银行支行电子银行业务发展经验交流材料

1、积跬步至千里 汇小流成江海银行支行电子银行业务发展经验交流材料支行地处市中心城区区，辖属地域广、网点多。近几年随着“依托主城区，建设新”发展战略的实施，房地产行业的迅速发展，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为我行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性

2、化需求、合理配置网点资源、提升经营效益的特点。我行果断选择将发展电子银行业务作为全行优先发展的重点业务，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。截至2010年6月，我行实现电子银行业务收入209万元，同比增幅423%，占全行中间业务收入23%。电子银行业务大部分指标在全省县级支行中名列前茅：网上银行交易手续费收入排名第一，企业网银注册客户数、支付通客户数和交易额排名第二，手机信使客户数和服务费收入排名第三，电子渠道交易占比达到58.26%，高于全省平均水平17个百分点。与2006年相比，个人网银客户数增长了10倍，交易额增长了

3、6倍；企业网银客户数增长了11倍；手机信使客户数增长了115倍。统一认识 准确定位“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2007年起，支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是

4、单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。在市场细分和客户分类经营的基础上，支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，分管副行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用；领导小组下设推广小组，以客户部经理、营业网点负责人为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。在纵向上，从电子银行产品经理延伸到网点，建立了网点柜员客户经理产品经理的分层营销队伍，网点柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户

5、；客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户；网点负责人重在营销高端客户，协调产品经理维护高端客户。健全的组织体系有效改变了依靠少数人营销而形成的电子银行业务发展良莠不齐的状况，实现了各项产品齐头并进的良性发展。整体规划 系统推进第一阶段是“跑马圈地”阶段。一方面，农行电子银行业务起步较晚，比其它电子银行业务发展较早的同业先进行已经落后一大步；另一方面，推广初期注册网点较少，市场认知度和影响面不够，“旧时王谢堂前燕”，依然未能“飞入寻常百姓家”。从占领市场和推广产品的角度，20072008年，支行采取用“量”迅速扩张市场的策略，“跑马圈地”，抢占市场份额和有利的市场位置，完成“金e顺”品牌传播

6、目标。第二阶段是“破茧成蝶”阶段。2008年末，在电子银行市场迅速扩张、电子用户快速膨胀的情况下，电子渠道动户率、使用量偏低，功能使用缺乏深层次挖掘等问题日益成为业务发展的瓶颈，支行果断将电子银行业务推广深入到第二阶段。这阶段的工作重心从“量”的扩张转变为“质”的提升，重在提高电子银行动户率，提升电子渠道交易量，扩展功能使用，实现电子银行业务的有效发展。第三阶段是“因需而变”阶段。本阶段，支行通过全员素质的提高与专业部门、前后台人员的协调合作，大规模推广个性化、高附加值的电子金融服务。根据客户经营状况、资金管理特点和金融服务需求，为客户量身定制，提供个性化、全方位的金融服务方案，满足中高端客户

7、在结算、融资和理财等方面的个性化需求。差别服务 分类营销支行结合区域市场环境特征和市场发展趋势，根据客户消费心理和行为方式进一步细分目标客户市场，针对不同类型的客户群体推介和包装相应产品和功能，实现客户定位与业务定位、客户贡献与资源配置的有机结合。在低端客户中，对于企业低端客户，尤其是小微企业客户，主打对公电话银行、企业网银体验版等渠道，主推网银体验版的查询、对账及网银代发工资功能；对于个人低端客户，重点推介个人电话银行、atm、自助终端等渠道，主推汇款、转账、缴费等功能，提供标准化服务，节约经营成本。在中高端客户中，对于优质企业客户、网银体验版的常用客户及柜面交易量大户，主打企业网银专业版，

8、主推账户管理、收款管理、付款管理、财务管理等增值功能；对于个人客户，重点推荐个人网银证书版，主推大额、批量资金支付、网上理财及各类付费增值服务功能，以电子产品稳定、拓展、提升中高端客户忠诚度和贡献度。我行在电子银行业务推广过程中，“八仙过海，各显神通”，创造性地开展了形式多样、成效显著的营销活动。一是柜面营销。为了充分发挥基层柜员独特的营销优势，在全行开展了“多说一句话”活动，扭转了网点柜员埋头受理、机械操作的局面，引导柜员在受理业务的同时，善于捕捉客户需求，将我行电子自助产品、功能向客户进行简单推介和引导，并向客户经理有效输送客户，从而形成了网点柜员发现客户，客户经理发展客户，网点与客户中心

