项目监控过程

1、项目监控过程QMS-PMC-P-001版本：1.0发布时间：2007.8.15QMS-PMC-P-001 Page 1 of 15文件变更记录变更版本号日期变更类型（A*M*D）修改人变更摘要备注V0.12007-5-15A 创建草稿V1.02007-8-15M 正式版V1.0正式版*A - 增加 M - 修订 D - 删除QMS-PMC-P-001 Page 2 of 15 目 录1.目的72.范围73.术语定义74.角色职责74.1.项目成员74.2.项目经理74.3.中心/部门经理75.过程进入条件86.过程综述86.1.流程图86.2.过程说明87.过程活动97.1.跟踪分析项目/过程

2、状态97.1.1.输入97.1.2.活动描述97.1.2.1.填写项目个人周报97.1.2.2.监控项目/过程状态97.1.2.3.总结各监控项的监控情况和分析结果137.1.3.输出137.2.评审项目/过程执行情况147.2.1.项目组周例会147.2.1.1.输入147.2.1.2.活动描述147.2.1.3.输出157.2.2.管理月会157.2.2.1.输入157.2.2.2.活动描述157.2.2.3.输出167.2.3.里程碑评审167.2.3.1.输入167.2.3.2.活动描述167.2.3.3.输出177.3.问题处理规程177.3.1.输入177.3.2.活动描述187.

3、3.3.输出198.相关文件199.记录19QMS-PMC-P-001 Page 3 of 151. 目的提供项目实施过程的可视性和可控性，使项目管理者和项目有关的人员能在项目进展明显偏离项目计划时采取适当、有效的纠正措施。2. 范围2.1. 涉及部门 研发部2.2. 涉及业务项目的监督与控制活动。3. 术语定义PMC：Project Monitoring and Control（项目监控）4. 角色职责4.1. 项目成员 按时填报项目个人周报； 按时参加项目组周例会； 在项目例会中积极反映项目中的问题，并提出建议解决方法。4.2. 项目经理 组织召开项目组周例会； 验证项目个人周报中的数据；

4、 记录项目状态参数，监控项目和过程状态； 和上级领导交流项目及过程状态； 对发现的问题采取纠正措施并跟踪至结束。4.3. 高级经理/部门经理 监控项目和过程状态； 处理项目内部不能解决的问题。5. 过程进入条件项目计划书评审通过。6. 过程综述6.1. 流程图6.2. 过程说明 跟踪分析项目/过程状态：项目组成员每周五通过项目个人周报记录项目/过程状态数据，项目经理（或由其指派的人员）收集汇总项目组成员提供的数据，并对这些数据进行分析，项目经理总结项目/过程状态形成项目状态周报，并向高级经理/部门经理提交。 评审项目/过程执行情况：通过项目组周例会、里程碑评审的形式，监控项目进展，验证过程执行

5、情况，交流分析结果，发现问题，并根据问题的实际情况确定是否制定纠正措施。 问题处理规程：对于发现的问题，按照问题处理规程的要求，制订、实施纠正措施，验证效果，直到关闭。7. 过程活动7.1. 跟踪分析项目/过程状态7.1.1. 输入 项目计划书（包括项目计划产生的所有计划） 项目度量数据7.1.2. 活动描述7.1.2.1. 填写项目个人周报项目组成员（包括项目经理）每周记录个人所承担的任务按计划完成的情况，工作中遇到的问题等，用来反映个人工作量、任务进展情况以及其他项目实际状态的信息，将这些信息填入项目个人周报中，参见项目个人周报模板。项目组成员每周五下班前将项目个人周报提交给项目经理，并同

6、时提交至项目配置管理库开发库中的个人工作周报目录。项目个人周报中主要应记录以下内容： 个人本周任务完成情况：包括计划的任务是否按时完成，个人完成每任务时花费的工作量，用来反映项目进度、工作量及各过程任务完成情况等信息； 工作中遇到的问题：如人员配合方面的问题、资源配置（人力、物力）方面的问题、突发情况等，直接或间接的体现承诺、数据管理、风险、资源、项目干系人的情况。7.1.2.2. 监控项目/过程状态1、规模监控项目经理（或其指派人员）： 到编码前，每个大的阶段结束时，都应根据估算指南中的“估算项目规模”对规模进行重新估算（因项目规模是在系统需求完成后所进行的初始估算，因此如项目需求很清晰，在

