高级项目管理师范围管理(1)课件

1、高级项目管理师范围管理(1) 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围计划项目范围计划 P37-39P37-39 (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 (3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 项目范围（项目范围（Project scope），包括项），包括项 目的最终产品或服务以及为实现该产品或目的最终产品或服务以及为实现该产品或 服务所需要做的各项具体工作。所以从这服

2、务所需要做的各项具体工作。所以从这 种意义上讲，项目范围的确定就是为成功种意义上讲，项目范围的确定就是为成功 地实现项目的目标，规定或控制哪些方面地实现项目的目标，规定或控制哪些方面 是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就 是定义项目的范畴是定义项目的范畴 。 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 产品范围和项目范围。产品范围和项目范围。 1）产品范围（）产品范围（Product Scope），即确定客），即确定客 户对项目最终产品或服务所期望包

3、含的功能户对项目最终产品或服务所期望包含的功能 和特征的总和；和特征的总和； 2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围）项目范围，也就是为了交付满足产品范围 要求的产品或服务所应做和必须做的工作。要求的产品或服务所应做和必须做的工作。 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念(359)(359) 多项目多项目 随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行， 这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、 计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业计划、控制等各项工作，这就是多项

4、目管理，是企业 项目管理中常用的一种新型管理方法。项目管理中常用的一种新型管理方法。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度， 可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标 直接相关，这些项目的集合通常被人们称为直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项大型项 目目”（Program）；另一种则是多个项目之间在目标）；另一种则是多个项目之间在目标 上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项 目管理（目管理（Program Management）和项目

5、成组管理）和项目成组管理 （Portfolio management或或Grouping Project for Management）。）。 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 多项目多项目 大型项目管理是一种有效管理计划（大型项目管理是一种有效管理计划（Program） 的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且 相互关联的任务的各项目标。相互关联的任务的各项目标。 项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行 管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但管理，这

6、些项目并不是为某个共同的目标服务的，但 所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务 的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之 间的这些共同点来制订公用的间的这些共同点来制订公用的“标准标准”，共同利用资，共同利用资 源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地 进行计划、实施和控制。进行计划、实施和控制。 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 多项目管理多项目管理 为成功进行多项目管理，应重视以下几点：为成功进行

7、多项目管理，应重视以下几点： 1)优先级。项目经理由于需要进行多项目管理优先级。项目经理由于需要进行多项目管理 应重视那些有最高优先级的项目。应重视那些有最高优先级的项目。 2)范围变更。在多项目管理中，如果持续不断范围变更。在多项目管理中，如果持续不断 地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新 排列，亦会增加管理的难度。排列，亦会增加管理的难度。 3)资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设 施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项 目工作。目工作。 高级项目管

8、理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 多项目管理多项目管理 4)项目管理方法。在进行多项目管理时，必须项目管理方法。在进行多项目管理时，必须 给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活 的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法 应基于指导大纲、检查表和方案。应基于指导大纲、检查表和方案。 5)项目启动。项目经理要想在多个项目中有效项目启动。项目经理要想在多个项目中有效 地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时 间启动。只要多个项目处在不同的阶

9、段，才能做间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做 好工作。好工作。 高级项目管理师范围管理(1) (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 多项目管理多项目管理 5)组织结构。多项目组织结构的选择仍组织结构。多项目组织结构的选择仍 应依据项目的规模、复杂程度、技术要应依据项目的规模、复杂程度、技术要 求、客户要求、时间限制、内外部环境求、客户要求、时间限制、内外部环境 因素等条件确定。应选择合理有效的组因素等条件确定。应选择合理有效的组 织结构。织结构。 高级项目管理师范围管理(1) (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 项目范围的界定，就是将主要的项目项目范围的界定，就是将主要的项目

10、 可交付成果分解为较小的且更易于管理可交付成果分解为较小的且更易于管理 的单元，即形成工作分解结构（的单元，即形成工作分解结构（Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure），简称），简称WBSWBS 。 高级项目管理师范围管理(1) (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 项目范围的界定项目范围的界定目的：目的： 1 1）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工, ,明确各成员的权、明确各成员的权、 责、利；责、利； 2 2）提高对成本、）提高对成本、时间时间以及资源估算的准确以及资源估算的准确 性；性； 3 3）为绩效测量与）为绩效测量与

