工程与JIT准时生产手册

1、va/ve价值工程与jit准时生产制计时计件奖罚制在企业中的运用价值分析/价值工程va/ve价值分析/价值工程value analysis / value engineering是美国ge公司l.d.miles先生在1947年所开发出来，最初他解决防火材料asbestos的问题，传颂一时。其后miles进行相关研究并将之体系化后，命名为va。到了1954年美国国防部将ge公司的va观念加以导入，而命名为ve。基本上va/ve的观念想法是一样的。若真要严格划分则ve是指生产准备阶段之前，va则是指生产准备阶段之后。va/ve被视为是降低成本的利器，早年在美国国防部的推动之下全美国曾创下聘用10万

2、位价值工程师的纪录。日本则在1955年，日本二次大战战后第一次大景气时，日本组团赴美考察得悉此项降低成本的工具，并在1960年左右正式导入日本。最初系由制造业为了降低成品的材料费而导入，后来应用到设计阶段，进行大规模且有效的成本降低。台湾最早则是在1967年由日本引进，1968年又延聘日籍专家来台开班授课，但为台塑企业包班。其后活动即告中断。直至1985年始再由日本引进台湾。韩国则晚自1982年才首度导入。va/ve以下简称ve被定义为：以最低寿命周期成本，确实达成必要机能，而投入于产品或服务的，机能研究，这样一种有组织的努力。换言之，ve是研究如何以最价廉而能确实地达成顾客所认为产品应拥有的

3、机能。日本企业累积数十年使用va/ve的经验，开发出qfd质量机能展开的品管手法，近年来随着计算机及因特网的普及，日本sony的电子宠物狗爱宝，以及手机业者推出各种e世代的手机服务等，都和这项工具有着密切的关系。连韩国导入va/ve的时间比台湾晚，但相较于台湾韩国较落实，所以最近韩国一项电子鼠di-di，do-do大为畅销，也和va/ve的手法有着密切关联。台湾产业界对于va/ve的认知一般停留在成本降低方面，事实上在日本戮力耕耘数十年后的今天，由va/ve的定义可以看出，目前业界普遍接受的概念，诸如：顾客满意，最低成本，新产品，新构想的产生，都和这套方法有着极大的关联。什么是价值工程价值工程

4、这个名词，相信很多人都耳熟能详，尤其在制造业，这门学问应用的相当广泛而普遍；可惜在工程界，价值工程却只是个名词，很少见到发挥功效。大部份人谈到价值工程(value engineering)，多半先想到省钱，其实除了省钱之外，价值工程还可以提升工程的可靠度和改进质量。一般工程的生命周期常包括了：规划、设计、生产、营运、维修和汰旧换新等阶段，固然在各阶段都可以实施价值工程分析；不过，总是在愈早的阶段实施价值工程，愈容易发挥效益。基本上，执行价值工程有两个层面的影响，执行价值工程因为必须先做研究，本身就是一项支出，加上随后的变更设计，会产生支出，这两项支出是为执行价值工程的成本。而透过价值工程分析后

5、产生替代方案，当替代方案所节省下来的费用大于执行价值工程的总支出时，这时候，就可以获得执行价值工程的净效益。要执行价值工程，首先要组成工程小组(或小团队)，针对工作特性选取具有相关专业背景的人员参加，工作小组成立之后，再针对标的物执行替代方案研析，这项工作包括了六个步骤(阶段)，分别是信息收集、创意构想、评估判断、细部发展、简报建议和追踪实践。第一步骤的信息收集，包括了设计理念(含功能、条件、标准等)、成本估价数据、现场状况等，尽量列出可能的范围，再透过机能(function)定义和评估，找出标的物中的主要机能(必须是具备的机能)，和次要机能(非绝对必要，是用来辅助主要机能)。也就是借着了解问

