智联招聘公司营销模式改进

1、智联招聘公司营销模式改进三、智联招聘公司当前营销模式存在的问题分析(-)智联招聘公司的成立过程智联招聘的前身是英国独资的猎头公司alliance在中国的办事处，成立于1994年的北京。3年的猎头业务为公司积累了大量的资源，随着中国网民的增多和国际网络招聘业务的兴起，1997年7月智联招聘公司在北京成立，网址是www, zhaopin. com,公司服务的人群分为两大类：一是企业用户，智联招聘的企业用户涉及到各行各业，尤其在it、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域享有丰富的经验。企业用户是收费的，但享受的服务也较多，如企业注册后可以共享智联招聘的人才库，搜索人才，还可以发布广告

2、宣传自己公司，同时，智联招聘也为企业用户在开始就为企业提供了人力资源一站式服务。二是个人用户，个人用户的群体主要分为两大群体：应届大学毕业生和具有社会经验的专业人士。因为中国大学生人数众多，每年中国大学生就业都会成为社会关注的焦点问题。由于就业压力，大学生在校园招聘的同时也会拓宽就业渠道在互联网上推介自己，希望得到理想的工作。随着信息化的发展，社会招聘日益成为大学生就业的一种趋势。第二类人群是社会专业人士，他们有一定的社会经验，有些不满足于现实，想跳槽改变自己目前的处境，但由于又处于工作环境不能天天跑招聘会，在网上投简历满足了这一需求，但另外一些由于其他原因工作辞职，暂时没找到工作，在网上投简

3、历，增加就业的可能。对于个人群体，智联招聘都是免费的，获得个人用户也多，给招聘网站带来的无形资产也会越大，实力也会越雄厚，企业才更愿意合作。智联招聘截止到目前其融资过程共经历过五次，首笔融资发生在2000年，兰馨亚洲投资有限公司注资300万美元；第二轮融资是在2004年，智联获得欧洲一家金融公司200多万美元的投资；第三轮融资是在2005年7月，联想创投和智基创投注资770万美元，2008年7月智联招聘启动第五轮融资时将股份卖给了 seek，成功退出；第四轮融资是在2006年，智联首次接受了澳大利亚最大网络招聘公司seek2000万美元的投资；第五轮融资是在2008年，澳大利亚的麦格理集团有限

4、公司与seek联手注资约1. 1亿美元，seek目前拥有智联招聘56. 1%的股份，是其控股股东。智联招聘公司的营销模式自1997年成立幵始一直到2012年的15年时间，共经历过为三大阶段，分别是：1997年-2000年的市场试水期。智联招聘公司成立的最初三年正处于人力资源行业中报纸招聘逐步替代人才招聘会模式的进化时期，当时国内大环境来看，互联网普及率低，网络招聘产品理念由欧美流传到中国的时间短，市场普遍接受程度比较低，智联招聘公司销售人员的数量少，公司没有稳定的客户合作基础，因此公司的主要营销模式体现为会议式营销和体验式营销方面。会议营销是指通过销售团队的市场调研后锁定目标顾客人群，利用产品

5、说明会或者小范围联谊活动的方式销售产品的销售形式。智联招聘公司的体验式服务营销主要表现在处于求职者和招聘者的角度，通过网络招聘产品的呈现,让其目标人群在感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，对网络招聘产品进行一个全面的认识，同时针对使用结果进行回访或收集，最终形成产品市场适应性的改进建议。此种营销方式通过求职者和企业方这两大用户群体的实验充分证明了网络招聘服务的优势和未来的发展潜力，同时为智联招聘的市场品牌推广起到了积极作用。2001年-2008年的市场磨练期。随着中国互联网技术的普及，越来越多的网民充分体验到了线上服务的方便性，在这七年时间智联招聘共获得四轮价值上亿美金的融资，在不断改革报

6、纸招聘市场的同时，智联招聘用大量的资金投入自己产品市场推广的活动中，在原有的会议营销和体验式营销模式的基础上新增了品牌营销和数据库营销的方式。所谓品牌营销用世界著名广告大师大卫.奥格威的解释来说：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”智联招聘引用中国古典故事、著名主持人铁事及生活短片三种方式制作成为品牌广告，主要目的是提醒求职者选择合适工作，告诫企业慎重选拔人才，广告投放后的反响激烈，智联招聘的服务品牌基本做到家喻户晓。所谓数据库营销是指对客户相关数据的收集、整理、分析，找出目标沟

7、通，消费与服务对象，有的放矢地进行营销与客户关怀活动，从而扩大市场占有率与客户占有率，增加客户满意度与忠诚度，取得企业与客户的双赢局面。智联招聘在数据库营销方面只提供了针对求职端的服务，服务形式是采用简历更新提醒的方式，任何一个个人只要在智联招聘的数据库里注册了简历并留下了有效地联络邮件地址，智联招聘会定期对其邮箱发送邮件提醒其更新简历，同时可以根据求职者的期望职位和工作地点信息进行简单的数据匹配推荐一些有价值的参考机会让求职者了解，求职端的简历更新使得智联招聘数据库的简历更新状况有所提升，这自然会吸引更多的企业到智联招聘的网站发布招聘信息。2009年-2014年的市场扩张期。在澳大利亚的se

