第七讲决策技术

1、 目的及要求：目的及要求： w了解决策的特点、类型和地位 w掌握决策的过程和影响因素 w会用决策方法实际进行决策 引例： 在一座刚设计好的大厦正中的大堂里计划要设计一个十 楼层高的旋转楼梯。楼里已经设有电梯和其他楼梯。公 司的管理层想要削减旋转楼梯的成本，于是让两个专家 组分别做出计划。 一个专家组由建筑专家组成，他们建议将旋转楼梯换成 一只十层高的黄铜做的巨大钟摆。另一个专家组由财务 和采购专家组成，他们的建议是建造成本更低的旋转楼 梯。 看了两个专家组的方案，如果你是公司的高层管理者你 将采纳哪个建议呢？ 经常面对的问题： 政府的高层管理者需要决定工业园设在那里？ 营销经理要做出到底是采用

2、促销方案A还是促销方案B ？ 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪 个人？ 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导 汇报？ 电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？ 大三了是要复习考研还是选择就业？ 明智之举，还是卤莽行为？ 这些问题有何异同？ 同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入 个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案 一、决策的类型与特点一、决策的类型与特点 1.1.决策的概念决策的概念 w 决策是指组织和个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容、及方式 的选择或调整过程。 w （拍板选择和调整-预期目标-方向和内 容）

3、 w 在我国，决策的概念，最早出现在我国先秦古 籍韩非子中，指确定某种策略或计谋。 w 决策的定义：决策的定义： w “从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰杨洪兰 1996 w “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程内容及方式的选择或调整过程” 周三多等周三多等 1999 w “管理者识别并解决问题以及利用机会的过管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程程 ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Le

4、wis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt） w 决策的主体决策的主体：组织、组织中的个人组织、组织中的个人 w 决策要解决的问题决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、组织或个人活动的选择、 或调整或调整 w 决策的对象决策的对象：活动的方向和内容、活动的方活动的方向和内容、活动的方 式；式； w 决策的时限决策的时限：未来较长的时期、某个较短的未来较长的时期、某个较短的 时期时期. w决策是决策者经过各种考虑和比较之后，决策是决策者经过各种考虑和比较之后， 对应当做什么和应当怎么做所作的决定。对应当做什么和应当怎么做所作的决定。 1.1.决策的

5、概念决策的概念 2.2.决策在管理中的地位和作用决策在管理中的地位和作用 美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获 得者西蒙提出“管理就是决策管理就是决策”。 管理管理= =决策决策管理管理决策决策 请注意：“管理管理”与“决策决策”是两个不同的概念 其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理 过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是 管理的中心，管理就是决策 w 小结：小结： w 决策是管理的基础。决策是计划工作的决策是管理的基础。决策是计划工作的 核心，是管理的基础。核心，是管理的基础。 决策渗透于管理决策渗透于管理 的所有四个职能中。的所有四

6、个职能中。 w 决策是各级、各类主管人员的首要工作，决策是各级、各类主管人员的首要工作， 管理者常被称为决策者。管理者常被称为决策者。 3.3.管理职能中的决策管理职能中的决策 计划 w 组织的长远目标是什么组织的长远目标是什么? w 什么战略能够最好地实现这些目标？什么战略能够最好地实现这些目标？ w 组织的短期目标应该是什么？组织的短期目标应该是什么？ w 每个目标的困难程度有多大？每个目标的困难程度有多大？ 组织 w 直接向我报告的下属是多少人？直接向我报告的下属是多少人？ w 组织中的集中程度应多大？组织中的集中程度应多大？ w 职务如何设计？职务如何设计？ w 组织何时应实行改组？组

7、织何时应实行改组？ 领导 w 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？我应当如何对待缺乏积极性的雇员？ w 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？ w 一个具体的变化将如何影响工人的生产力？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？ w 何时是激发冲突的最恰当时机？何时是激发冲突的最恰当时机？ 控制 w 组织中的哪些活动需要控制？组织中的哪些活动需要控制？ w 如何控制这些活动？如何控制这些活动？ w 绩效偏差达到什么程度才算严重？绩效偏差达到什么程度才算严重？ w 组织应建立哪种类型的管理信息系统？组织应建立哪种类型的管理信息系统？ 4.4.决策的依据决策的依据 w

