团队学习实验室教练辅导

1、团队学习实验室教练辅导 团队学习实验室教练辅导 团队学习实验室教练辅导 目目 录录 第一部分第一部分 团队学习实验室介绍团队学习实验室介绍 - 背景与原理 - 学习方式 - 学习流程 - 辅助手段 - 案例分享 团队学习实验室教练辅导 成人学习的三大矛盾成人学习的三大矛盾 工学矛盾工学矛盾 个群矛盾个群矛盾 学用矛盾学用矛盾 学习的绩效如何提升？学习的绩效如何提升？ 团队学习实验室教练辅导 重要人物的影响重要人物的影响 22% 困境困境 20% 其它其它 9% 培训培训 7% 真实挑战性的工作真实挑战性的工作 42% 人们如何学习和发展？人们如何学习和发展？ 资料来源：创造性领导力中心资料来源

2、：创造性领导力中心 通过通过. 教室教室 在职培训在职培训 教练教练 自我学习自我学习 试验试验 困难困难/失败失败 ? 团队学习实验室教练辅导 企业员工学习的企业员工学习的80%80% 发生在工作和工作发生在工作和工作 流程中流程中 企业学习的发展 团队学习实验室教练辅导 从 把“员工带入学习”模式 到 把“学习带入工作”模式 企业学习场所和中心的转移企业学习场所和中心的转移 团队学习实验室教练辅导 学习的四大使命：学习的四大使命： 学会追求知识学会追求知识 学会做事学会做事 学会协作学会协作 学会发展学会发展 团队学习实验室教练辅导 团队学习实验室教练辅导 学习循环模式(科尔博，Kolb)

3、 反思反思 明智地“行动” 深刻地“反思” 总结总结 计划计划 行动行动 团队学习实验室教练辅导 最有效的学习是将行动、反思与分最有效的学习是将行动、反思与分 享整合在一起的组织学习享整合在一起的组织学习 团队学习实验室教练辅导 行动学习 行动学习法是学习知识、分享经验、创造 性研究解决问题和实际行动四位一体的方 法，学习从学习者自己工作中的实际问题 开始，经过学习和反复思考、研讨，逐步 理解问题并制定解决问题的方案，最后付 诸行动。通过一段时间的行动后，在进行 总结、反省，找出问题和解决问题的对策， 在付诸行动。如此不断反复，构成行动学 习的全过程。 团队学习实验室教练辅导 “行动学习” 有

4、一个清晰而公认的创始人，他就是爱因 斯坦的学生，英国的瑞文斯教授。瑞文斯 关于行动学习的基本思想是： L (Learning)=P (programmed knowledge)+Q (Questioning insight) 学习=成形的知识（指导与教授）+共同思考 富有洞察力的问题（分享与反思） 团队学习实验室教练辅导 行动学习他让传统培训退位，它 让组织学习登台 传统培训 先“学”后“用” 应用围着理论转 以老师为核心 以个人为核心 老师是内容专家 不同主题的“机械组合” 行动学习 在“用”中“学” 理论围着应用转 以学员为核心 以团队为核心 老师是过程专家 同一主题的“连续剧” 没有行动

5、就没有学习，没有学习就没有合理而自觉地行动 团队学习实验室教练辅导 行动学习：行动学习：从行动学习中受益从行动学习中受益 的企业的企业 美国通用电气公司美国通用电气公司 花旗银行花旗银行 壳牌石油公司壳牌石油公司 霍尼韦尔公司霍尼韦尔公司 强生公司强生公司 AT&T公司公司 IBM公司公司 西门子公司西门子公司 团队学习实验室教练辅导 通用电气公司照明集团最早的案例。 1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电 气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机 构来加快产品开发速度。 这次会议由工程部副总裁（负责产品

6、开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任 “项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分 别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。 在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的 背景和5个团队各自的产品开发总结表等。 会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战 和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样 与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集 团总的看法。为了激励他们进行讨

7、论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人 来打破僵局了。 在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出 所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和 工期质量的影响程度”进行排序。 在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找 出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在 所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。 之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论

8、。在每个建议讨论结 束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有 权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。 这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现， 每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不 是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。 会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。 团队学习实验室教练辅导 学习实验室设计原理 在实践中学习 亲自去做才能掌握 读