8、ek公司和麦格理银行的1.1亿美金的融资到位后，智联招聘公司终于提出了在2014年进入纳斯达克的上市计划。上市之前最大的要求就是需要改善企业的经营状况，提升企业的市场份额、提升企业的销售额、提升企业的服务毛利润。为了实现这一目标智联招聘公司的经营模式进行了一系列的调整，即在原有的营销模式下，增加了文化营销、一对一营销和关系营销三大模块。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境责任、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。智联招聘创办了hr经理人杂志，全国的发行量在8万册/月，主要内容围绕人力

9、资源行业新闻、企业社会责任、行业标杆企业的雇主品牌建设案例、智联招聘的求职市场调研等，目的是树立人才服务型企业的良好品牌形象，塑造网络招聘行业专业服务商的行为标准。一对一营销是以“顾客份额”为中心，与顾客互动对话以及“定制化”。企业应该从关注市场占有率到关注个体顾客的“顾客份额”上来，关注本企业产品在顾客所拥有的所有该产品中的份额，并努力提升对这个份额的占有。智联招聘针对不同企业的招聘需求开发了三个线下业务执行团队校园招聘部、招聘外包部和人才评价中心，这三个团队主要负责针对客户的个性化需求进行方案设计、内容报价和执行落地，最终增加彼此双方的合作粘性。关系营销方式是把智联招聘的营销活动看成是一个

10、智联招聘与企业方、求职端、合作商、竞争对手、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，智联营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。智联招聘的大客户部成立主要服务于企业方根据深入挖掘企业方的具体需求来为智联招聘和企业方建立更多的合作机会，智联招聘猎头部则是从求职者或者候选人角度去加深智联招聘同企业的这种合作。2010年智联招聘全国销售收入实现4. 5亿元，线上收入占93.4%，全国员工人数近2500人，销售人员占70%; 2011年智联招聘全国市场销售收入达到6.3亿元，线上收入占比下降到87. 6%,全国员工人数近3000人，销售人员达2300人，并未达成2011年初销售收入预测的10亿元目

11、标；2012年公司董事会根据行业发展的相关预测，期望全国销售收入增长到15亿元，这个数字对于智联招聘的销售团队来说，无疑是一个更大的挑战。(二）网络招聘的行业环境分析随着中国网民数量不断发展与普及，以及微博招聘、社区招聘、wap招聘等互联网新模式形式的出现，中国网络招聘行业已经逐渐迈入了普及阶段。同时，随着经济社会的发展，人才作为战略性资源的价值凸显，“人才强国”被确定为我国的又一项基本国策；同时，在经济社会结构调整的过程中，就业成为目前发展中亟待解决的一个突出问题，在此背景下，网络招聘产业的健康发展不仅具有重大的经济意义，其社会意义也不容忽视，另外随着市场的放开和技术门檻的降低，中国网络招聘

12、市场竞争主体日趋增多，总体竞争十分激烈，其中，以前程无忧、中华英才网、智联招聘为代表的大型综合招聘网站在当时仍处于绝对优势地位，艾瑞咨询统计数据显示（图1)人，较08年增长30.0%，占中国互联网网民的16.9%。艾瑞咨询分析，未来几年中国的劳动力市场整体仍处于供过于求的状况，网络求职的便捷性、无地域限制的特点将吸引更多的求职者，2010-2013年中国网络求职者的规模将持续增加，2013年有望超过8000万人。同时专家预测，细分和专业化服务将是网络招聘未来的趋势之一，而其根本动力是能提供更加符合用户需求的本土化、专业化服务。网络招聘用户数量的增长使得市场需求结构导向发生了变化，用户需求的多样

13、化和互联网的发展导致用户选择的多样化，使得用户越来越挑剔，对传统网络招聘的满意度在降低。如何在共性需求下尽量满足用户个性化需求是网络招聘服务公司思考的难题。在这样一种情况下，随着市场需求的多样化，网络招聘也在细分，从行业到地域、到专业领域，因为即使一个细分的市场也已经足够庞大，能够支撑起服务公司的运营。相比国外网络招聘公司，其专业化营销和电话销售、个性化简历的模板化处理、行业细分、地址薄的充分利用，本土化服务等等差距很大，国外通过这种专业化、本土化服务能够提供客户满意的增值服务，像monster，其个人会员的收入甚至占到了总收入的三分之一，而国内网络招聘公司完全可以从现有规模中挖掘潜力。未来可

14、以预见的是，网络招聘将会进一步细分，超越同质化竞争的一个有力武器就是找到细分市场做专业化服务。地方和行业这样细分的网络招聘公司将有更大的机会，他们能够更加贴近用户，提供本土化更专业化的服务。可以预见的是，随着互联网本身的不断发展创新，网络招聘模式有很大的创新空间，而这种模式创新的背后则是充分利用网络的特点更有效率的满足用户的需求，满足用户社会化、个性化和方便便捷的需求，因此在中国这样一个高速发展的市场，网上招聘的潜力还远远没有显现出来，存在着巨大的上升空间，需要我们共同努力和把握。(三）行业内的主要竞争对手分析1、前程无忧前程无忧将自己定义为“集多种媒介资源优势的专业人力资源服务机构”。前程无