8、 决策离不开信息。信息的数量和质量直决策离不开信息。信息的数量和质量直 接影响决策水平。收集数据、处理数据、接影响决策水平。收集数据、处理数据、 产生信息的成本应低于信息所带来的效产生信息的成本应低于信息所带来的效 益。益。 a.a.有明确的决策目标。有明确的决策目标。 b.b.若干可行的备选方案若干可行的备选方案 c.c.方案可进行评价和比较方案可进行评价和比较 d.d.决策结果合理或满意决策结果合理或满意 e.e.决策的主体是管理者决策的主体是管理者 f.f.决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程 智力游戏 在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载 着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔

9、出一个 减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的 研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生 命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止 全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他 能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离 饥饿。 答案:“把最胖的那个科学家扔出去。” 问题:把谁扔出去? 有时候问题并不复杂，而是我们所拥 有的知识把问题复杂化了，以为复杂 地想问题就会深刻，可是往往很多问 题最简单的答案就是最好的答案。 5.5.决策的特点决策的特点 w 目标性 w 可行性 w 选择性 w 满意性 w 过程性 w 动态性 6.6.决策的类型决策的类型 w 按范围和影响程度分：战略决策和战术 决策； w

10、 按解决问题的重复程度和有无先例来分： 程序性和非程序决策； w 按决策主体分：组织决策和个人决策； w 按决策解决问题性质分：初始决策和追 踪决策； w 按决策问题所处条件分：确定型决策、 风险型决策和不确定型决策。 决策的类型（决策的类型（2 2） w长期决策与短期决策长期决策与短期决策按决策影按决策影 响的时间划分响的时间划分 w 1.1.长期决策：长期决策：事关组织发展方向的长远事关组织发展方向的长远 性、全局性的重大决策，亦称发展规划性、全局性的重大决策，亦称发展规划 或长期战略决策或长期战略决策 w 2.2.短期决策：短期决策：为实行长期战略目标而采为实行长期战略目标而采 取的短期

11、策略手段，又称工作计划或短取的短期策略手段，又称工作计划或短 期战术决策期战术决策 决策的类型（决策的类型（2 2） w 战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分按决策的重要性划分 w 1.1.战略决策：战略决策：谋求在组织与环境之间达成动谋求在组织与环境之间达成动 态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策 w 2.2.管理决策：管理决策：是在组织内部有关战略决策的是在组织内部有关战略决策的 贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的 高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。高度协

12、调、资源合理配置和组织的管理效能。 w 3.3.业务决策：业务决策：是为了解决日常工作和具体作是为了解决日常工作和具体作 业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策 具有局部性、常规性和技术性的特点。具有局部性、常规性和技术性的特点。 决策的类型（决策的类型（2 2） w 集体决策和个人决策集体决策和个人决策从决策的主体看从决策的主体看 可划分为集体决策和个人决策可划分为集体决策和个人决策 w 1. 1. 集体决策集体决策（优点：更多信息、方案和（优点：更多信息、方案和 认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现 象和责任不明

13、）象和责任不明） w 2.2.个人决策个人决策 决策的类型（决策的类型（2 2） w 初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策按决策的起点划分按决策的起点划分 w1.1.初始决策：初始决策：零起点决策零起点决策 a.a.决策是面向尚未发生的事件决策是面向尚未发生的事件 b.b.决策追求决策追求“一次成功率一次成功率” w2.2.追踪决策：追踪决策：对以前决策的修订或发展对以前决策的修订或发展 决策的类型（决策的类型（2 2） w 确定型决策、风险型决策与不确定型决确定型决策、风险型决策与不确定型决 策策按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分 w 1.1.确定型决策：确定型决策：在稳定条件

14、下进行的决在稳定条件下进行的决 策（已知确定状态的发生）策（已知确定状态的发生） w 2.2.风险型决策：风险型决策：已知各种自然状态及其已知各种自然状态及其 发生概率发生概率 w 3.3.不确定型决策：不确定型决策：不稳定条件下进行的不稳定条件下进行的 决策决策 二、决策的理论二、决策的理论 w 1.古典决策理论古典决策理论 w 理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理完全理 性人或经济人性人或经济人”的假设，决策目的在于的假设，决策目的在于 决策最佳，又称规范决策理论或理性决决策最佳，又称规范决策理论或理性决 策理论（盛行于策理论（盛行于2020世纪世纪5050年代前）