11、控制控制定义一个基准计划；定义一个基准计划； 4 4）便于进行明确的职责分配。）便于进行明确的职责分配。 高级项目管理师范围管理(1) (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 范围界定的工具是范围界定的工具是工作工作分解结构模板和分解结构模板和 分解。分解。 工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure，简称，简称WBSWBS），是进行范围界定），是进行范围界定 时所使用的重要工具和技术之一，是面向时所使用的重要工具和技术之一，是面向 可交付成果的对项目元素的分组，它组织可交付成果的对项目元素的分组，它组织 并定

12、义了整个项目范围，未列入工作分解并定义了整个项目范围，未列入工作分解 结构的工作将排除在项目范围之外。结构的工作将排除在项目范围之外。 高级项目管理师范围管理(1) (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 进行项目范围界定的过程是：进行项目范围界定的过程是： 充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书 将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执 行单元行单元 绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS） 编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典 建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解 结构

13、结构(OBS) (OBS) 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构 （RBSRBS） 高级项目管理师范围管理(1) (3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的）的 作用作用(P101)(P101) 1)1)明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围； 2)2)为各独立单元分派人员，规定这些人员的为各独立单元分派人员，规定这些人员的 相应职责；相应职责； 3)3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源针对各独立单元，进行时间、费用和资源 需要量的估算，提高时间、费用和资源估需要量的估算，提高时间、费用和资源估 算的准确度；算的

14、准确度； 4)4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定为计划、预算、进度计划和费用控制奠定 共同基础，确定项目进度测量和控制的基共同基础，确定项目进度测量和控制的基 准；准； 高级项目管理师范围管理(1) (3)(3)项目工作分解结构项目工作分解结构 （WBSWBS）的作用）的作用(P101)(P101) 5)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6)6)便于划分和分派责任；便于划分和分派责任； 7)7)确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序； 8)8)估算项目整体和全过程的费用。估算项目整体和全过程的费用。 高级项目管理师范围管理(1) (4)

15、(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心工作分解结构是一个以产品或服务为中心 的项目组成部分的的项目组成部分的“家族树家族树”，规定了项目，规定了项目 的全部范围。工作分解结构图是将项目按其的全部范围。工作分解结构图是将项目按其 内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图。它可以将项目分解到相形成的结构示意图。它可以将项目分解到相 对独立的、内容单一的、易于成本核算与检对独立的、内容单一的、易于成本核算与检 查的工作单元（或工作包），并能把各工作查的工作单元（或工作包），并能把各工作 单

16、元在项目中的地位与构成直观地表示出来。单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 高级项目管理师范围管理(1) (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 某 项 目 子 项 目子 项 目子 项 目子 项 目 活 动活 动活 动 工 作 包工 作 包工 作 包 高级项目管理师范围管理(1) 工作分解结构图是将项目按其内在结构工作分解结构图是将项目按其内在结构 或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结 构示意图。构示意图。 WBSWBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层次结构、层次结构、 编码和报告。编码和报告。 高级项目管理师范围管理

17、(1) 1 1)分解层次与结构分解层次与结构 a. WBSa. WBS的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即先明确并识别出项目的各主要组成部分，即 明确项目的主要可交付成果。明确项目的主要可交付成果。 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。 核实分解的正确性。核实分解的正确性。 高级项目管理师范围管理(1) 1) 1)分解层次与结构分解层次与结构 b. b. 结构设计结构设计 WBSWBS结构的总体设计对

18、于一个有效的工作系统来结构的总体设计对于一个有效的工作系统来 说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层 代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBSWBS结结 构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层 次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目 经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平； 结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次结构上的第二个

19、层次将比第一层要窄，而且另一层次 的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。 高级项目管理师范围管理(1) 2)WBS编码设计编码设计 工作分解结构中的每一项工作，或者工作分解结构中的每一项工作，或者 称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目 工作分解结构的每一个单元，这些号码的全工作分解结构的每一个单元，这些号码的全 体叫做编码系统。体叫做编码系统。 高级项目管理师范围管理(1) 飞机系统 1100 推进装置 1120 导航系统 1130 飞控系统 1140 突防设备 1150 惯性基准装置 1131 天文校正装置

20、 1132 卫星导航系统 1133 某侦察机系统 1000 测控与信息传输系统 1200 机 体 1110 0级 1级 2级 3级 高级项目管理师范围管理(1) 高级项目管理师范围管理(1) 3 3）报告设计报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础设计报告的基本要求是以项目活动为基础 产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门 产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展 情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评情况，通过这个报告