7、需求分析完成后，项目经理可根据实际情况决定是否要进行重新估算），在需求有变更时，根据需求变更影响分析的结果确定是否需进行重新估算，将最新的估算值填入估算表单的相应位置，并采集到项目度量数据中； 按照QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存储规程V1.1中的要求进行项目规模相关数据的采集和存储； 按照QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存储规程V1.1要求对所采集的数据进行分析，判断偏差并分析偏差产生的原因以及可能对项目产生的影响，并根据分析情况给出建议的措施。 当偏差发生时，分析对工作量与进度的影响，根据工作量或进度的偏差处理方法，采取纠正措施。2、工作量监控项目经理（或其指派人员）

8、 按照QMS-MA-R-003 QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存储规程V1.1V1.1中的要求进行项目规模相关数据的采集和存储； 按照QMS-MA-R-003 QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存储规程V1.1V1.1“工作量数据”中的要求对所采集的数据进行分析，并根据分析的结果判断偏差并分析偏差产生的原因，以及可能对项目产生的影响，给出建议的措施。例如： 当偏差未达到域值（即重大偏差）时，分析偏差产生的原因及影响，并确定是否需采取纠正措施； 当偏差达到域值时，应调整进行计划。 域值人天3、进度监控项目经理（或其指派人员）， 按照QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存

9、储规程V1.1“项目进度”中的要求进行项目进度相关数据的采集和存储； 按照QMS-MA-R-003 度量数据收集分析存储规程V1.1“项目进度”中的要求对项目进度进行分析，判断偏差并分析偏差产生的原因以及可能对项目产生的影响，给出建议的措施。例如： 在每周的测量中，对照细化的开发计划，如偏差较小，分析偏差产生的影响，可由项目经理对阶段计划做细微调整，以消除偏差； 当偏差有可能导致重大偏差时，则根据测量分析的结果，应采取相应的纠正措施，避免重大偏差的发生； 当偏差达到域值（即重大偏差）时，应分析原因，并重新进行计划并评审。 域值15%4、软硬件资源监控项目经理（或其指派人员）每周五及每个里程碑前

10、查看项目计划中的资源计划。 在项目计划中的资源计划中规定的该软硬件资源的情况，分析该软硬件资源预计到位的时间，如预计到位时间不能满足使用需求，则将其填入问题列表中，并采取相应的纠正措施，按“7.3问题处理规程”的要求执行；如不能确定是否能按时到位，则将其列入QMS-RSKM-W-001 风险计划与跟踪表中，进行监控； 每个软硬件资源到位后，将该软硬件资源实际到位时间及实际配置填入项目计划中的资源计划的相应位置。 项目经理分析对资源的跟踪情况以及对项目产生的影响，考虑采取相应的措施。5、人员知识技能监控项目经理（或其指派人员）每周五、每个里程碑前查看问题列表。 对于需参加培训的人员或角色，需在培

11、训前一周，协调、确保其能够按时参加培训，如不能按时参加培训，则将其填入问题列表中，并采取相应的纠正措施；在培训结束后马上验证培训效果，并确定能否达到该角色所需的知识和技能要求，如不能达到要求，则将其填入问题列表，采取纠正措施； 对于采取指导性自学的情况，需在问题列表要求完成的时间之前进行验证，以确保如效果不佳，有足够的时间采取别的措施，以使其按期具备所需的知识和技能； 根据汇总的问题列表，比较到目前为止，项目人员应掌握的知识技能与实际掌握程度； 分析偏差对项目产生的影响，考虑采取相应的措施。6、监控项目风险项目经理（或其指派人员）每周五、每个里程碑前查看QMS-RSKM-W-001 风险计划与

12、跟踪表。 根据QMS-RSKM-W-001 风险计划与跟踪表，对项目风险情况进行分析，看有无新风险出现，原有的风险可能性、严重性及风险系数等有无变化，到目前为止就风险所采取的纠正措施及缓解措施是否有效等； 根据分析情况，并根据项目风险管理过程的要求，对QMS-RSKM-W-001 风险计划与跟踪表进行更新，并确定下一阶段需采取纠正或缓解措施的风险，做出相应安排； 当风险“发生”时（风险系数=0.8），需填写问题报告。7、项目承诺监控承诺的类型主要包括项目需求、交付日期等。项目经理应在每周及每个里程碑跟踪承诺的实现情况，包括：1） 查看需求的实现情况。对于需求的承诺，根据需求测量的数据，查看需求