15、年代前） w主要内容：主要内容： a.a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b.b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c.c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系 d.d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益 二、决策的理论二、决策的理论 w 2.行为决策理论行为决策理论 w 理论前提：理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等验和动机等 w “有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则 a.a.人

16、是有限理性的人是有限理性的 b.b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的 影响，决策是直感式的影响，决策是直感式的 c.c.决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d.d.决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e.e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异） 二、决策的理论二、决策的理论 w 3.当代决策理论当代决策理论 w 1.1.核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策决策贯穿于整

17、个管理过程，决策 程序就是整个管理过程程序就是整个管理过程 w 2.2.决策过程：决策过程： w 研究组织的内外环境研究组织的内外环境 w 确定组织目标确定组织目标 w 设计可达到该目标的各种可行方案设计可达到该目标的各种可行方案 w 比较和评估这些方案比较和评估这些方案 w 进行方案选择进行方案选择 w 实施决策方案实施决策方案 w 进行追踪检查和控制进行追踪检查和控制 w 3.3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSSDSS），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍 三、决策过程和影响因素 1.决策的构成要素 w决策者

18、w决策目标 w自然状态 w备选方案 w决策后果 w决策准则 w(1)最优原则 w(2)满意原则（信息、正确和决策者） w如何确定原则？(1)或(2) w 原因：原因： w 组织内外的发展与变化会直接或间接产组织内外的发展与变化会直接或间接产 生某种影响，很难立即收集到相关信息生某种影响，很难立即收集到相关信息 w 只能收集到有限信息只能收集到有限信息 w 制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的 w 对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局限性的 2.决策的原则： 3.决策过程 w 赫尔伯特赫尔伯特西蒙划分的四个阶段西蒙划分的四个阶段 1.1.情报活动情报活动 2.2.设计活动设计活

19、动 3.3.抉择活动抉择活动 4.4.实施活动实施活动 3.决策过程（2） 确定确定 决策决策 标准标准 认识认识 问题问题 给标准给标准 分配权分配权 重重 拟定拟定 方案方案 分析分析 方案方案 选择方选择方 案案 实施实施 方案方案 评价评价 决策决策 效果效果 决策的八个过程： 决策的程序 识别问题 某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽 车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者 面对的问题是什么？ 需要一辆车 修 车 买新车 租 车 故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一 辆车和他现有的车不能用这一事实间存在着差 异 步骤步骤1 1：识别问题：识别问题 决策制定过程始于一个存

20、在的问题，或者，存 在着现实与期望之间的差异。 举例说明：买新车的决策举例说明：买新车的决策 假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了， 假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买 新车而不是租车。新车而不是租车。 问题：在经理需要一辆轿车和她现有的车不能使问题：在经理需要一辆轿车和她现有的车不能使 用这一事实间存在着差异。用这一事实间存在着差异。 步骤2：确定决策标准 管理者必须确定什么因素与决策相关。 举例说明：买新车的决策举例说明：买新车的决策 工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关： 价格 型号（双门还

21、是四门） 体积（小型的还是中型的） 制造厂家（国外的还是国内的） 备选装置（自动换档、空调等） 1. 维修纪录 步骤3：给每个标准分配权重 考虑每个标准的优先权。一个最简单的方法就是 给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准 打分。 换车决策的标准权重换车决策的标准权重 标准重要性 起价10 车内舒适性8 耐用性5 维修记录5 性能3 操纵性1 注：此例中标准的最高分为10分 步骤4：拟定方案 要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案 步骤4.doc课程之管理定量分析第七讲步骤 4.doc 方案 标准 起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性 Acura Integra RS 561010

22、710 Chevrolet Lumina 785647 Eagle Premier LX 584587 Ford Taurus L 686777 Honda Accord LX 58101077 Hyundai Sonata GLS 775477 Mazda 626 LX 757747 Nissan Altima 857977 Plymouth Acclain 1073335 Pontiac Bonneville SE 410551010 Toyota Camry DLX 67101077 Volkswagen Passat 4757108 Volvo 240 2710945 步骤5：分析方案