15、忧通过平面媒介资源(前程周刊)和网络中介平台（51job网站)两个渠道互动协同从而扩大覆盖面和影响力，建立规模优势，另外也拓宽了收入来源。前程无忧的网络招聘基本模式是全球以及国内主流的网络招聘基本模式，实际是一个中介服务平台的概念，利用互联网的优势将广大的求职者和招聘者汇聚在了一个平台上实现双方互动选择降低成本。实践证明这是互联网上成功的应用模式，很从上图中可以看出前程无忧的优势体现在六个方面：1) 2000年开始做网络招聘并于2003年在纳斯达克上市，是网络招聘行业中最早的上市公司；2)经历了十年以上的发展中国绝大部分地区的求职者都了解51job这个品牌；3)前程无忧从2009年开始全年营业

16、收入已经超过10亿人民币，这意味着企业的现金流量大，资金运营的实力非常雄厚；4)早期的报纸招聘业务为公司积累了相当庞大的三四线城市的客户资源，现在全国的34个城市有数百万的发行量；5)关注校园招聘市场，自2006年以来在全国的所有985和211院校都发展了校园大使，有充足的新生代求职者资源的储备。前程无忧的劣势体现在三个方面：1)缺少创新业务结构的变化小，这取决前程无忧的股权组织结构，日本最大的网络招聘公司recruit在2006年对前程无忧的41%的股权进行了收购，在之后的一年内又陆续做了追加，这些因素极大的增加了创新服务的立项周期2)在招聘行业发展历史角度看招聘会属于第一代的招聘产品，报纸

17、招聘属于第二代招聘产品，网络招聘是第三代产品，由于前期的报纸产品推广力度大从而导致了网络招聘服务的客户对报纸招聘的依赖性太强；3)由于釆用报纸招聘方式前期需要投入的成本过高，导致企业产品线平均利润率低，员工薪资待遇方面低于其他两家网络招聘公司；前程无忧的机会体现在四个方面：1); 2)网络招聘已经成为网民求职的主要方式，网络招聘公司的兴起逐渐成为人力资源市场资源配置的一种新型服务方式，这意味着网民找工作已经突破了固有的地理区域限制，同时更多的招聘信息公幵和访问对上网的求职者来说意味着有更多的机会思考中国网络快速发展特别是中小型企业的发展为网络招聘提供了良好的发展环境，随着中国网民的增加人力资源

18、网络化服务逐渐形成一种趋势，常规报纸招聘方式逐渐被取代为网络招聘，二三线的城市开发潜力巨大个人发展；3)与美国的著名网络招聘公司careerbuilder合作，达成了实现数据库资源共享，网络招聘的优势是缩短求职者与企业招聘者之间的距离，careerbuilder是世界最早的网络招聘服务公司，有着丰富的客户资源和庞大的候选人简历数据库，与careerbuilder合作意味着前程无忧服务在海外人才国际化企业合作方面会有更多的机会；4) 二、三级城市报纸招聘市场地位强势，二三级城市由于电脑普及程度比一线城市差，前程无忧通过报纸方式做了市场前期的积累，这为之后向这些客户提供网络招聘服务发面打下了基础。

19、前程无忧的威胁体现在三个方面：1)近年来的大量资金和国外财团的加入，使得前程无忧行业龙头的地位受到威胁，2008年澳大利亚seek对智联招聘1.1亿美金的融资，2009年monster对中华英才网的1.74亿美金的收购，该两家公司的现有资产基本与前程无忧相当，这些都是前程无忧未来发展的潜在威胁；2)市场门揽低，同质化竞争激烈，前程无忧除了培训模块和人事派遣服务之外其他业务产品线都与智联招聘和中华英才网重叠，在一些行业知名企业的较大规模竞标过程中，三家企业竞争几乎白热化；3)不断面临新的招聘形式挑战，新的招聘形式基于sns的社区化招聘形式，基于微薄的微招聘，基于saas平台的云招聘形式等这些服务

20、逐渐由海外技术传入国内，越来越受到求职端的关注，前程无忧的创新产品如果跟不上科技发展的步伐，那么未来的行业地位将会被快节奏的网络招聘公司所超越。2、中华英才网中华英才网将自己企业的定位为“中国网络招聘no. 1”，自2009年被美国网络招聘巨鍔monster公司收购以来，一直以中国互联网招聘第一公司自居，由于monster的资金支持和技术引进，中华英才网的在2009年的第四季度和2010年的第二、三季度网站访问量一度超越了前程无忧和智联招聘，但是从2010年的第四季度整体收入发现公司的业绩同比2009年和2008年有较大程度的滑坡，据业内相关人事透露，这种滑坡的主要原因来源于团队结构的不稳定，