6、题和机能分析，去筛选和找出问题所在(高成本或成本不合理的项目)。第二步骤是创意构想阶段，这个阶段是在小组成员都对问题充份了解之后针对主要机能开始做脑力激荡，这时候大家仅提构想(方案)，不对构想做任何批评，也不考虑方案的可行性，大家完全抛开传统模式的思考，让思想任意遨游，经由这个阶段，经常能产生一些具创新性的构想。第三步骤是评估判断阶段，是对上阶段所提出的各项构想(方案)加以评估分析，首先可删除那些不可行的方案，再对剩余的可行方案做优缺点分析，并依节省成本的潜力及机能的改善做评估，及排列先后次序，然后取其优者，进入下一步的细部发展。第四步骤，细部发展阶段，对选取之替代方案，就成本、可行性、节省之

7、成本(或提升之机能)做详细完整的叙述。第五步骤，简报建议阶段，将上阶段所做的报告书对公司相关领导做口头报告，这时候公司相关领导的接受与否决定了建议替代方案的是否实行。第六步骤，追踪与实践，公司领导接受建议之后，下一个阶段就是落实该建议的执行。因此，这阶段的工作是要追踪确认接受的替代方案已纳入设计中，并协助公司领导消除替代方案执行的可能障碍。在整个价值工程进行的过程中，并非都是必须完成一个阶段后，才能进行下个步骤的，彼此之间可以重复，尤其是第一个步骤，经常必须贯穿前四个阶段。当然，价值工程使用的愈早，愈容易发挥效益。因此，在设计阶段的早期最容易发挥效益；而工程案例中，最适合执行价值工程分析的又以

8、运转和维护费高的单项建造费用高的与类似工程相比其费用偏高的，这些都值得去做分析；经常的，好的价值工程不仅能节省工程费用，还能提升工程机能和质量。价值工程在生产成本控制中的应用一、价值工程的基本概念价值工程，又称价值分析，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。它通过对产品的功能分析，研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能。因此，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，即研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。长期以来，从学校教育开始，就把质量管理和成本管理分成两个学科。在实际工作中，更把提高质量看成是技术部门的职责，而把降低成本

9、则看成是财务部的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同。例如:技术部门为了提高质量往往不惜工本，而财务部门为了降低成本又很少考虑保证质量的需要。通过价值工程的应用，则能使产量与质量、质量与成本的矛盾得到完美的统一。由于价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，也涉及到许多技术部门(如设计、生产、质量等)和经济部门(如预算、劳动、材料、财会等)。因此，在价值工程的应用过程申，必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果。二、价值工程的定义和基本原理关于价值工程的定义，尽管有很多不同的说法，但都大同

10、小异。比较简单的定义应该是：价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。根据以上定义，可以把价值工程的基本原理归纳为以下三个方面：(一)、价值、功能和成本的关系价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间的关系应该是:价值=功能（或效用）/成本（或生产费用）用数学公式可表示为：v=f/c上述公式给我们的启示是：一方面客观地反映了用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低；另一方面，又提示产品的生产者和作业的提供者

11、，可从下列途径提高产品或作业的价值：(1)功能不变，成本降低；(2)成本不变，功能提高；(3)功能提高，成本降低；(4)成本略有提高，功能大幅度提高；(5)功能略有下降，成本大幅度下降。为了对上述公式中的价值、功能和成本有一个正确的理解，需要说明如下：(1)价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从价值的功能角度出发，表现为功能与成本之比。(2)功能是一种产品或作业所担负的职能和所起的作用。这里有一个观念问题，专门用户购置产品或作业，并非购买产品或作业的本身，而是购买它所具有的必要功能。如果功能过全、过高，必然会导致成本费用提高，而超过必要功能的部分用户并不需要，这就会造成功能过剩;反之，又会造

12、成功能不足。(3)公式中的成本，也不是一般意义上的成本，而是产品寿命周期的成本。例如：工程项目的寿命周期，应从可行性研究开始到保修期结束，其寿命周期成本也应包括这期间的全部成本。(二)、价值工程的核心-功能分析价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。这就是:在项目设计时，要在对产品或作业进行结构分析的同时，还要对产品或作业的功能进行分析，从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算)；在生产时，也要在对工程结构、生产条件等进行分析的同时，还要对生产项目的生产方案及其生产流程进行分解，以确定实现生产方案及其功能的最低成本计划 (生产成本预算)。(三)、价值工程是一项有组织的活动在应用