9、书和参加培训不能让你们真正将这些技能内化 创建了一个练习的环境 团队学习实验室教练辅导 学习实验室介绍 “学习实验室”来自于学习型组织理论在企 业实践中的第一个成功案例由“学习型组 织之父”彼得圣吉和“质量之父”埃德 华戴明博士合作主持的福特公司“林肯大 陆”汽车项目 Peter SengeW.E. Deming 团队学习实验室教练辅导 “学习实验室”产品曾获得美国“人力资源 发展项目设计金奖”、加拿大“年度学习 设计最佳奖”。 有近20年的历史，已被30多个国家和地区、 20多个行业、1000多家企业（包含大量世 界500强企业如IBM，惠普，微软等）所采 用，大幅提高了参与团队的绩效。 学

10、习实验室介绍 团队学习实验室教练辅导 林肯大陆汽车的硬性指标 非常满意的客户率非常满意的客户率78%85%+7% 一千辆车中的出错率一千辆车中的出错率1461 1025 -30% 令客户惊喜的新设计令客户惊喜的新设计26%40%+53% 19941995 团队学习实验室教练辅导 ( (新产品开发新产品开发) ) 按时投放的部件按时投放的部件 50%98% (提前了一个月提前了一个月) 准时正确设计的部件率准时正确设计的部件率 40-60%93% 首次产品质量问题首次产品质量问题 55 28 指标指标林肯汽车成绩林肯汽车成绩 49% Better 林肯大陆汽车的硬性指标 团队学习实验室教练辅导

11、客户报价回应时间客户报价回应时间 原有流程原有流程 内部流程再内部流程再 造后造后 外部流程再外部流程再 造后造后 学习实验室学习实验室 运用结果运用结果 UTA 团队学习实验室教练辅导 虽然人们不可能正确预见即虽然人们不可能正确预见即 将发生的事件，却有可能更有效将发生的事件，却有可能更有效 地管理变化过程。地管理变化过程。 韦尔奇韦尔奇 需要建立一套概念、工需要建立一套概念、工 具和技术，用来促进迅速的具和技术，用来促进迅速的 高速和适应。高速和适应。 团队学习实验室教练辅导 改善心智模式改善心智模式 团队学习团队学习 系统思考系统思考 自我超越自我超越 共同愿景共同愿景 70% 70%

12、70% 70% 70% 70% 34.3% 34.3% 执执 行行 反反 馈馈 学习之轮 团队学习实验室教练辅导 局限思考局限思考 归罪于外归罪于外 缺乏整体思考的主动积极缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件专注于个别事件 煮青蛙煮青蛙 从经验中学习的错觉从经验中学习的错觉 管理团体的迷思管理团体的迷思 团队学习实验室教练辅导 戴明博士曾经说过 “我们组织中 面临的90%的问题都是和人的问题， 诸如交流和情感相关。” 我们认 识到实际上98%的问题是由我们的 观点，情感和心智模式造成的。 团队学习实验室教练辅导 上下同欲相互协作处理复杂 实现企业卓越绩效目标的核心能力 团队学习实验室教练辅导

13、 团队学习实验室方式 团队学习实验室是结合实际项目,运用系统 实施流程,(质量改进),设计学习的环境和 行动的环节,在学习的环境中运用有效学习 (五项修炼)的方法充分分享反思，在行动 实施的过程中充分执行，实现项目目标的 方法。 团队学习实验室教练辅导 学习实验室流程与辅助工具 项目团队项目团队 评估评估 会议会议 启动启动 跟进跟进 总结与总结与 回顾回顾 交流交流 进度进度 分享分享 支持团队支持团队 团队学习实验室教练辅导 内容内容目标目标 项目团队会议项目团队会议了解了解“学习实验室学习实验室”方法、流程方法、流程 获得并确认项目成员的承诺获得并确认项目成员的承诺 制定项目进度时间表制

14、定项目进度时间表 决定决定TLL（学习实验室）启动时间（学习实验室）启动时间 项目交流会议项目交流会议获得未参与项目人员的支持获得未参与项目人员的支持 TLL 启动工作坊启动工作坊学习实验室方法培训学习实验室方法培训 制定项目愿景和跟进会议的时间表制定项目愿景和跟进会议的时间表 与支持团队交流与支持团队交流, 和管理者的交流和管理者的交流 完成最初的完成最初的CAEM图图 形成首次形成首次TAM任务表任务表 TLL跟进会议跟进会议项目阶段性推进项目阶段性推进 辅助学习型组织工具结合实践的使用辅助学习型组织工具结合实践的使用 改善的交流改善的交流 项目绩效项目绩效 团队学习力增强团队学习力增强