23、 决策者必须批评性的分析每一方案。这些 方案经过步骤2、3所述的标准及权重的比 较后，每一方案的优缺点就变得明显了。 步骤6：选择方案：关键步骤 决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。 步骤6.doc课程之管理定量分析第七讲步骤6.doc 方案 标准 起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分 Acura Integra RS 504850502110229 Chevrolet Lumina 70642530127208 Eagle Premier LX 50642025247190 Ford Taurus L 60643035217217 Honda Accord LX 50

24、645050217242 Hyundai Sonata GLS 70562520217199 Mazda 626 LX 70403535127199 Nissan Altima 80403535217218 Plymouth Acclain 10056151595200 Pontiac Bonneville SE 408025253010210 Toyota Camry DLX 60565050217244 Volkswagen Passat 40562520308179 Volvo 240 20565045125188 步骤7：实施方案 实施（Implementation）是指将决策传递给

25、有关人员并得到他们行动的承诺。 步骤8：评价决策效果 评价决策效果，看是否解决了问题。 4.决策的影响因素 w 环境环境 w 组织自身因素组织自身因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 w 时间时间（时间的敏感和知识的敏感性） w 决策问题的性质决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性 w 决策主体的因素决策主体的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 四、决策的方法 w1.1.集体决策方法集体决策方法 w 1)1)头脑风暴法（头脑风暴法（5 5 6 6人， 人，1 1 2 2小时） 小时） w 头脑风暴法的创始人奥斯本头脑风暴法的创始人奥斯本

26、 （A.F.OsbornA.F.Osborn）提出四项原则：）提出四项原则： （1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互）对别人的建议不作任何评价，将相互 讨论限制在最低限度内讨论限制在最低限度内 （2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，）建议越多越好，不考虑建议的质量， 想到什么就应该说出来想到什么就应该说出来 （3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想）鼓励每个人积极思考、广开思路，想 法越新颖、奇异越好法越新颖、奇异越好 （4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有）可以补充和完善已有的建议使它更有 说服力说服力 1.1.集体决策方法集体决策方法 w 2)2)名义小组技术名义小组技术 w

27、 集体决策中，如对问题的性质不完全了集体决策中，如对问题的性质不完全了 解且意见严重分歧，则可采用名义小组解且意见严重分歧，则可采用名义小组 技术技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力）先召集一些有知识、有经验、有能力 的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。 思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施 1.1.集体决策方法集体决策方

28、法 w 3)德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法） w 要点：要点： （1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三）决定专家的人数（调查次数一般为三 次，则人数为次，则人数为45 45 60 60人）人） （4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作 2.确定活动方向的分析方法确定活动方向的分析方法 w 经营单位组合分析法（四象限法（四象限法) )（相 对市场占有率和销售增长率） w 政策指导矩阵法（九象限法）（九象限法）（行业 市场前景和经营单位的竞争能力）

29、（波士顿矩阵） 市场增长率市场增长率 3 ? 问号问号 ? ? ? 2 1 现金牛现金牛 6 瘦狗瘦狗 8 7 相对市场份额相对市场份额 明星明星 5 4 经营单位组合分析法 w 1)1)经营单位组合分析法（四象限法）经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（Business Business Unit Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某

30、一市场 片的需求增长情况片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值 c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗 明星明星 瘦狗瘦狗金牛金牛 问题问题 转变转变 放弃放弃 清算清算 高高 高高 低低 低低 10%10% 业务增长率业务增长率 相对竞争地位相对竞争地位 w d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）地位（市场占有率） ；

31、 计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图；绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。 不同经营单位的决策选择 单位类型单位类型对策对策 选择选择 利润率利润率需要需要 投资投资 现金流现金流 明星明星维持或提高市场占有维持或提高市场占有 率率 高高高高零或略小于零或略小于 零零 金牛金牛增加市场份额增加市场份额高高低低为正且大为正且大 问题问题提高市场占有率（收提高市场占有率（收 获获/放弃）放弃） 低或负低或负不需投不需投 资资 正数正数 瘦狗瘦狗收获收获/放弃放弃/清算清算底或负底或负不需投不需投 资资 正数正数 2)2)政策指