13、价值工程时，必须有一个组织系统，把备专业人员(如生产技术、质量安全、生产管理、材料供应、财务成本等)组织起来，发挥集体力量，利用集体智慧来进行，方能达到预定的目标。组织的方法有多种，在生产过程中，把价值工程活动同质量管理活动结合起来进行，不失为一种值得推荐的方法。三、价值工程的工作程序根据价值工程的工作标准，结合生产产品的特点，生产产品的价值工程工作程序可分以下四个阶段实施：(一)、准备阶段1、对象选择价值工程的应用对象和需要分析的问题，应根据项目的具体情况来确定，一般可从下列三方面来考虑:(1)、设计方面:如设计标准是否过高，设计内容中有无不必要的功能，等等;(2)、生产方面:主要是寻找实现

14、设计要求的最佳生产方案，如分析生产方法、流水作业、机械设备等有无不必要的功能 (即不切实际的过高要求);(3)、成本方面:主要是寻找在满足质量要求的前提下降低成本的途径，应选择价值量大的工程进行重点分析。2、组织价值工程小组价值工程小组的建立，要根据选定的对象来组织。可在管理部组织，也可在车间或班组中组织，还可上下结合起来组织。3、制订工作计划价值工程的工作计划，其主要内容应该包括：预期目标、小组成员及分工、开展活动的方法和步骤等。(二)、分析阶段1、收集资料(1)、基础资料：系指本项目及企业的基本情况，如企业的技术素质和生产能力，以及本生产项目的生产规模、工程特点和生产组织流程设计等;(2)

15、、技术资料：含生产产品的设计文件、生产测试资料以及使用料的规格和质量等;(3)、经济资料：如生产中的生产图纸、生产成本预算、成本计划和人工、材料、机器购买费用，折旧费、维修费用、生产中所需要的耗材等；(4)、客户意见:如客户单位对生产产品的使用要求等。2、功能分析即对生产项目实体进行系统的功能分析，如分析生产产品的每个部位、每个分项工程，甚至每道工序在产品生产中的作用。3、功能评价即对工序、分项工程、部位进行功能评价，求出其成本和价值。(三)、方案创新和评价阶段1、提出改进方案目的是寻找有无其它方法能实现这项功能，如生产工序有无可以结合一台机生产操作的方法，一台机是否可以同时完成多个工序等。2

16、、评价改进方案主要是对提出的改进方案，从功能和成本两方面来进行评价，具体计算新方案的成本和功能值。3、选择最优方案即根据改进方案的评价，从中优选最佳方案。（四)、实验与验收阶段(1)、提出新方案，报送生产经理或总经理审批，有的还要得到产品工程师、设计单位甚至客户或总经理、董事长等的认可。(2)、实施新方案，并对新方案的实施进行跟踪检查。(3)、进行成果验收和总结。四、价值工程在生产成本控制中的应用由于价值工程扩大了成本控制的工作范围，从控制项目的寿命周期费用出发，应结合生产，研究工程设计的技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。具体地说，就是应用价值工程，分析功能与成本的关系，以提高生产的价值

17、系数；同时，通过价值分析来发现并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。乍看起来，这样的价值工程工作，对生产项目并没有太多的益处，甚至还会因为降低，投资而减少工程收入。如遇这种情况，可以事先取得企业所有人的谅解和认可，对投资节约额实行比例分成。一般情况下，只要不降低生产产品的的投入费用，降低产品的功能等，企业领导人是乐意接受的。(一)、 对工程设计进行价值分析的必要性(1)、通过对工程设计进行分析的价值工程活动，可以更加明确客户的要求，更加熟悉设计要求、结构特点，从而更利于生产方案的制订，更能得心应手地组织和控制生产。 (2)、通过价值工程活动，可以在保证质量的前提下，为公司