21、外方的资本注入带来了外方代表介入到中华英才网的高级管理层，中外文化沟通的差异使得整个中华英才网中高层的集体离职，中高层的离职导致了业务及客服团队士气不稳定，诸多优秀的一线销售人员带着客户关系加入了行业竞争对手方面，或者相关行业的服务商公司，重点客户大批量的流失，其中获益较大的同行是智联招聘，曾经从事电子商务行业的百度、赶集网、红桃网和58同城也获得了许多优质的客户资源，纷纷开始推广自己的网络招聘服务模块。同时新兴的sns平台服务公司大街网和校内网也在开出高薪纷纷招兵买马，抢占网络招聘行业的市场份额，在这种情况下新中华英才网的高层也在积极做内部调整以最快的速度去适应中国市场的发展。从上图中可以看

22、出中华英才网的优势体现在五个方面：1)专注于网络招聘行业，行业领先优势比较明显，中华英才网成立于1997年，成立伊始就一直专注于网络招聘服务，从2003年开始的5年期间一直在中国北方拥有最大的市场份额及知名度；2)注重品牌建设，凭借一系列营销活动已经树立了强大的品牌形象，2000年幵始的校园招聘业务一直以来是中华英才网大客户服务的核心产品，在帮助企业实现雇主品牌传播的同时也实现了自身品牌的提升；3)得到monster的资金支持，现金流强大，monster在2005年向中华英才网注入资金5000万美金获得49%的股份，2009年以1.74亿美金的直接购买，使得中华英才网的财务现金流空前强大，市场

23、各种媒体的覆盖率大幅增加；4)发展时间长，积累资源广，中华英才网合作企业数量全国超过200万家，个人注册的简历量全国达到2000万，随着monster资源的逐步整合，海外人才库也将作为中华英才网在中国地区服务的又一亮点；5)企业崇尚狼性文化，销售力量强，中华英才网的狼性文化来源于前中华英才网ceo张建国所提出的管理模式，其核心是团队性、攻击性、饥饿性，张建国在职期间充分鼓励销售人员彼此帮助，相互学习，崇尚荣誉，业绩导向，同时自己也与销售管理人员深入一线发展客情，因此他所在职的7年时间中华英才网的业绩一直超越智联稳居行业第二。中华英才网的劣势表现在两个方面：1)大量资金和成本的投入用于网络渠道，

24、忽视了网络不发达地区的企业客户群体，从而导致了北上广深的业绩增长飞快，二级城市的企业端和求职端对中华英才网的认知存在不足；2)公司长期受monster控股，而公司大多数高管属于民营企业出生，在沟通及规范性管理方面存在着许多的发展隐患，这也是导致最后公司高层瘫痪的主要原因。中华英才网的机会体现在：1)中国互联网产业发展迅速，中国的网民在2009年已经达到了近3亿人，2010年已经超过了 4亿，2011年上半年己经突破5亿，人们的生活方式逐渐因为互联网的发展而产生着巨大的变化;2)网络招聘形式已经成为网民的首要求职方式，越来越多的企业开始使用网络发布招聘信息，越来越多的求职者开始在网上填写简历完成

25、职位申请，信息丰富的大型网络招聘站点有着巨大的市场潜力；3)monster控股引进了先进的产品经验和管理经验，monster作为全球最大的网络招聘公司其技术的先进性全球首屈一指，运营管理的经验也非常成熟，有了monster?的加入，中华英才网可以避免中国网络招聘公司那种摸石头过河的风险，用最有效的方式去实现企业赢利。4)企业的校园招聘市场开拓良好，中华英才网自2000年开始的校园招聘项目是其服务竞争力的最大卖点，校园招聘产品所积累的企业客户都是在雇主品牌建设方面有需求的公司，这些公司都是大型的世界500强企业和行业的标杆，有了这些客户合作基础的成功经历，中华英才网销售人员的客户开发效率比前程无

26、忧和智联招聘更高。中华英才网的威胁体现在：1)行业竞争同样激烈，智联招聘2004年通过猎头招聘到中华英才网有校园招聘实施经验的人才加盟，开始推出自己校园招聘服务团队，前程无忧2006年也推出了校园招聘服务业务，三家公司同时竞争中国市场，业务能力的差距越来越小；2)市场门滥低，同质化竞争激烈。网络招聘业务属于低技术附加值业务，行业壁全不高，核心关注点就是求职人员的关注度，因此许多的相关行业公司都有想法去尝试在这个行业发展业务。3)不断面临市场竞争的挑战，尤其是市场发展优异的企业，中华英才网的高层管理团队基本都来自于知名的it公司，最近十年中国的it公司发展迅速，其营销模式的成功案例网络上比比皆是

27、，因此中华英才网的营销思路被模仿的比例最高，比如化工英才网、一览英才网都是相似的模式。4)营销宣传广告缺乏创意，关注者容易产生视觉疲劳，所有关注中华英才网的人只认为中华英才网的广告就是超人找工作碰壁，自1997年以来一直没有变化，甚至有些企业的高层也会认为中华英才网是一家缺乏创新的公司，而放弃一些新业务的合作机会，而与此相反的是智联招聘，其广告形式广告主题会随着社会求职人群的关注热点定期性的进行变化，从市场品牌的喜爱程度来看智联招聘正带给中华英才网最大的竞争压力。(四）智联招聘公司当前营销模式的主要问题分析智联招聘公司自2008年麦格理银行控股以来，公司战略重心就是一切服务于2014年纳斯达克