32、导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法） w a.基本思路基本思路 w 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方 向。向。 w b.两种标准两种标准 w 市场前景市场前景：总体市场大小、市场增长率、行：总体市场大小、市场增长率、行 业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法 规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素 w 相对竞争地位相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产：市场占有率、份额成长、产 品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成 本

33、、供应商关系、研发能力等因素本、供应商关系、研发能力等因素 w c.九种划分九种划分 w 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位建立模型计算其市场前景和相对竞争地位 的分值，然后根据市场规模和市场份额，的分值，然后根据市场规模和市场份额， 以其所处的象限进行决策。以其所处的象限进行决策。 政策指导矩阵（通用电器公司法）政策指导矩阵（通用电器公司法） 1 4 7 2 5 8 3 6 9 弱弱 中中 强强 经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力 强强中中弱弱 市场前景（吸引力）市场前景（吸引力） A 投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利 3.确定型决策方法 w 确定型决策是在稳

34、定（可控）条件下进行的决确定型决策是在稳定（可控）条件下进行的决 策，每一种备选方案只有一种确定结果的决策，策，每一种备选方案只有一种确定结果的决策， 即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各 方案的结果即能选出最优方案。方案的结果即能选出最优方案。 w a.线性规划：线性规划：在一些线性等式或不等式的约束在一些线性等式或不等式的约束 条件下，求解线性目标函数的最优解。条件下，求解线性目标函数的最优解。 w 决策步骤决策步骤： 确定影响目标的变量确定影响目标的变量 列出目标函数方程列出目标函数方程 找到实现目标的约束条件找到实现目标的约束条件 求得最优解

35、求得最优解 w b.量本利分析法量本利分析法 w 又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产量、，是通过考察产量、 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为 决策提供依据的方法。决策提供依据的方法。 1VP F Q = m-利润 P-销售单价 Q-销售量 S-销售收入 当m=0时，此时的销售量为保本销售量，计算模型为： C-总成本 F-固定成本 V-变动成本 V1-单位产品变动成本 则： 设： C=F+V=F+QV1 S=PQ=C+m C=PQm 1VP mF Q= 240000 1000400 400 （件）（件） 24000060000 500（

36、件）（件） 某企业生产甲产品，其销售单价为1000元件，固定成本 为24万元，单位变动成本为400元件求盈亏平衡点的产销 量？ 若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？ 例： Q= 1VP F 1VP mF 1000400 量本利关系图 O Q0 S0 E2 E1 C C( (生生产产成成本本) ) P(单位产品成本)P(单位产品成本) 销售量销售量 费用与收入费用与收入 F F( (固固定定费费用用) ) P P( (销销售售价价格格) ) S S( (销销售售成成本本) ) 计算公式 公式推导：销售收入=销售成本（固定+变 动）PQ=F+QV 保本点的销售量: Q=F/P-V=F

37、/C 保本收入：S=F/(1-V/P)（，1式两边乘P） P-V （边际贡献） 1-V/P （边际贡献率） 计算公式 当获得目标利润时： w 公式：PQ=F+QV+L w 目标利润产量：Q=(F+L)/(P-V)=(F+L)/C w 利润：L=PQ-F-QV w 安全边际=方案带来产量-保本产量 w 安全边际率=安全边际/方案带来产量 TR/TCTR/TC TRTR1 1 TRTR TCTC F F Q Q* Q Q Q Q1 1 安全边际安全边际 11 v * v TCTR cp F QTCTR QcFTC&TR PQ c. 损益分析法 w 当存在多个方案时，不同方案之间的收 入和成本都有差

38、异，通过比较这种差异 可以选择更好的方案。 w 通过比较收入差异形成差量收入 w 通过比较成本差异形成差量成本 w 差量收入-差量成本=差量利润 w 差量利润0则前者方案更优，否则后者 方案更优。 产品名称产品名称 销售量（万件）销售量（万件） 销售单价（万元）销售单价（万元） 单位产品变动成本（元件）单位产品变动成本（元件） 甲产品甲产品 乙产品乙产品 200 23 16.40 100 53.6 45.2 例：某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做 出生产哪种产品的决策。 计算销售收入 甲产品=20023=4600（万元） 乙产品=10053.60=5360（万元） 计算变动成本费用