15、变革与推进工作坊变革与推进工作坊项目阶段性进展汇报项目阶段性进展汇报 项目关键点的研讨项目关键点的研讨 进一步推广的计划进一步推广的计划 评估评估 会议会议 启动启动 总结与总结与 回顾回顾 交流交流 进度进度 分享分享 团队学习实验室教练辅导 训练内容 卓越绩效能力五项修炼 系统思考、自我超越、改善心智、团队学习、 共同愿景（因果环路图、团队任务矩阵、系统 基模、左手栏、PDM、VDM、推论阶梯、主 张与探询等工具） 卓越绩效职业能力修炼卓越绩效职业能力修炼 问题解决流程、有效沟通、质量改进流程、卓问题解决流程、有效沟通、质量改进流程、卓 越执行力、客户满意越执行力、客户满意 岗位能力差距学

16、习方案实施 团队学习实验室教练辅导 案例分享 TCL团队学习实验室试点项目 团队学习实验室教练辅导 项目名称 提升TCL手机北京分公司市场份额2% 提升TCL手机北京分公司排名 为期6-9月 团队学习实验室教练辅导 提升区域销售市场份额提升区域销售市场份额 我们的愿景我们的愿景因果环路图因果环路图问题对策分工问题对策分工团队协作矩阵团队协作矩阵推进小组分析推进小组分析 TLL激情、快乐、专业、高效激情、快乐、专业、高效 群策群力群策群力 集集 思思 广广 益益 教练组教练组 会议一阶段成果会议一阶段成果 会议二阶段展开会议二阶段展开 团队学习实验室教练辅导 形成共同愿景形成共同愿景 团队学习实

17、验室教练辅导 TLL北京办区域市场占有率提升项目启动工作坊北京办区域市场占有率提升项目启动工作坊 团队学习实验室教练辅导 项目团队成员对项目目标从服从到承诺项目团队成员对项目目标从服从到承诺 v 团队团队对集体的共同愿景进行了主动性的承诺。承诺的结果为如下图，充对集体的共同愿景进行了主动性的承诺。承诺的结果为如下图，充 分展示了大家的信心和热忱分展示了大家的信心和热忱 。 6 数量状态描述 5 2 4 3 0 1 层级 2 13 5 1 0 0 0 一往无前 竭尽全力 热情投入 按章办事 一拨一动 无所谓 不干 团队学习实验室教练辅导 团队学习实验室教练辅导 提升区域销售市场份额提升区域销售市

18、场份额 我们的愿景我们的愿景因果环路图因果环路图问题对策分工问题对策分工团队协作矩阵团队协作矩阵推进小组分析推进小组分析 TLL激情、快乐、专业、高效激情、快乐、专业、高效 编号编号 问问 题题 点点 问问 题题 对对 策策 责任人责任人 协作人协作人 1 2 3 4 5 6 7 8 国包机型对渠道国包机型对渠道 的伤害的伤害 重新规划国包渠道与产品结构重新规划国包渠道与产品结构,加强对国包的掌控力加强对国包的掌控力 拟定对地包造成伤害问题的解决方案拟定对地包造成伤害问题的解决方案,并上报总部获支持并上报总部获支持 向总部申请提供部分资源向总部申请提供部分资源,解决渠道问题解决渠道问题 重新修

19、正销售政策重新修正销售政策,并设计对应模型并设计对应模型 建立与市场人员共同设计销售政策与价格体系的沟通机制建立与市场人员共同设计销售政策与价格体系的沟通机制 制定分公司定价流程制定分公司定价流程 督促地包和办事处人员进行上柜扫盲工作督促地包和办事处人员进行上柜扫盲工作,提升上柜率提升上柜率 建立定期的渠道商沟通对话机制建立定期的渠道商沟通对话机制(注注: 1次次/ 周周) 实施定期经销商会议实施定期经销商会议(注注: 1次次/ 月月) 推动大连锁直供模式的改革推动大连锁直供模式的改革,争取主推争取主推 每周一次与大连锁沟通商讨每周一次与大连锁沟通商讨,密切监控大连锁进密切监控大连锁进/销销/

20、存存 制定制定如何获取大连锁主推行动规划如何获取大连锁主推行动规划 对大连锁业务的权利和责任的重新界定对大连锁业务的权利和责任的重新界定 制定地包商业务人员与公司人员共同培训计划制定地包商业务人员与公司人员共同培训计划 开发相应的课程开发相应的课程 制定渠道商考核机制，完善渠道商的评估，实现优剩劣汰制定渠道商考核机制，完善渠道商的评估，实现优剩劣汰 引导地包业务员加入我司有关市场推广工作，提升分销能力引导地包业务员加入我司有关市场推广工作，提升分销能力 设计清晰的渠道供货模式，并选择相关成员落实与推进设计清晰的渠道供货模式，并选择相关成员落实与推进 设计设计“渠道商准入制渠道商准入制”，优化渠