28、上市，上市的前的主要工作就是扩大公司的中国地区市场份额，增加公司的销售额，提升公司的品牌美誉度，在董事会的要求下，公司的市场营销模式也做了相应的调整，公司按照销售团队的服务客户合作规模，将全国的近两千名销售划分为初级部、中级部和高级部，初级部和中级部属于电话营销体系，初级部销售的重点是新客户签约，中级部的重点是客户续约，高级部属于大客户营销体系，销售重点是挖掘客户潜在需求，增加客户与智联合作产品的种类，提升单位客户的合作产能；按照销售人员所在区域将全国的28个城市分公司划分为由北京、上海、广州和深圳组成的一线市场，由其余24个城市组成的新区域市场，一线市场的营销模式属于复合型，营销的内容也比较

29、多样化，客户数据库庞大，同时公司支持部门的资源配置比较充足；新区域市场根据不同区域具体的发展阶段营销模式不同，客户数据库资源较少，重大合作项目的执行需要依赖于距离最近的一线市场服务团队的支持。1、市场定位不清晰考察智联招聘自2008年到2011年的市场营销模式下，公司整体销售收入持增加趋势，相关数据的汇总及增长区间表示如下（图5)，曲线说明智联招聘通过复合型的营销模式操作，中国地区的市场销售收入获得了比较理想的增长，同时2009年的次贷危机尽管影响了大多数行业的发展，但是对智联招聘的业务增长影响较小，2010年随着市场营销模式进一步的运作成熟，智联招聘销售收入的业务增长幅度比之前两年更大在当前

30、的营销模式下对公司发展的市场定位做一个清晰的思考。2、管理及营销人员素质有待提高智联招聘自2008年开始，接受了澳大利亚著名网络招聘公司seek的管理营销理念将智联招聘全国现有的销售人员700名进行了销售团队划分，初级部销售人员编制数量在400名，分布在全国的所有分公司销售团队中，初级部销售人员主要是通过电话营销的模式做市场覆盖，通过销售线上的标准化产品来提高公司新签约的客户数量；中级部初始团队人员编制数量在250名，分布在全国的所有分公司销售团队，中级部销售人员的工作是对公司在之前十年时间已经合作的客户进行续约服务跟进覆盖，营销模式内容包括电话营销和数据库营销，目的是增图9反映了自2008年

31、至2011年期间初级部和中级部的销售收入贡献均高于高级部，从客户销售额的增长趋势来看，初级部从2010年开始逐渐变缓，并在2011年被中级部所超越，主要原因是新签约的客户数量增长趋势有所下降导致；中级部除了销售额的增长较快，同时新签约客户数量也表现较好，这说明随着销售工作时间的积累，销售经验也会得到极大丰富，也反映出来当前营销模式下，销售团队资源管理工作比较混乱，不同级别的销售团队缺乏其阶段的工作重点；高级部销售团队的营销模式不太规范，销售人员各自为战，国际次贷危机对该团队业绩的影响比较大，原因主要是该团队客户世界500强企业比较多，业绩不稳定是该团队在当前营销模式下暴露出来的主要问题。图10

32、是关于智联招聘三大销售团队的单产状况分析，初级部人员单产人均最低，截止到2011年人均年贡献不到17万元，同时由于市场竞争影响相比2010年人均单产的18万元有12%的下滑；中级部人均单产年金额区间跨度略大，并且每个区间都有不到10%的下滑，这反映了中级部销售人员在数据库的营销模式下可以对客户的合作单产实现增值，但是由于市场环境的逐渐成熟，客户更愿意压缩供应商的销售利润，另外拓宽客户服务的产品线有利于提高客户的单产；高级部人均单产增长最快，年人均单产金额在2011年达到近100万元，这应该反映出签大客户，做项目型招聘服务对公司业绩的贡献最大，但高级部业绩受销售团队稳定性、销售人员的专业能力和市

33、场环境的制约，公司需要在较短的时期内需要提升整体业绩，从高级部入手改善是一个不错的选择。3、营销及盈利模式单一通过2011年智联招聘现产生业务合作种类分布（图11)可以发现，线上服务产品线的销售贡献最大占总比的87%，校园招聘、招聘流程外包、人才测评及猎头服务这四种产品线的贡献之和只占13%，这说明智联招聘当前的营销模式还是主要应用于线上产品的售卖，属于标准化产品的营销，但是包含线下服务内容的定制化产品服务销售业绩比重很小，当前的招聘行业客户需求越来越期望定制化服务，这将导致智联在未来与客户企业合作粘性方面非常不利。2011年中国网络招聘市场份额达到35亿元，前程无忧的销售收入占到45%，约1

34、5亿元；智联招聘占19%，约6. 3亿元，其次是中华英才网大约占6%，约2. 2亿元，其他类型的网络招聘公司数量在300家左右，合计市场份额占比在30%，约10亿元；(图13)，从网络招聘行业市场的产品线分部来看（图12)，线上服务销售额最高的是前程无忧约在7. 8亿元，其次是智联招聘约在5. 5亿元，中华英才网只有2000万元的线上收入；线下服务中前程无忧公司仅招聘流程外包服务就已经实现年销售收入达到4亿元的规模，其他300家网络招聘公司也利用招聘流程外包服务实现了3亿元左右的销售收入，智联招聘作为三大网络招聘公司之一，其实现的招聘流程外包服务只有1000万元，在校园招聘服务的合作表现方面，