39、甲产品=20016.40=3280（万元） 乙产品=10045.20=4520（万元） 计算损益值 甲产品=46003280=1320（万元） 乙产品=53604520=840（万元） 决策：应选择甲产品进行生产 4.风险型决策风险型决策 w 自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态不止一种，决策者不能知道哪些 自然状态会发生，只能知道有多少种自然自然状态会发生，只能知道有多少种自然 状态及每种自然状态发生的概率。状态及每种自然状态发生的概率。 w 常用方法常用方法决策树决策树 w 基本符号基本符号 w 决策结点决策结点 w 状态结点状态结点 w 决策分支决策分支 w 状态分支状态分支 w

40、 状态末梢状态末梢 (1)决策树法 w 含义：把各备选方案、自然状态、损益 值等通过一种树形结构图形象地表现出 来，并进行决策的方法。 w 决策树的5要素：决策点、方案枝、状态 结点、概率枝和损益值 决策树的5要素 0 1 2 决策点决策点 方案枝方案枝 方案枝方案枝 状态状态 结点结点 概率枝概率枝损益值损益值 概率枝概率枝 损益值损益值 决策树的一般模型决策树的一般模型 决 策 点 剪枝 方案枝 概率枝 决 策 点结 果 点 状态结 点 决策树法的步骤 w 第一步：绘制决策树。从左到右层层展 开。 w 第二步：计算期望值。从右到左依次计 算。 w 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的 期望值

41、，将期望值小的方案剪掉，仅保 留期望值最大的一个方案。 w 绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态状态 结点结点状态末梢的方向绘制。状态末梢的方向绘制。 w 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。 w 例例: w 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预 测产品销路好的概率为测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3，有三，有三 种方案可供企业选择：种方案可供企业选择： w 方案方案1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。据

42、初步估计，销万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20 万元，服务期为万元，服务期为10年。年。 w 方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可万无。销路好时，每年可 获利获利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务万元。服务 期为期为10年。年。 w 方案方案3，选建小厂，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投年后销路好时再扩建，需追加投 资资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。 w 试选择方案试选择方案

43、w 解解：（：（1）绘制决策树）绘制决策树 w （2）计算期望值）计算期望值 w E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元万元 w E2=0.740+0.330 10-140=230万元万元 w E4=957-200=465万元万元 w E5=407=280万元万元 w E3=(0.7403+0.7465+0.33010)- 140=359.5(万元万元) w （3）优选）优选 w 比较比较E1，E2，E3选择方案选择方案3为最好。为最好。 (2)最大可能法 w 含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的 损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率 特别大，而损

44、益值又相差不大的情况。 w 例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国 公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国 公司产品的损益如下表所示。 自然状态概率 不同公司的产品损益(万元) 甲产品乙产品丙产品 销售好0.5201816 销售一般0.218107 销售差0.3-15-10-8 (3) 敏感性分析 w 在风险型决策中，如果概率分布变化了，那 么各方案的期望值也就会发生变化，此时最 优方案会变化吗？ w 答案是不一定。 w 如果概率稍有变动，方案期望值变化很大， 则很可能要改变决策，此时被称为是敏感的； 反之，则是不敏感的。对概率的敏感性不强， 说明决策稳定性强，决策风险也就比较

45、小； 反之，敏感性强，则决策稳定性差，风险也 大。 w 敏感性分析的目的就在于分析决策稳定性强 还是弱。 5.不确定型决策方法不确定型决策方法 w 知道各个方案可能面临的自然状态，但每知道各个方案可能面临的自然状态，但每 种状态的概率未知，甚至有多少自然状态种状态的概率未知，甚至有多少自然状态 都未知的决策问题。都未知的决策问题。 乐观法（大中取大） 悲观法（小中取大） 折衷法（折衷指数） 最大最小后悔值法(建后悔矩阵；最大最小） 状态状态 方案方案 畅销畅销平销平销滞销滞销乐观值乐观值悲观值悲观值 改进生产线改进生产线180120-40180-40 新建生产线新建生产线240100-8024