13、有无变更；根据需求的进展状况，分析完成需求有没有问题；根据需求跟踪的情况，看需求是否都得到实现。2） 工作量及其他资源的投入情况。分析在本周或本里程碑内，公司对于项目总工作量及资源的投入有无变化，项目人力资源投入有无变化；根据7.1.2.2中工作量监控的结果，结合本月及本里程碑内项目工作量偏差统计分析的结果及资源（包括人力和设施）投入的实际状况，分析总工作量是否会有变化，有无偏差等。3） 对于项目进度及交付日期的承诺。分析在本周或本里程碑内，有无因客户或公司要求而对项目交付日期发生变化；根据7.1.2.2中进度监控的结果，结合项目进度偏差统计分析的结果，分析本月及本里程碑内有无项目进度方面的偏

14、差，这些偏差会否导致交付日期方面承诺的变更，并分析当前进度状况对本阶段任务的完成时间及最后交付日期的影响。4） 根据7.1.2.2中项目风险监控的结果，分析当前项目的风险状况，分析会不会因项目的风险变化（包括新增的风险及以前没有考虑到的风险），而对项目承诺造成影响，并影响承诺的实现，有无影响需求的风险，有无影响项目工作量及人力资源投入的风险，及有无可能影响项目进度和交付日期的风险。5） 根据上述四项的情况，综合分析他们之间的关系，识别项目的承诺是否会有变更，确定项目承诺能否实现，及实现承诺需讨论或解决的问题。根据项目需求（功能）、项目的总工作量及项目交付日期之间的关系，并结合上述四项的分析结果

15、，分析承诺之间的影响，看会不会因一个承诺的变化而影响到另一个承诺的实现。需求、总工作量及交付日期之间是一个三角的关系，根据需求及功能情况，可决定项目的规模，项目规模与平均生产率相乘可得到项目的总工作量，项目的总工作量进行分解后，可得到项目的进度，并最终得到项目的交付日期。如果技术性能需求提高，则必须要增加人力资源的投入或延迟交付日期；如果进度要求提前，则必须降低技术性能需求或增加人力资源投入；如总工作量投入减少或人力资源投入减少，则必须降低技术性能要求或延迟交付日期。将上述监控及分析的结果记录在项目状态周报及项目里程碑报告中，提交高级管理者（见7.1.2.3）。如有问题，则纳入“问题处理规程”

16、进行处理。8、监控数据管理项目经理（或其指派人员）每周五查看配置库管理报告； 监控所有的数据项是否按计划产生入库，且由专人负责； 检查本周的数据项信息变更是否及时在配置库管理报告中得到更新； 如发现问题，则纳入项目周例会进行讨论；9、监控项目干系人项目经理（或其指派人员）每周五、每里程碑结束时，查看干系人介入计划， 考虑未来一周、下一里程碑内，项目干系人能否按时参加所规定的活动，并协调确保其能够按时，如项目干系人不能按时参加相关活动，则将其作为一个问题，纳入“问题处理规程”，必要时提请高级管理者解决，如项目干系人有更换，且其知识和技能不符合要求，则需适时更新干系人介入计划干系人沟通协调计划 同

17、时总结项目干系人参与项目活动的实际时间，和未按时到位的项目干系人，填入表格干系人介入计划的相应位置。（项目计划书 模板中记录 干系人介入计划 介入的实际时间）7.1.3. 输出 项目个人周报 项目状态周报 项目里程碑报告 问题列表7.2. 评审项目/过程执行情况应采用以下二种会议方式交流项目及过程执行情况：会 议 类 别参 与 者召开时间输 入输 出项目组周例会项目经理项目组成员PPQA人员（定期）配置管理人员测试人员每周项目状态周报问题列表问题报告问题列表里程碑评审高级经理/部门经理项目经理项目组成员PPQA人员配置管理人员测试人员用户里程碑里程碑报告评审报告会议纪要问题列表7.2.1. 项