35、前程无忧达到了 1.2亿元的销售规模，中华英才网销售收入差不多在1个亿左右，智联招聘只有不足7000万的销售收入，其他的网络招聘公司实现了 1.5亿元的销售收入，占有了近40%的市场份额，至于测评服务及猎头服务，市场份额的70%都不在三大网络招聘公司的合作领域之中，市场业务比较分散，这需要三大网络招聘公司采用更好的市场营销模式去进行幵发整合，同时智联招聘公司在线下服务领域的业绩不足表现也反映了公司盈利模式比较单一，业务的未来拓展方面存在隐患，市场营销模式需要进一步去改善。4、企业端和求职端都存在反馈失真从2008年到2011年企业在智联招聘网站上发布的岗位数量从200万增加到700万，增长率达

36、到了 250%，候选人通过在智联招聘网站注册简历、寻找工作、申请职位最后获得的结业机会从2008年的17万人增加到了 2011年的35人，增长率约为106% (图14)，从增长率的表现来看，企业端在智联招聘服务的投入比重在这四年来有了较高的提升，但是候选人实现就业的增加比率却只达到了企业进行招聘服务投入前所期望的40%，考虑刘易斯拐点理论所反映一些消极因素后，智联招聘所提供的招聘服务仍然不尽如人意。2008年智联招聘公司对社会的服务就业率在8. 5%, 2009年只有3. 64%，2010年略微有所提升只达到3. 67%, 2011年通过努力只做到了 5%，尚未恢复到2008年的水平（图15)

37、，可以考虑的因素5、客户服务制度不健全既然智联招聘公司的营销模式是同时服务于企业端和求职端的，那么智联招聘的客服体系应该同时服务于企业端和求职端，2010年以前智联招聘的服务产品92%以上分布在线上内容，这就导致了智联招聘的客服90%以上的时间都在为企业提供服务，求职端基本上联系不到智联招聘的客户服务人员。与此同时智联招聘的销售人员在完成通企业签约之后将所有的后续跟进工作全推给了客服部门，信息不对称及交接不清楚引起的企业投诉都由客服团队来承担。2008年智联招聘客户服务部门为80万家企业提供客户服务，之后每年以40%的比例进行增长，截止到2011年智联招聘客服部门全国服务企业数量达到200万家

38、（图17)，伴随服务企业数量的增加客服部门的工作压力增大，客户投诉逐渐增多，2008年的全国客户投诉率只有2.5%，到了 2011年已经达到6%，同时客服部门人员流动率升高，由2008年的3%，达到2011年的39. 8% (图16)，尤其是2010年客服团队的人员大变动导致的投诉率大幅度上升特别值得关注，因此可以看出在当前的营销模式下公司的业务的快速增长使得客服部门在支持和配合方面出现了难以应对的困难，当然工作量的增加的必然会带来部门的人员数量的补充，但是新老员工的沟通问题、工作量的考核及标准、团队人员分工及人员工作的稳定性都会影响到客服团队对客户的服务质量及投诉数量，需要现在的客服团队在理

39、解公司战略目标及当前营销模式根据业务发展现状尽快去健全和完善相关部门制度。四、智联招聘公司营销模式的改进策略(-)营销模式改进的总体思路智联招聘公司从2010年幵始，实现了自成立以来14年的首次盈利，公司新任ceo来自于国际著名的咨询公司麦肯锡，面对公司未来的业务发展，管理高层们首次提出了将智联招聘打造成为中国最专业的网络招聘服务公司的发展方向，并计划于2014年在美国纳斯达克上市。中国最专业的网络招聘服务公司的营销模式体现在方向性、差异性和执行性三个层面，方向性是基于公司业务发展的战略目标，针对未来的网络招聘市场在品牌定位、产品提供、价格管理和推广方式上提出要求，确保做到公司良好的品牌形象及

40、行业领先的行业市场地位；产品差异性用于提炼公司现有产品及服务内容的usp，使得公司在与当前市场中的竞争对手同质化产品竞争中体现出差异性，最大可能的满足客户需求，保证公司产品及服务的市场品牌立于不败之地；执行性层面包括在改进后的营销模式下，营销人员及相关客服人员可以具备更加专业的服务技能，为客户提供高水准的专业服务。1、方向性层面在方向性层面中首先应当考虑的是智联招聘公司的市场定位，在当前的网络招聘行业中，处于领先型地位的前程无忧和中华英才网都希望利用本身积攒的企业客户资源及求职端个人资源将自己发展成为中国地区最大的网络招聘公司，但是采用的方式各不相同，前程无忧是希望通过做标准化产品，降低执行成