46、0-80 协作生产协作生产100701610016 Max=240 Max=16 a.乐观原则（大中取大乐观原则（大中取大 法）：法）：新建生产线新建生产线 b.悲观原则（小中取大悲观原则（小中取大 法）：法）：协作生产协作生产 状状态态 方方案案 畅畅销销平平销销滞滞销销折折衷衷值值 遗遗憾憾值值 改改进进生生产产线线180/60120/0-40/567060 新新建建生生产产线线240/0100/20-80/968096 协协作作生生产产100/14070/5016/058140 c.折衷原则折衷原则 取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1 期望收益值期望收益值 70405

47、018050.E 选择新建生产线选择新建生产线 d.遗憾原则遗憾原则 （最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法） 计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值 选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值 选择改进生产线选择改进生产线 w 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表 明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选 择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔是最小的方法。择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔是最小的方法。 采用这种方法进行决策时，首

48、先计算各方案在自然状态采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在自然状态 下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然该自然 状态下的最大收益状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益），该方案在该自然状态下的收益）， 并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大 后悔值最小的方案作为所要的方案。后悔值最小的方案作为所要的方案。 w 在例中，在销路好这一自然状态下，在例中，在销路好这一自然状态下，b方案（新建生方案（新建生 产线）的收益最大，为产线）的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状万元。在

49、将来发生的自然状 态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案， 他就不会后悔，即后悔值为他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是。如果他选择的不是b方方 案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择b方方 案）。比如，他选择的是案）。比如，他选择的是c方案（与其他企业协作），方案（与其他企业协作）， 该方案在销路好时带来的收益是该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择万元，比选择b方方 案少带来案少带来140万元的收益，即后悔值为万元的收益，即后悔值为140万元。他的后万元。他的后 悔值的

50、计算结果见表悔值的计算结果见表 w 采用这种方法的管理者对未来持乐观的采用这种方法的管理者对未来持乐观的 看法，认为未来会出现最好的自然状态，看法，认为未来会出现最好的自然状态， 因此不论采取哪种方案，都能获取该方因此不论采取哪种方案，都能获取该方 案的最大收益。采用大中取大法进行决案的最大收益。采用大中取大法进行决 策时，首先计算各方案在不同自然状态策时，首先计算各方案在不同自然状态 下的收益，并找出各方案所带来的最大下的收益，并找出各方案所带来的最大 收益，即在最好自然状态下的收益，然收益，即在最好自然状态下的收益，然 后进行比较，选择在最好自然状态下收后进行比较，选择在最好自然状态下收

51、益最大的方案作为所要的方案。益最大的方案作为所要的方案。 w 在例中，在例中，a方案的最大收益为方案的最大收益为180万元，万元，b 方案的最大收益为方案的最大收益为240万元，万元，c方案的最方案的最 大收益为大收益为100万元，经过比较，万元，经过比较，b方案的方案的 最大收益最大，所以选择最大收益最大，所以选择b方案。方案。 w 各方案在不同情况下的收益各方案在不同情况下的收益 在例中，在例中，a a方案的最小收益为方案的最小收益为-40-40万元，万元， b b方案的最小收益为方案的最小收益为-80-80万元，万元， c c方案的最小收益为方案的最小收益为1616万元，经过比较，万元，

52、经过比较， c c方案的最小收益最大，所以选择方案的最小收益最大，所以选择c c方案方案。 选哪个方案？选哪个方案？ w 解：甲：解：甲：500.3+300.4+（-10） 0.310-200 w =15+12-310-200 w =240-200 w =40（万）（万） w 乙：乙：400.3+200.4+100.310-140 w =90（万）（万） w 90万万40万万 w 选择乙方案选择乙方案 自测 w 考察你的知觉能力 对下面的每一个问题，选出第一意向的答案， 然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。 1. 当你从事一个项目时，你希望： （1）知道问题是什么，但有你自由地决定如何 解决它

