼刺图：KRAKRA及及KPIKPI KPI （Key Performance Indicator）：关键绩效指标 XXX KPI11

41、 KPI12 KPI13 KPI21 KPI23 KPI22 愿景及 目标 KRA1 KRA2 KRA3 KRAn KRA4 企业战略制定与分解全版李 维祥 我们的水平（15）重要性权（15） 营销能力 公司品牌 市场份额 地理覆盖区域 产品质量 服务质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售员能力（伙伴关系实现） 1.创新效果 资金能力 资金成本/来源 现金流量（提高资产利用率） 资金稳定 1.资金管理能力 1 1、参考来源一：组织能力评估表、参考来源一：组织能力评估表 五、公司五、公司KRAKRA及及KPIKPI举例举例 企业战略制定与分解全版李 维祥 制造能力 设备 规模经济 生产能力 创

42、新能力 准时交货能力 1.技术和制造工艺 组织管理能力 有远见的领导（领导力） 中低层管理能力（领导力） 企业文化 信息管理能力 员工的团队精神 员工的技能 公关能力 1.弹性/适应能力 企业战略制定与分解全版李 维祥 2 2、参考来源二：某公司、参考来源二：某公司BSCBSC分解分解 财务指标财务指标 企业战略制定与分解全版李 维祥 顾客指标顾客指标 企业战略制定与分解全版李 维祥 企业内部运作指标企业内部运作指标 企业战略制定与分解全版李 维祥 学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标 企业战略制定与分解全版李 维祥 六：最终结果举例：六：最终结果举例：某家电企业的某家电企业的KPIKPI分解结果分解结果 部门KPI 公司KRA及KPI 技术中心产品线 品牌市场份额国家级技术中心认证市场份额 客