18、目组周例会7.2.1.1. 输入 项目状态周报 问题列表及问题报告7.2.1.2. 活动描述项目组周例会活动包括：总结上周项目工作情况，了解项目进展情况，及时发现项目执行中的问题，制定纠正措施，并将项目内部不能解决的问题向高级经理汇报。会议要求如下：1 项目经理每周定期召开项目组周例会，项目组成员，PPQA人员（定期参加）、配置管理人员、测试人员（必要时）参加例会；2 项目经理应组织项目成员讨论以下内容：讨 论 内容详 细 说 明1总结上周工作情况由项目组成员汇报上周的任务完成情况、技术状态及需要解决的问题，项目经理根据项目个人周报、阶段计划及实际的工作成果进行验证；2讨论问题解决情况项目经理

19、组织对上周发现的问题，及以前发现的问题，的处理结果进行讨论，如：共有多少问题，处理了多少，遗留多少，有没有困难或问题等；其他讨论项目组认为有必要在会上讨论的其他问题安排本周工作项目经理对本周工作进行安排，根据需要细化进度。3 参会人员对上述内容进行讨论后，确定需要解决的问题，并对问题的解决责任人进行确定，问题责任人在会后对问题进行分析解决，按照“问题处理规程”进行处理4 在项目例会结束的时候，由项目经理项目状态周报，按配置管理相关要求存入配置库中，并发布给与会者及其他相关人员，包括项目组成员、配置管理人员、PPQA人员、测试人员（必要时）、高级/部门经理；7.2.1.3. 输出 项目状态周报7

20、.2.2. 里程碑评审7.2.2.1. 输入 里程碑报告7.2.2.2. 活动描述里程碑评审的目的是，总结本阶段项目工作情况，及时发现项目执行中的问题，制定纠正措施，由高级/部门经理决策项目本阶段能否结束，能否进入下一阶段。会议要求如下：1 项目经理根据项目计划在项目里程碑处组织正式的里程碑评审，高级/部门经理、项目PPQA人员、项目组成员、配置管理人员、测试人员、用户（必要时）及其他相关人员参加评审；2 项目经理提前2天发通知与会人员参加评审； 3 项目经理提前准备评审内容和要求。评审对象是里程碑报告。4 项目经理应组织与会者讨论以下内容：评审 项 目详 细 说 明1总结并评价本阶段项目情况

21、项目经理根据里程碑报告、及每里程碑在项目/过程状态跟踪中确定的需要在里程碑会上进行汇报和讨论的问题，如项目规模、工作量、进度、项目风险、承诺、本里程碑技术实现状况、当前需求与计划的一致性情况（重新估算后）等向高级/部门经理进行汇报。并提出进行讨论，见7.1.2.2监控项目/过程状态。高级/部门经理，根据提前监控确定的需要进一步了解的内容，进行了解和讨论，见7.1.2.3。2问题解决情况讨论中心/部门经理组织对以前发现问题的处理结果进行讨论，如：共有多少问题，处理了多少，遗留多少，有没有困难或问题等3评审项目开发计划与会者评审项目计划中的各项活动是否完成，计划与实际执行是否有重大偏差，下一里程碑

22、的计划能否按时完成等。4评价各过程域执行情况项目PPQA人员汇报各过程域执行中的问题和改进建议。中心经理验证PPQA过程产生的不符合项是否已处理。5其他其他认为需在会上讨论的问题6高级经理决策与会者讨论，形成一致意见，并由高级/部门经理决策项目是否可以进入下一阶段。5 参会人员对上述内容进行讨论后，确定需要解决的问题，并对问题的解决责任人进行确定，问题责任人在会后对问题进行分析解决，按照“问题处理规程”进行处理；6 项目经理指定人员作评审报告，发布给与会者及其他相关人员，并存入配置库。7.2.2.3. 输出 评审报告7.3. 问题处理规程7.3.1. 输入 会议纪要 问题列表 里程碑会议的评审报告7.3.2. 活动描述1 对于在评审中及项目平时执行过程中所发现的所有项目内问题（不包括PPQA人员发现的不符合问题），则由项目经理指定问题责任人进行解决，如该问题不能在24小时内解决，由项目经理或其指派人员给出问题编号，记录在问题列表中；2 由问题责任人对问题进行分析后，制定纠正措施，经项目经理批准后，进行问题解决，其中对于不能在四个工作日内解决的较大的问题，问题的责任人需生成问题报告；分析问题原因，制定纠正措施，