21、道，优化渠道 销售政策不连贯销售政策不连贯 价格体系设计不价格体系设计不 合理合理 上柜率不足上柜率不足 与渠道商信息共享与渠道商信息共享 不足不足 大连锁供货及主推大连锁供货及主推 力度不足力度不足 地包商分销能力不地包商分销能力不 强强 渠道设计不科学渠道设计不科学 团队学习实验室教练辅导 提升区域销售市场份额提升区域销售市场份额 我们的愿景我们的愿景 因果环路图因果环路图问题对策分工问题对策分工团队协作矩阵团队协作矩阵推进小组分析推进小组分析 使用下面的评分标准，显示每项任务对产出带来的影响使用下面的评分标准，显示每项任务对产出带来的影响 ： （无效（无效0 4 0 4 效果明显）效果明

22、显） TLL激情、快乐、专业、高效激情、快乐、专业、高效 任任 务务 愿景描述：愿景描述： 时时 间间责任人责任人 产产 出出 1 1、全年销售、全年销售240900台，月均台，月均20000台、日均台、日均660台；台； 2 2、分公司产品出货均价、分公司产品出货均价1200元元/ /台以上。台以上。 3 3、建设高效能职业化团队、建设高效能职业化团队 协亨、国美、苏宁协亨、国美、苏宁“五一五一”备货跟进备货跟进 建立每周一次对大连锁定期回访制度，密切监控大连锁进建立每周一次对大连锁定期回访制度，密切监控大连锁进/ /销销/ /存存 对大连锁业务的权利和责任的重新界定对大连锁业务的权利和责任

23、的重新界定 针对大卖场展开针对大卖场展开KAKA服务计划，建立售后绿色服务通道，加强与大服务计划，建立售后绿色服务通道，加强与大 卖场的合作卖场的合作 开发导购员培训教材开发导购员培训教材促销宝典促销宝典，同时培训，同时培训3-53-5名导购员讲师名导购员讲师 针对中层、职员（销售主管）、促销员、经销商实施针对性训练针对中层、职员（销售主管）、促销员、经销商实施针对性训练 根据总部薪酬体系制定符合分公司实际薪酬制度根据总部薪酬体系制定符合分公司实际薪酬制度 4.30 5.15 5.15 5.10 5.25 5月月 5月底月底 陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞 陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞 陈小平、

24、吴群飞陈小平、吴群飞 张正辉、吴群飞张正辉、吴群飞 李伟、文鹏李伟、文鹏 莫海峰、李伟莫海峰、李伟 莫海峰、赵德军莫海峰、赵德军 团队团队 对信对信 心及心及 战斗战斗 力提力提 升升 销售销售 业绩业绩 提升提升 大连大连 锁合锁合 作改作改 善善 组织组织 能力能力 提升提升 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 团队学习实验室教练辅导 第二部分第二部分 团队学习实验室书的内容章节及模 块组成介绍 模拟演练（1个章节） 团队学习实验室教练辅导 书的组成介绍 - 主体 - 章节 - 主要工具 - 小图示含义 - 如何进行 - 模拟训练 团队学习实验室教练辅导 独立反思独立反

25、思 我会怎么想? 为什么我会这么想? 究竟我这样想影响我的 什么行为? 观看录像观看录像 头脑风暴头脑风暴 团队讨论团队讨论 达成一致 征求意见 学习实验室的 头脑风暴流程 录像播放的主动权由 学员自己掌握,引进概 念,有案例,帮助大家学 习和讨论 团队学习实验室教练辅导 Page Leader 朗读他那一页 选择记录者 选择计时和观察的人 帮助大家讨论 引导大家达成一致 团队学习实验室教练辅导 第三部分 关于学习辅导员 角色与定位 能力要求 如何培养学习辅导员 团队学习实验室教练辅导 “辅导” 的含义 陈述和分析人们如何使用一项具体 技能和或帮助人们提高或改善其工 作绩效的一个过程。 团队学习实验室教练辅导 学习实验室 “辅导” 的含义 辅导员不会用告诉的方法 辅导员是积极倾听、提出及总结行动过程的艺术。 提供机会让学员自己去发现 把工作的地方作为“课堂” 鼓励学员去解决问题 通过“磨练”去获取新的技能 学习是为了取得绩效 获得学习的能力去迎接现在和未来的挑战 团队学习实验室教练辅导 讲座 录偈像 案例 指定教材 工作说明 远程学习