21、管理部门应能够判断和评 价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。 高级项目管理师范围管理(1) (5)工作分解结构样板工作分解结构样板 虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多 数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似， 所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为 样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作 分解的准确性。分解的准确性。 一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准一般来讲，在很多专业应用

22、领域，都有标准 化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样 板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定 新项目的工作分解结构。新项目的工作分解结构。 高级项目管理师范围管理(1) (5)工作分解结构样板工作分解结构样板 运用工作分解结构样板，要注意：运用工作分解结构样板，要注意： 1要根据以前做过的项目，而不是根据看起来要根据以前做过的项目，而不是根据看起来 很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。 通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制通常来讲，项目组织在项目刚

23、刚开始时，就会制 定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施 过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初 计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。 如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构 更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实 施过程中所遇到的新情况。施过程中所遇到的新情况。 高级项目管理师范围管理(1) (5)工作分解结构样板工作分解结构样板 2在项目开始时而不是项目结束

24、时使用样板。工作在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作 分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结 构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的 独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程 度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用， 那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目 却是非常必要的工作。却是非常必要的工作。 3为了反

25、映从以前完成的不同项目中获得的经验，为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验， 要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS的类型的类型 1. 1. 基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS举例举例: : 过程与产品结合的过程与产品结合的 分解结构分解结构 铁路土建工程 100 施工准备 110 隧道进口 120 隧道出口 130 桥梁工程 140 临时

26、工程 111 技术准备 113 工料机进场 112 隧道开挖 121 隧道附属 123 隧道砼工程 122 隧道开挖 131 隧道附属 133 隧道砼工程 132 土方工程 150 竣工验收 160 大桥工程 141 土方工程1 151 土方工程2 152 土方工程3 153 中桥工程1 142 中桥工程2 143 中桥工程3 144 工程收尾 161 工程验收 162 项目管理 170 高级项目管理师范围管理(1) 2.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分 高级项目管理师范围管理(1) 工作分解结

27、构工作分解结构(图图) 100信息资源规划 120培训培训 121初级管理培 训 122高级管理培 训 130需求分析需求分析150验收验收 总结总结 132计划投资 123应用操作培 训 134财务审计 133安装调试 110规划调研规划调研 111可行性调 研 112市场调研 160PM 131设计采购 140系统实施系统实施 142计划投资 144财务审计 143安装调试 141设计采购 152验 收 151审 查 高级项目管理师范围管理(1) 3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构(360) 多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相 似，只

28、是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是 具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。 一般有如下几个步骤：一般有如下几个步骤： （1）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目 目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层， 其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目， 可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以 举一

29、反三进行工作分解。举一反三进行工作分解。 （2）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要 可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定 义的且范围明确的子部分。义的且范围明确的子部分。 高级项目管理师范围管理(1) 3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （3）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能 够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费 用和时间，则进入步骤（用和时间，则进入步骤（4）；否

30、则继续步骤（）；否则继续步骤（3）的操）的操 作。作。 （4）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成 部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、 可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的 结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报 告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括 几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组几

31、个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组 成部分，重复进行步骤（成部分，重复进行步骤（2）。）。 高级项目管理师范围管理(1) 3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （5）核实分解的正确性。）核实分解的正确性。 A核查每一层次细目的必要性和充分性，即核查每一层次细目的必要性和充分性，即 本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；本层工作的完成需能够保证上层工作的完成； 且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。 倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目 进行修改进行修改增加、删除或者重新定义。增加、删除或

32、者重新定义。 B B每一层次各项的范围、内容和性质是否清每一层次各项的范围、内容和性质是否清 晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预 算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或 个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提 供合适的管理控制。供合适的管理控制。 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS工作编码工作编码 v由高层向下层用多位码编排，要求每项由高层向下层用多位码编排，要求每项 工作有唯一的编码工作有唯一的编码 10001000 v11001100 11101110

33、v11111111 v11121112 v11131113 11201120 v11211121 v11221122 v11231123 v12001200 高级项目管理师范围管理(1) 企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目 网络网络 14301430 软件软件 14101410 硬件硬件 14201420 系 统 开系 统 开 发发 14001400 测试测试 15001500 实施实施 16001600 系 统 设系 统 设 计计 13001300 问 题 界问 题 界 定定 11001100 企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目 10001000 系 统 分系 统 分 析析 12