9、相互支撑、相互协作的营销局面。二是组合营销。我行以电子银行产品撬动支行业务的全面发展。对于个人低端客户，支行整合了基于金穗卡的atm、自助终端、电话银行等汇款转账功能的“724系列产品”；对于个人中高端客户，支行主推个人网银证书版手机信使贷记卡理财产品+个贷按揭等产品套餐；对于对公低端客户，推广对公电话银行企业网银体验版金穗支付通；对于对公中高端客户，主推企业网银专业版贷款业务国际结算资金理财等综合一揽子服务。这些产品包基本涵盖了客户结算、资金、管理等需求，延伸了网上银行的特色产品和特色服务，打造了集金融交易、代理销售、理财服务、电子商务和营销推介于一体的综合服务平台。三是批量营销。作为一种事

10、半功倍的营销形式，几年来，支行不遗余力地推动批量营销工作。一方面，支行利用推介会、客户联谊会、知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，宣传顾客看重的核心价值，推介电子银行的强大功能和可靠的安全保障，进行批量营销；另一方面，支行实行电子银行产品“四进”策略，即进高校、进市场、进园区、进社区，开展面对面的宣传演示，让客户全面、直观地了解我行电子银行产品的业务功能、安全保障和使用方法，提高客户的认知度。队伍培养 核心提升员工是组织的核心价值，是竞争力提升的决定因素。支行高度重视对员工进行电子银行培训，力图打造一支能征善战的销售队伍。几年来，支行持续不断地对管理人员、产品经理、客户经理、一般柜

11、员等营销群体进行针对性培训，采用“集中培训、现场实习、课后作业、动态考试”的培训模式，从产品功能业务操作流程实践操作，紧扣柜面业务受理流程，注重培训内容的实用性和可操作性，收到了十分良好的成效。一是对管理人员、产品经理，进行电子银行与经营理念、战略转型的培训，使其认识到电子银行对柜面业务的拉动、互补和支撑作用，熟练掌握电子银行各种产品功能，提高对优质客户和高端客户的推广应用能力。二是对客户经理、营销柜员，重点培训电子银行产品、功能，适合的客户群体以及为客户带来的核心价值，提高其营销技巧和操作技能，提高个性化、差异化服务水平，总结典型案例及发现问题快速反映的能力。三是对网点一般柜员，重点进行电子

12、银行产品基本功能的培训，使其能够在柜面快速受理业务，对客户进行简单推介和引导，向营销柜员有效输送客户。业务推广 成效显著经过几年来的摸索和实践，支行电子银行业务取得了突飞猛进的发展，电子渠道使用率大幅提高，网点客户分流工作成效显著，客户分类经营、分层服务效果彰显。一是员工观念得到根本性转变。电子银行业务推广以“随风潜入夜，润物细无声”的方式，使员工的销售意识与销售习惯在不知不觉中得到了提高与完善，改变了员工重融资、重操作、轻结算、轻销售的陈旧观念，使客户分类经营的发展战略在员工思想中得到渗透。电子渠道推广已由一种理念转变为一种行动，由行动转化为一种习惯，最终形成支行的一种营销文化，并深入了人心。二是综合竞争力明显提升。电子银行业务的发展，不仅极大地分流了柜面普通客户，提升了中高端客户的满意度、忠诚度与贡献度，使网点资源的使用效率与效益大大提高，拓宽了支行中间业务的收入渠道；更重要的是，支行以电子银行业务为支点，撬动了负债业务、信贷业务、理财业务等多项业务的全面发展，从而提高了支行的综合竞争力。三是内部管理水平全面提高。由于电子银行业务的迅猛发展，支行逐步摆脱了柜面业务处理压力大、管理人员无暇分身，网点粗线条管