41、本，走低价产品路线达到目标；中华英才网则是希望通过国际性的企业合作，移植外来的行业服务理念及招聘技术，推广泊来的新产品达到领先目的。智联招聘的现有销售体系决定了智联招聘的营销模式为复合型的特点，复合型营销的特点表现为智联招聘的服务可以满足不同企业的不同需求，因此智联招聘公司营销模式的市场定位是国内企业人力资源定制化服务的提供商，定制化服务可以包括智联招聘的企业客户群服务，也可以包括智联招聘的求职端客户群服务，定制化服务模式的推出将突破智联招聘原有的线上服务收入为主，针对企业单向性营销的弊端，利用更加有竞争力的线下定制化服务赢得招聘端和求职端的认同。2、差异性层面差异性层面反映的智联招聘公司在改

42、进后的营销模式下其产品和服务相对于竞争对手所表现出来的独特卖点，即通过学习过的理论知识去提炼出智联招聘的usp，其过程可以分为以下几个阶段：阶段一：星星之火可以僚原。从1997年公司成立以来，智联招聘就一直在摸索中带领着中国的网络招聘行业发展，紧随其后的则是中华英才网，尽管当时报纸招聘形式正在逐步替代大型招聘会形式，但是网络招聘的趋势已经呈现出了星星之火。2000年3月，前程无忧公司成立，它是网络招聘行业中第一家同时推出报纸招聘服务和网络招聘服务的公司，前程无忧首选通过报纸招聘模式击跨了人才市场报和人才服务新干线等全国一、二线城市的主要报纸招聘服务公司，一举多得其相应市场份额，2003年获得到

43、日本最大的网络招聘公司recruit的融资后，在美国纳斯达克成功上市。接下来前程无忧果断的开始进行了招聘行业的行业革命，之后的几年联合智联招聘、中华英才网两家最早成立的网络招聘公司消灭了招聘市场上其他的中小规模报纸招聘公司，将中国招聘行业的市场从报纸招聘时代推进到了网络招聘时代。伴随而来的是前程无忧、智联招聘和中华英才网也分别壮大了自己在网络招聘行业中的地位，网络招聘服务模式的usp终于完全击败了报纸招聘服务，从2005年幵始中国网络招聘行业的三分天下的市场格局已经形成雏形；阶段二：在迎合行业发展的大趋势下寻找合适的产品定位。如果智联招聘的所有产品及服务处于中国网络招聘市场的垄断地位，那么对其

44、usp的提炼是没有任何意义的，同样如果智联招聘现有的产品及服务完全可以满足当前及未来市场扩张的发展需要时，是不需要做产品服务的usp提炼。而当前面临的实际情况是网络招聘行业市场格局已经基本形成，三大网络招聘公司产品服务特性基本重叠，产品及服务所提供的目标客户群体也同样重叠，因此突显产品服务特色，让产品服务更能满足当前网络招聘行业市场需求，公司的品牌竞争力更能去主导当前的需求风向，这是三大网络招聘公司需要去努力地目标；阶段三：清楚产品服务的本质，掌控体现产品差异化的努力方向。usp的特点是找出该产品服务与其他竞争对手的不同之处，即产品服务的特殊卖点，该卖点具有这些特质：包含特定的产品服务利益、其

45、独特性和唯一性与当前市场中使用的营销模式有关。是销售人员提供产品服务给到客户的第一主张，它的主要目的就是突破常规的注意力经济模式，实现客户个性化的专业服务的需要。usp的提炼，其目的就是更多的吸引目标客户的关注，给其留下深刻的印象，以为更多的“客户投币行为”服务企业的利润就是客户投币行为的结果。usp 般只包含企业产品服务竞争力的核心主张，它强调的是独特性、唯一性和领先性，具备独特性和唯一性的usp如果不能领先于同行业的其他竞争对手，这就意味着企业失去了在客户面前最有优势的一次呈现机会，竞争对手的仿效和超越速度将会完全霸占企业实践和研发的劳动果实，而能够做到这些，前提是该usp必须有其足够的支

46、撑体系。它来自于产品的竞争定位，是竞争定位的市场外在表现，是对公司产品服务所具有的与竞争企业产品或服务不同的优势选择。故而，智联招聘的usp的提炼方法和出路，就是对智联招聘公司的产品服务，比较于前程无忧、中华英才网等行业内其他公司的产品服务而发生的优势，这种优势可以进行市场外在表现方向的选择、塑造和提炼。阶段四：提炼产品服务的独特卖点需要建立在现有的营销模式基础上来考虑。智联招聘产品服务usp的提炼不应当去凭空的臆造，也不是空穴来风的灵感创意，更不是看似精妙实际盲目无效的短语组合，而应当有着严格的规划过程和推导过程。智联招聘的产品服务在过去的15年发展过程中，在不同的发展阶段，智联面对的竞争对

47、手也不尽相同，当然也存在着一些拍脑袋得出的、但却又是卓有成效的usp，究其原由，不外乎两种情况：一是基于长期实践经验，无意识分析的结果，这种方式，没有讨论的意义；二是碰巧，这种方式，把偶然当必然，更没有讨论的意义。智联招聘usp提炼前期的必须工作是公司的基本营销决策和公司的产品定位策略。公司的基本营销决策确立，确定了公司将会把一个细分市场作为自己的目标市场，从而决定了公司的客户和公司的竞争对手。而公司的产品定位策略则进一步限定了公司的客户和竞争对手。公司在确定了上述两方面之后，便可以着手规划详细的营销模式，包括usp的提炼，usp的提炼将会是该营销模式下重要的一个环节。usp的提炼，是对产生服