34、001200 文档文档 14401440 包 装 软包 装 软 件件 14111411 培训培训 16101610 验收验收 16301630 系 统 转系 统 转 换换 16201620 定 制 软定 制 软 件件 14121412 0级 1级 2级 3级 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS的一般步骤的一般步骤 v总项目目标总项目目标 v子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务 v主要工作任务主要工作任务 v次要工作任务次要工作任务 v小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS的原则的原则 v功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什功能或技

35、术的原则：考虑到每一阶段到底需要什 么样的技术或专家么样的技术或专家 v组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需 要要 v地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 v系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点 或差异将项目分为几个不同的子项目或差异将项目分为几个不同的子项目. . 高级项目管理师范围管理(1) WBSWBS注意事项注意事项 v分解后的任务应该是：分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的

36、 v复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务 v表示出任务间的联系表示出任务间的联系 v不表示顺序关系不表示顺序关系 v最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性 v与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行 v包括管理活动包括管理活动 v包括次承包商的活动包括次承包商的活动. . 高级项目管理师范围管理(1) 工作分解结构词典工作分解结构词典(361) 对于最底层的工作块，要有全面、详细和明对于最底层的工作块，要有全面、详细和明 确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有 许多工作块，因此常常把所有工作块文字说明汇许多工作块，因此

37、常常把所有工作块文字说明汇 集在一起，编成一个项目工作分解结构词典，工集在一起，编成一个项目工作分解结构词典，工 作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划 编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。 具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以 下几项基本的工作信息：下几项基本的工作信息： 高级项目管理师范围管理(1) 工作分解结构词典工作分解结构词典 （1）工作细节，描述为完成这项工作所要实行）工作细节，描述为完成这项工作所要实行 的工作过程和方法。的工作过程和方

38、法。 （2）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其 他工作产品。他工作产品。 （3）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交 付成果。付成果。 （4）人员联系，即如何协调不同工作组成员相互）人员联系，即如何协调不同工作组成员相互 之间的工作。之间的工作。 高级项目管理师范围管理(1) 工作分解结构词典工作分解结构词典 （5）持续时间，每项工作预计耗费的时间。）持续时间，每项工作预计耗费的时间。 （6）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资 金、设备、材料、信息和技术等。金、设备

39、、材料、信息和技术等。 （7）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其 他工作。他工作。 （8）紧后工作，在本工作完成之后，就可以立即）紧后工作，在本工作完成之后，就可以立即 开始的其他工作。开始的其他工作。 高级项目管理师范围管理(1) 项目范围计划项目范围计划 项目范围（项目范围（Project scope），包括项），包括项 目的最终产品或服务以及实现该产品或服目的最终产品或服务以及实现该产品或服 务所需要做的各项具体工作。所以从这种务所需要做的各项具体工作。所以从这种 意义上讲，项目范围的确定就是为成功地意义上讲，项目范围的确定就是为成功地 实现项

40、目的目标，规定或控制哪些方面是实现项目的目标，规定或控制哪些方面是 项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是 定义项目的范畴。定义项目的范畴。 高级项目管理师范围管理(1) 项目范围计划项目范围计划P213P213 1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 2.2.项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容 3.3.项目范围说明书的修订项目范围说明书的修订 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 5.5.范围变更范围变更 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 范围说明的目的是记录项目的

41、目标、范围说明的目的是记录项目的目标、 可交付成果以及要求，以便把这些内容作可交付成果以及要求，以便把这些内容作 为未来项目决策的基线。或者说，范围说为未来项目决策的基线。或者说，范围说 明书是进一步明确或开发了一个项目参与明书是进一步明确或开发了一个项目参与 者之间能达成共识的项目范围，为制定未者之间能达成共识的项目范围，为制定未 来的项目决策提供了一个纪实基础。随着来的项目决策提供了一个纪实基础。随着 项目的不断实施进展，阐述的这个范围可项目的不断实施进展，阐述的这个范围可 能需要修改或精确些，从而很好地反映项能需要修改或精确些，从而很好地反映项 目范围的变化。目范围的变化。 高级项目管理