18、节约投资，提高生产率，降低周期成本，及生产成本,从而赢得客户的信任。同时，还能提高自身的社会知名度，增强市场竞争能力。(3)、通过对工程设计进行分析的价值工程活动，对提高生产组织的素质，改善内部组织管理，降低不合理消耗等，也有积极的直接影响。(二)、确定价值工程活动对象结合价值工程活动，制订技术先进、经济合理的生产方案，实现生产产品的成本控制。(1)、通过价值工程活动，进行技术经济分析，确定最佳生产方法。(2)、结合生产方法，进行材料使用的分析，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用机器调整等方法降低材料消耗。(3)、结合生产方法，进行机械设备选型，确定最合适的机械设备的使用方案。

19、如:机械要选择功能相同、生产产品精确度最低或生产精确度相同、功能最高的机械；模板，要联系结构特点，在组合钢模、大钢模、滑模、配件、夹具、治具等中选择最合适的一种。(4)、通过价值工程活动，结合产品的生产组织设计和所在车间班组的自然地理条件，对降低材料的库存成本和运输成本进行分析，以确定最节约的材料采购方案和运输方案，以及最合理的材料储备。什么是jit生产方式？日本汽车工业唑其起步到今天经历了一个技术设备引进-国产化-建立规模生产体制-高度成长-工业巨大化-强化国际竞争力-出口增大-全球战略这样一个过程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时

20、的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一 开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，行产过剩所引起的只是设备、人员、为非作歹费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产

21、的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。 jit生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。jit的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 jit生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，jit的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即疚时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是jit生产现场控制

22、技术的核心，但jit不仅仅是看板管理。jit生产方式的含义与特点1jit生产方式的含义jit生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是justintime一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。2jit生产方式的特点jit生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。jit生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产

23、出品质更高、品种更为丰富的产品。jit生产方式的考虑方法jit生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，jit是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。jit真的能消除浪费吗1、用jit的观点看待浪费传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从jit的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这

24、一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是jit可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。2、消除员工的不良习惯很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用6s、jit等 新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到jit确实能够消除浪费。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范

25、员工的行为，使之成为员工的习惯。jit的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：1、废品量最低。jit 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2、库存量最低。jit认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3、准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用。极小批量4、生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力 强，柔性好。5、减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题

26、。6、机器损坏低7、批量小。为了达到上述目标，jit对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面1、在当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。2、尽量采用或组技术与流程式生产。3、与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到jit供应原材料及采购零部件的目的。 在jit方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能阔工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）、模块化设计；（2）、设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）、设计时应考虑易实现生产自动化。 jit的基础之一是均稀有化生产，即平

27、均制造产品，使物流在各作业之间，生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在jit中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。jit提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心u形布局，可以减少通过时间. jit可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产

28、班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。 jit强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，jit中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 jit生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围

29、内宣传推广，并为许多企业采用。 近年来 ，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用jit获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用jit，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。jit以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。jit同进注重库存量,根据公司现目前

30、的情况来讲，缺少一个物控部门，公司的仓库较多，帐务较乱，没有几个仓库的帐务是准确无误的，甚至连帐务都没有，公司在设计组织结构当中，忽略了一个重要的部门，是（物控部）公司的仓库不应归到资材部门去管理，帐务也不能让采购自已做，而必须是财务做，同时，财务也必须有对采购所采购的产品、单价、金额做审核，公司越大，审核越为重要，这里只有暂提一下，以后有机会再做详细呈公司领导过目、参考、批评指正。以上两个方面所述，我公司已具备采用va/ve价值工程与jit准时生产制的诸多条件，从目前公司的情况来看，采用以上两个方案不失为一个良好而先进的管理模式，再从员工及打工者中最为关心的一个话题就是工人工资问题，本人就此针对这个话题谈谈另外一种管理方法：计时加计件奖罚制1、什么是计时？就是员工在公司工作的时间，一般