48、务需求的企业而言，其核心就是界定产品竞争定位中诉求定位的沟通点，找准了产品的市场定位，也就选对了企业服务对象的客户群。因此智联招聘产品服务的usp提炼的主要思想是领先于客户需求，并且智联招聘比企业更加熟悉中国的网络招聘市场的服务环境，这样接受服务的企业需求才能获得最大的满足。阶段五：智联招聘提炼其产品服务的usp的途径可以从产品属性角度、需求满足角度、应用环境角度、服务客体角度、竞争产品角度和相关产品的游离角度这六个方向进行设计提炼：1)从产品属性角度出发，即需要清楚具体到某一产品服务并对其所具备的属性要有清晰地了解，比如校园招聘服务，是属于一种项目类型的产品，它具备产品定制化程度高、产品分项

49、内容复杂、服务执行细节要求高、产品合作粘性强等特点；2)从客户需求满足角度出发，客户的需求包含显性需求和隐性需求，显性需求能够容易被营销人员识别但是未必会完全满足客户需要，隐性需求需要销售人员凭借一定的技能和经验去理解感悟，一旦需求成型，这将会实现目标客户的产品增值；3)从应用环境的角度出发，比如招聘流程外包服务可以突破传统网络招聘rpo的服务形式，举办专场招聘会的形式去服务企业，同时又能规避传统rpo服务所承担的结果保证风险；4)从服务客体角度出发，服务客体可以指定服务对象是特定企业，也可以指定服务对象是特定求职者，但不论是企业还是求职者都是基于一份需求来选择的智联招聘服务，因此充分发掘出双

50、方的usp呈现给对方都是有利于智联招聘服务usp的提炼；5)从竞争产品的角度出发，比如传统的网络招聘服务只是体现在职位发布和企业雇主品牌的展示，如何保证招聘效果是所有网络招聘公司思考的共同问题，如果有线下的一些服务配套线上的服务进行效果保证，这样的usp相信会有更多的企业希望关注；6)从产品服务类别游离的角度出发，突破现有的产品服务的局限，从客户需求的相关性和多样性入手，用创新的思路去引导客户形成一种独特的服务，并用专业的知识进行操作执行。阶段六：从路径到漏斗，usp提炼层层清晰，有效的usp，往往来自于其严谨的推导过程，可以依次为获取智联招聘产品服务资料、产品特性识别、提炼路径选择、目标us

51、p罗列、目标usp的基本评估和比较评估、usp内容修正和usp提炼完成这七个步骤。如图18所示，usp的提炼过程就如同一只漏斗，下端是许多层滤网，从漏斗的上端装入原始产品资料，然后顺次漏下、滤出，直到取得usp。第一层面：品牌体层面，如图之a项标注。品牌体陈述与目前许多企业在采用的事业部机制下统摄的产品类有相关性，但有本质的区别。品牌体层面体现的内容比较抽象和宏观，在实际应用上（往往为产品服务的应用环境或执行体现）更强调产品服务的相关性，以更加有利于在解决客户需求的层面上集中资源，在同行业的其他企业竞争对比中体现出智联招聘产品服务品牌的市场定位。智联招聘品牌体层面的usp是智联招聘所有产品服务

52、概念的基础，也是形成市场传播效应的基础。第二层面：产品大类层面，如图之b项标注（包括校园招聘服务、rpo服务和人才评价中心服务，rpo服务作为可提炼usp的主打产品大类，校园招聘服务和人才评价中心服务作为可延伸的目标提炼大类）。这一层面的产品服务可以理解为在智联招聘品牌体usp的产品服务体现形式之一。第三层面：产品的服务内容层面，如图19之c项标注。产品的服务内容是该产品大类的服务属性及其特点，目的在于建立产品服务在行业内的差异化形象，在客户理解其特点的基础上实现合作的共鸣。这一层面的usp是该产品大类对外推广的重点。销售人员需要根据客户的反映，抓住其关注点，然后在其产品大类usp的基础上再进

53、行服务内容层面usp的修正。第四层面：保障体层面，如图19之d项标注。保障体是紧密团结在智联招聘产品服务usp内容周围的执行保障服务，该服务一般体现为服务成功经验分享、服务执行承诺、服务执行满意度考核等形式，目的是树立智联招聘的专业服务形象，赢得客户合作信赖。阶段八：双重评估，使usp提炼结果理性直观。经提炼获得的usp是否有效、是否优秀，需要经过一番理论验证进行确认，否则这些usp般都只是主观的感觉性评估（基本评估），缺乏统一的和科学的比较评估方式。usp的基本评估包括：a、逆向思维：不要从产品本身开始，而应从预期客户脑子里的观念开始，采用换位思考的方式。因为产品服务本身的显著特点并不多见，即便有也未必真的符合客户需求，要用客户需求来发掘产品固有的价值点。更重要的是，改变人们的想法不容易，从人们固有的观念开始引导，则顺利得多。b、锁定目标：每一个产品都有相应的产品责任，也就是都有它自己的位置，或赢利或服务于形象建设等等，也有其主要的细分市场，usp应符合其目标，