42、师范围管理(1) 1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将 项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以 清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通 常要做到以下两点：常要做到以下两点： 1 1范围说明书中应该包含一个关于所有项目要范围说明书中应该包含一个关于所有项目要 求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相 关者和项目组从此以后工作的共同出发点。关者和项目组从此以后工作的共

43、同出发点。 2 2与项目章程相似，范围说明书应该公布并且与项目章程相似，范围说明书应该公布并且 分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团 队成员。队成员。 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围说明书的项目范围说明书的编写要求编写要求 “项目章程项目章程”是一种实用的、用来记录是一种实用的、用来记录 定义项目各个不同的组成部分的方法（或定义项目各个不同的组成部分的方法（或 者是者是“说明文件说明文件”，“规格说明书规格说明书”等）。等）。 项目章程可以根据项目的大小和复杂程度项目章程可以根据项目的大小和复杂程度 来进行删减，或者根据组织的方针

44、来确定。来进行删减，或者根据组织的方针来确定。 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围说明书的项目范围说明书的编写要求编写要求 章程的组成部分章程的组成部分 l l 目标说明目标说明 l l 交付物和需求交付物和需求 l l 合理性或者背景合理性或者背景 l l 资源情况资源情况 l l 授权情况授权情况 l l 人员（客户，业主，利益相关者，关人员（客户，业主，利益相关者，关 键人物或主要参与者）键人物或主要参与者） 高级项目管理师范围管理(1) 2.2.项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容 项目的范围说明书主要应该包括以下四项目的范围说明书主要应该包括以下四 个方面的内

45、容：个方面的内容： （1 1）项目的合理性说明。）项目的合理性说明。 （2 2）项目目标。）项目目标。 （3 3）项目可交付成果清单。）项目可交付成果清单。 （4 4）项目产品。）项目产品。 高级项目管理师范围管理(1) 3.3.项目范围说明书的项目范围说明书的修订修订 项目的项目的内外部环境总是处在不断的发展变化内外部环境总是处在不断的发展变化 之中，项目也难免发生各种各样的变化。之中，项目也难免发生各种各样的变化。 范围变更的请求可能由不同的来源提出，以范围变更的请求可能由不同的来源提出，以 不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也 可能是缩小项

46、目范围。可能是缩小项目范围。 项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、 工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此， 就必须对就必须对范围说明书范围说明书进行修订，建立一个新的基进行修订，建立一个新的基 准计划。准计划。 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法 成果分析是范围计划的一种工具。范围计成果分析是范围计划的一种工具。范围计 划是以启动过程的成果划是以启动过程的成果产品描述、项目章产品描述、项目章 程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的

47、，程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的， 在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具 或技术，如成果分析、成本或技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方效益分析、项目方 案识别技术、专家评定等。案识别技术、专家评定等。 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法 成果分析（成果分析（Product Analysis），是为了对），是为了对 项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项 目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手目主要的可交付成果需要具有

48、的功能和特性着手 分析，逆向推导出项目的工作范围。分析，逆向推导出项目的工作范围。 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介： 价值工程（价值工程（Value Engineering，VE）是）是 一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益 的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研 究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新， 使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可

49、靠 地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或 服务的价值。服务的价值。 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介： 这里的价值，指的是反映费用支出与获这里的价值，指的是反映费用支出与获 得之间的比例，用数学比例式表达如下：得之间的比例，用数学比例式表达如下： 价值价值=功能成本功能成本 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介： 提高价值的提高价值的5种基本途径：种基本途径： 1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；）提高功能，

50、降低成本，大幅度提高价值； 2）功能不变，降低成本，提高价值；）功能不变，降低成本，提高价值； 3）功能有所提高，成本不变，提高价值；）功能有所提高，成本不变，提高价值； 4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值； 5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能， 从而提高价值。从而提高价值。 高级项目管理师范围管理(1) 4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 （2）成本效益分析方法）成本效益分析方法 成本效益分析（成本效益分析（Cost Benefit Analysis） 就是估算各种项目和产品方案的有

51、形成本和无就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无 形成本（支出）与利润（收益），然后用财务形成本（支出）与利润（收益），然后用财务 的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方 法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从 中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方 案的要求制定项目范围计划。案的要求制定项目范围计划。 高级项目管理师范围管理(1) 5.5.项目范围的变更项目范围的变更(P39)(P39) 项目处在一个不断发展变化的环境之中，项目处在一个不断发展变化的环境之中， 因此