53、； （2）在你动手前，得到如何解决问题的明确指 示。 2.当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的 同事是： （1） 讲求实际的； （2） 富于想象的。 3你最欣赏的人是： （1）有创造精神的； （2）细心的。 对下面的每一个问题，选出第一意向的答案， 然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。 4你选择的朋友会是： （1）认真的和勤奋工作的； （2） 激动的和容易动感情的。 5当你向你的同事征求问题的建议时，你会： （1）如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少 或决不会感到恼火； （2）如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会 感到恼火。 6一天工作开始时，你经常： （1） 很少制定或遵循具体的计划；

54、（2） 首先制定一个要遵循的计划。 w 7当和数字打交道时，你发现你：当和数字打交道时，你发现你： （1）很少或从不会发生实质性的差错；）很少或从不会发生实质性的差错； w （2）经常发生实质性的差错。）经常发生实质性的差错。 w 8.你觉得你：你觉得你： w （1） 一天中很少做白日梦，即使做了，你也一天中很少做白日梦，即使做了，你也 确实不喜欢这样；确实不喜欢这样； w （2）一天中常做白日梦并以此为乐。）一天中常做白日梦并以此为乐。 w 9.当你处理问题时：当你处理问题时： w （1）你宁愿遵照指示或规则，如果有的话；）你宁愿遵照指示或规则，如果有的话； w （2）如果有的话，你常爱避开

55、指示和规则。）如果有的话，你常爱避开指示和规则。 w 10.当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿： w （1）一步一步写出如何组合他们的说明；）一步一步写出如何组合他们的说明； w （2） 当组合他们时先设想一下事物组合好以当组合他们时先设想一下事物组合好以 后的样子。后的样子。 w 11.你发现最使你恼火的人看上去是：你发现最使你恼火的人看上去是： w （1） 没有条理的；没有条理的； w （2） 有条理的。有条理的。 w 12.当你必须处理一个意想不到的危机时：当你必须处理一个意想不到的危机时： w （1） 你对形势感到焦虑；你对形势感到焦虑； w

56、 （2） 你对形势的挑战感到兴奋。你对形势的挑战感到兴奋。 行政决策 1.行政决策及其特点 w 行政决策是决策的一种，是国家各级行 政机关在其管辖权限范围内，依据既定 政策和法律，就面临要解决的问题，拟 定选择对策的活动。 w 特点：（1）主体的特定性；（2）客体 的复杂性；（3）依据的法规性；（4） 目的的社会性；（5）效力的强制性。 2.行政决策的类别 w （1）国家行政决策、地方行政决策和基 层行政决策 w （2）经验决策和科学决策 w （3）战略决策和战术决策 w （4）常规决策、非常规决策和部分常规 决策 w （5）确定型决策、风险型决策和不确定 型决策 w （6）单目标决策和多目标

57、决策 3.决策模式 w （1）掌权人物决策模式 w （2）多元化决策模式： w 戴伊和齐格勒在民主的嘲讽一书中总结了西方现 代多元论的含义： a.虽然公民并不单直接参加决策，但是众多的领导 人是通过一系列的讨价还价、谅解和妥协而作出决 策。 b.领导集团之间的竞争有助于保护个人的利益，有 各种相互制约的权力中心（例如实业界领导人、劳 动领导人、政界领导人之间的竞争）可以相互掣肘， 使得每个集团都不滥用权力，压迫个人。 c.个人可以通过选举在相互竞争的精英集团之间进 行选择，影响国家政策，举行选举和实行多党制， 个人可以使领导对其行动负责。 3.决策模式 w d. 虽然个人并不直接参加决策，但可

58、以通过参加有组织的团体而 对决策施加影响。 w e. 领导集团不是一成不变的，可以组成新的集团并步入政治体系。 w f.社会各方面的政治影响力虽然并不均等，但权力却是广为分散的， 参与决策的情况常常决定于人们在决策方面有多大的利益，因领 导集团是经常变化的，权力的大小以掌权者在公共事务中的大小， 领导艺术的优劣，对问题了解的程度，民主程序方面的知识的多 少，组织和公共方面 的才能大小等而决定。 w g.社会上有许多领导集团在起作用，有权在这方面决策的领导集 团不一定在其他方面有权决策，任何精英集团都不能在一切问题 的决策上居支配地位。 w h.国家政策并不一定反映多数人的选择，而是各种利益相互影响 的一种平衡。即相互竞争的利益集团