52、，项目本身也难免发生各种各样的变化，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化， 于是项目团队需要对项目进行各种修改，这于是项目团队需要对项目进行各种修改，这 些变化和修改就是变更。其中范围变更些变化和修改就是变更。其中范围变更 （Scope ChangeScope Change）的请求可能由不同的来源）的请求可能由不同的来源 提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，提出，以不同的形式出现。口头的或书面的， 直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的， 法律强制性的或可选择的等等。法律强制性的或可选择的等等。 高级项目管理师范围管理(1) 5.5.项目范围的变更

53、项目范围的变更 范围的变更可能导致成本、时间、质量或其范围的变更可能导致成本、时间、质量或其 他项目目标的变更。他项目目标的变更。 当出现了范围变更请求时，项目团队应该核当出现了范围变更请求时，项目团队应该核 查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对 可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗 费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精 力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有 的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申的变

54、更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申 请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定， 必要的时候，可以询问必要的时候，可以询问CCBCCB（Change Control Change Control BoardBoard，变更控制委员会）的意见。，变更控制委员会）的意见。 高级项目管理师范围管理(1) 1. 1.项目范围控制概述项目范围控制概述 2.2.范围变更控制方法范围变更控制方法 3.3.文档建立原则与要求文档建立原则与要求 4.4.影响项目范围变更的因素影响项目范围变更的因素 5.5.范围变更控制系统范围变更控制系统 6.6.范围变更分析范围

55、变更分析 7.7.项目范围管理计划的更新项目范围管理计划的更新 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 P76P76 项目范围控制就是对项目范围变更的控项目范围控制就是对项目范围变更的控 制。制。 变更并不一定意味着不良后果，也可以变更并不一定意味着不良后果，也可以 产生好的结果。重要的是如何管理变更，产生好的结果。重要的是如何管理变更， 因为过多的变更或者一个显著的变更都会因为过多的变更或者一个显著的变更都会 影响项目的成本、进度、范围和质量。我影响项目的成本、进度、范围和质量。我 们应该对这些变更加以管理，并根据组织们应该对这些变更加以管理，并根据组织 机构

56、的相关政策来监视变更的实施情况。机构的相关政策来监视变更的实施情况。 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围控制涉及到更改项目范围。 项目范围规定了为得到项目的产品或服务项目范围规定了为得到项目的产品或服务 而需要做的工作，这里包括：而需要做的工作，这里包括： 产品要求产品要求其中规定了项目最终交其中规定了项目最终交 付的产品或服务的特性和功能；付的产品或服务的特性和功能； 产品范围产品范围对产品特征的说明；对产品特征的说明； 产品说明产品说明记录项目产品或服务的记录项目产品或服务的 技术特点。技术特点。 高级项目管理师

57、范围管理(1) 1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 范围控制应建立起一套正规程序对范围控制应建立起一套正规程序对 处于动态环境的项目变更进行有序的控处于动态环境的项目变更进行有序的控 制。禁锢或防止变化的计划不是控制，制。禁锢或防止变化的计划不是控制， 隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 进行范围控制时，要以工作分解结构、项目进行范围控制时，要以工作分解结构、项目 绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理 计划为依据，利用范围变更控制系

58、统、绩效测量计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量 和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更 出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通 知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相 应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原 因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这 些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文 件，存入本项目和其他项目的数

59、据库。件，存入本项目和其他项目的数据库。 高级项目管理师范围管理(1) 1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 项目经理或项目管理人员在进行范围变更控项目经理或项目管理人员在进行范围变更控 制时，更关心的问题是：制时，更关心的问题是： （1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些 变更得到更一致的认可；变更得到更一致的认可； （2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；）明确变更的需要程度或者是否已经发生了； （3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。 高级项目管理师范围管理(1) 2 2、范围变更控制

60、方法、范围变更控制方法 范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制的工具和方法主要有三种： 范围变更控制系统范围变更控制系统 绩效测量绩效测量 补充计划编制补充计划编制 高级项目管理师范围管理(1) 2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 范围变更控制系统范围变更控制系统定义了控制项目范围变定义了控制项目范围变 更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及 对于授权变更所需要的审批层次等。其中文对于授权变更所需要的审批层次等。其中文 档工作是指一些有文档记录的过程，说明了档工作是指一些有文档记录的过程，说明了 如何提交变更申请、如何管理变更请求以及如何